绩效评核与改善课件

绩效评核与改善课件學習目標說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因找出有效評核計劃的特性描述不同的評核資訊來源說明績效評估的各種方法簡要說明有效的績效評核面談特性2學習目標說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平評估較重視短期成就，而不是長期的改善和學習績效評估只對極端有用，即只在評估高度效能或高度無效能的員工時才有用，而為數眾多的中間員工並不太有用有些人主張績效評估並不鼓勵團隊工作，因為太重視個人的成就，以自我為焦點，而不是以團隊為焦點3您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平3績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應產生最適於工作要求的員工績效評核決定訓練的需求訓練和發展訓練和發展能幫助達成績效目標績效評核是決定薪資的一個因素薪資给付管理薪資會影響績效評核績效評估判斷招募之效果招募求職者的品質決定績效標準績效評核為個人行動辯護勞工關係績效標準和方法應經過協商4績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應產生績效評核評核計畫管理性發展性薪資決策的基礎（績效薪）個人評估工作評價EEO/AA的指示訓練職涯規劃5績效評核評核計畫管理性發展性薪資決策的基礎（績效薪）個人評估績效評核的目的6績效評核的目的6評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持不清楚的績效標準評等者的偏見流於形式計劃的目的有所衝突7評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持7關於評核的管理議題相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少或根本沒有好處管理者不喜歡評核面談時的對質管理者非常不擅長提供評核的回饋評核判斷的角色與協助員工發展的角色相衝突8關於評核的管理議題相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少常見的評核問題9常見的評核問題9讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理者不重視評核管理者未準備管理者不夠誠實和誠懇員工沒收到回饋對員工發展的討論無效率措辭模糊績效評核失敗，因為…10讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理建立績效標準實際績效績效的衡量有效的評價區域不當的準則:

影響評核衡量的元素，不是實際績效的一部份策略的相關性:

績效標準與組織目標和競爭力的連結程度準則的不足:

無法衡量實際績效的層面信度:

不同評等者和不同的時間衡量的一致性11建立績效標準實際績效績效的衡量有效的評價區域不當的準則:影策略的相關性標準和策略目標相關的程度準則的不足標準涵蓋員工全部職責範圍的程度不當的準則績效能力不受外控因素的影響信度(一致性)標準是量化、可測量而穩定的，績效標準的特性12策略的相關性標準和策略目標相關的程度準則的不足標準涵蓋員工全遵守法律Brito對抗Zia最高法院規定績效評核如同甄選程序一樣，必須遵守同樣的有效性準則AlbemarlePaperCompany對抗Moody最高法院發現員工拒絕接受標準模糊、以每位監督者自我詮釋的方式來評核13遵守法律Brito對抗Zia13績效評核的法律指導綱要績效標準必須與工作有關評核之前應發給員工一份工作標準的書面影本管理者必須能觀察到要評分的行為監督者應接受訓練，以便正確地使用評核表

組織應與員工公開討論評核的問題，並提供輔導和指導，以改良績效

良好的程序必須建立在讓員工表達對評核的不滿14績效評核的法律指導綱要績效標準必須與工作有關14評核的各種來源團隊成員自己部屬監督者同儕顧客15評核的各種來源團隊成員自己部屬監督者同儕顧客績效評估的來源管理者/監督者評核監督者評核員工，並由監督者的上司檢閱.自我評核由員工評估自己，通常在績效面談之前先填好評核表部屬評核由部署評估管理者，較適用於發展性目的16績效評估的來源管理者/監督者評核16績效評估的來源同儕評核由同事相互評估，並彙整成一份評分結果，提供監督者作最後評核使用團隊評核基於全面品質管理原則，評估團隊績效而非個人績效顧客評核使用內部和外部的顧客評核17績效評估的來源同儕評核17評核的各種來源監督者部屬同儕團隊顧客自己18評核的各種來源監督者部屬同儕團隊顧客自己18360度評核的優缺點優點系統內容較豐富，因為資料是從不同觀點收集來的資訊的品質較佳(參與評估人員的品質比數量重要)強調內部/外部顧客和團隊，與TQM互補可以減低誤差和偏見，因為回饋來自於許多人，而非單一個人由同儕和其他人那裡得到的回饋，可以增加員工的自我發展資料來源:CompiledfromDavidA.Waldman,LeanneE.Atwater,andDavidAntonioni,“Has360-DegreeFeedbackGoneAmok?”AcademyofManagementExecutive12,no.2(May1998):86–94;BrucePfau,IraKay,KennethNowak,andJaiGhorpade,“Does360-DegreeFeedbackNegativelyAffectCompanyPerformance?”HRMagazine47,no.6(June2002):54–59;MauryPeiperl,“Getting360-DegreeFeedbackRight,”HarvardBusinessReview79,no.1(January2001):142–47;JackKondrasuk,MaryRiley,andWangHua,“IfWeWanttoPayforPerformance,HowDoWeJudgePerformance?”JournalofCompensationandBenefits15,no.2(September/October1999):35–40;MaryGraybill,“FromPapertoComputer,”TheHumanResourceProfessional13,no.6(November/December2000):18–19;DavidW.Bracken,LynnSummers,andJohnFleenor,“High-Tech360,”TrainingandDevelopment52,no.8(August1988):42–45;GaryMeyer,“PerformanceReviewsMadeEasy,Paperless,”HRMagazine45,no.10(October2000):181–84.19360度評核的優缺點優點資料來源:Compiledfro360度評核的優缺點缺點因結合所有資料，此系統相當複雜若員工感到評估者有串通之嫌，回饋將具有脅迫甚至引起憤怒意見可能有衝突，雖然從各自觀點來看都是正確的系統需要訓練以有效運作員工可能會串通或有賭博行為，而使評估無效若評估是以匿名方式進行，則這些參與評核者可能無法信任圖表6.5b資料來源:CompiledfromDavidA.Waldman,LeanneE.Atwater,andDavidAntonioni,“Has360-DegreeFeedbackGoneAmok?”AcademyofManagementExecutive12,no.2(May1998):86–94;BrucePfau,IraKay,KennethNowak,andJaiGhorpade,“Does360-DegreeFeedbackNegativelyAffectCompanyPerformance?”HRMagazine47,no.6(June2002):54–59;MauryPeiperl,“Getting360-DegreeFeedbackRight,”HarvardBusinessReview79,no.1(January2001):142–47;JackKondrasuk,MaryRiley,andWangHua,“IfWeWanttoPayforPerformance,HowDoWeJudgePerformance?”JournalofCompensationandBenefits15,no.2(September/October1999):35–40;MaryGraybill,“FromPapertoComputer,”TheHumanResourceProfessional13,no.6(November/December2000):18–19;DavidW.Bracken,LynnSummers,andJohnFleenor,“High-Tech360,”TrainingandDevelopment52,no.8(August1988):42–45;GaryMeyer,“PerformanceReviewsMadeEasy,Paperless,”HRMagazine45,no.10(October2000):181–84.20360度評核的優缺點缺點圖表6.5b資料來源:Compi360度評核系統之安全措施確保匿名讓參與評估者負有責任防止系統「賭博」運用統計步驟找出和確定誤差21360度評核系統之安全措施確保匿名21訓練評核者近期誤差過寬或過嚴的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤差類我誤差對比誤差22訓練評核者近期誤差過寬或過嚴的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤評估者誤差集中趨勢誤差所有員工都得到平均分數的一種評分誤差過寬或過嚴的誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評分者給予員工過高或過低的分數近期誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評估的基礎大多以員工近期的行為表現為主，而不是考量整個考核期間的行為23評估者誤差集中趨勢誤差23評估者誤差對比誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於一位員工和之前其他員工的績效相比之下，相對較高或較低的偏誤類我誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評核者膨脹對員工的評價，只因為和該員工有共同的背景24評估者誤差對比誤差24回饋訓練績效面談不僅提供給員工其評估結果的知識可以使許多管理者和員工討論當前的問題定訂未來的目標訓練技能有效溝通診斷績效問題的根本原因設定目標和方針25回饋訓練績效面談25績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標準尺度強迫選擇法論文評核法特徵法是用來衡量員工擁有被視為對工作或組織有重要性的某些特質如可靠性、創造性等優點：這些方法較易發展缺點：這些特徵可能較模糊和主觀26績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標準尺度強迫選擇法績效評核方法：特徵法圖解評等尺度績效評核特徵法的一種，評估者根據員工的各種特徵或特質評估其達到的尺度水準混合標準尺度法績效評核特徵法的一種，類似其他的評等尺度方法，但以和標準做比較為基礎(比標準更好，和標準相同或比標準更差)27績效評核方法：特徵法圖解評等尺度27圖解評等尺度法的範例28圖解評等尺度法的範例28混合標準尺度的範例29混合標準尺度的範例29績效評核方法：特徵法強迫選擇法績效評核特徵法的一種，要求評估者從陳述句中做出選擇，以區別成功與不成功的績效論文評核法要求評估者寫一份報告，詳加描述員工的行為30績效評核方法：特徵法強迫選擇法30績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等尺度法行為觀察尺度法行為法是具體描述工作上應該有或不應該有哪些行為，這些方法有助於提供員工發展性的回饋31績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等績效評核方法：行為法重要事件法找出促使工作成功的重要工作任務的一種工作分析方法行為加註評等尺度法由一系列的垂直尺度所組成，每一個都是重要的工作績效構面行為觀察尺度法衡量員工每個行為的出現頻率32績效評核方法：行為法重要事件法32市立消防公司使用BARS的例子資料來源:AdaptedfromLandy,Jacobs,andAssociates.Reprintedwithpermission.滅火策略:火的特性知識高中低早在任何人之前發現失火正確評估滅火的最佳切入點能利用煙的類型判斷火的類型了解基本的火力學無法由觀察火焰的顏色辨別火的類型

不能找出起火點儘管有閃光或其他觸媒信號的出現，還是無法變化滅火策略33市立消防公司使用BARS的例子資料來源:Adaptedf行為觀察尺度的範例34行為觀察尺度的範例34績效評核方法：結果法目標管理由員工和管理者共同設定目標，以員工達成這些目標為基礎來評估員工績效的一種管理哲學35績效評核方法：結果法目標管理35在目標管理計劃下的績效評核目標管理步驟1

組織目標和衡量指標

步驟2

部門目標和

衡量指標

步驟7

組織績效的

檢視

步驟6

最後檢視

步驟5

隨時檢視

步驟5b提供新的目標和衡量指標

步驟5a刪除不適當目標/衡量指標步驟3A監督者列出部署的目標和衡量指標

步驟3B部屬提出目標和衡量指標

步驟4一致同意的目標和衡量指標

36在目標管理計劃下的績效評核目標管理步驟1

組織目標和衡量指平衡計分卡資料來源:RobertKaplanandDavidNorton,“StrategicLearningandtheBalancedScorecard,”Strategy&Leadership24,no.5September/October1996):18–24.為了達成我們的願景，我們應該如何表現給顧客看?為了獲得財務成效，我們應該如何表現給股東看?為了使股東和顧客滿意，我們應該精進哪些營運流程?為了達成我們的願景，我們如何加強變革和績效改善的能力?顧客目標衡量標的主動學習和成長目標衡量標的主動財務目標衡量標的主動內部營運流程目標衡量標的主動

願景和

策略

37平衡計分卡資料來源:RobertKaplanandD資料來源:RobertKaplanandDavidNorton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(January–February1996):75–85.個人計分卡38資料來源:RobertKaplanandDavid各種評核方法的摘要

優點缺點特徵法便宜有意義容易使用潛在誤差對諮商幫助不大對獎酬分配沒有幫助對升遷決策沒有幫助行為法具體的績效構面員工接受有助於回饋獎酬和升遷是公平的花時間成本高評分誤差結果法主觀偏誤較低員工接受個人績效連結組織績效鼓勵設定目標對升遷決策有幫助花時間專注於短期不當準則準則不足39各種評核方法的摘要評核面談的類型述說和傾聽評核面談類型述說和宣導問題解決—將焦點集中在問題解決和員工發展上40評核面談的類型述說和傾聽評核面談類型述說和宣導問題解決—將焦要求自我評估表達欣賞評核面談之指導原則給予支持持續追蹤建立目標焦點在解決問題盡量不批評要求參與改變行為41要求自我評估表達欣賞評核面談之指導原則給予支持持續追蹤建立目影響績效的因素績效=f(能力，激勵，環境)動機職涯抱負員工衝突挫折公平/滿意目標/期望

環境設備/物料工作設計經濟狀況工會規則與政策管理階層的支持法律和規定能力技術能力人際的技能問題解決的技能分析的技能溝通的技能體能的限制42影響績效的因素績效=f(能力，激勵，環境)動機環境能力績效診斷資料來源:ScottSnell,CornellUniversity.43績效診斷資料來源:ScottSnell,Cornell每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。11:43:3911:43:3911:4312/29/202211:43:39AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2211:43:3911:43Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。11:43:3911:43:3911:43Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2211:43:3911:43:39December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日11:43上午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。29十二月202211:43:39上午11:43:3912月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月2211:43上午12月-2211:43December29,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2911:43:3911:43:3929December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。11:43:39上午11:43上午11:43:3912月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2211:4311:43:3911:43:39Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2911:43:39Thursday,December29,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2911:43:3912月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-绩效评核与改善课件學習目標說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因找出有效評核計劃的特性描述不同的評核資訊來源說明績效評估的各種方法簡要說明有效的績效評核面談特性46學習目標說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平評估較重視短期成就，而不是長期的改善和學習績效評估只對極端有用，即只在評估高度效能或高度無效能的員工時才有用，而為數眾多的中間員工並不太有用有些人主張績效評估並不鼓勵團隊工作，因為太重視個人的成就，以自我為焦點，而不是以團隊為焦點47您對績效評估的看法評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平3績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應產生最適於工作要求的員工績效評核決定訓練的需求訓練和發展訓練和發展能幫助達成績效目標績效評核是決定薪資的一個因素薪資给付管理薪資會影響績效評核績效評估判斷招募之效果招募求職者的品質決定績效標準績效評核為個人行動辯護勞工關係績效標準和方法應經過協商48績效評核與其他HRM功能績效評核合理化甄選功能甄選甄選應產生績效評核評核計畫管理性發展性薪資決策的基礎（績效薪）個人評估工作評價EEO/AA的指示訓練職涯規劃49績效評核評核計畫管理性發展性薪資決策的基礎（績效薪）個人評估績效評核的目的50績效評核的目的6評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持不清楚的績效標準評等者的偏見流於形式計劃的目的有所衝突51評核計劃失敗的原因缺乏高階管理的資訊和支持7關於評核的管理議題相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少或根本沒有好處管理者不喜歡評核面談時的對質管理者非常不擅長提供評核的回饋評核判斷的角色與協助員工發展的角色相衝突52關於評核的管理議題相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少常見的評核問題53常見的評核問題9讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理者不重視評核管理者未準備管理者不夠誠實和誠懇員工沒收到回饋對員工發展的討論無效率措辭模糊績效評核失敗，因為…54讓我們來計算一下績效的獎賞不足管理者缺乏資訊缺乏評核技巧管理建立績效標準實際績效績效的衡量有效的評價區域不當的準則:

影響評核衡量的元素，不是實際績效的一部份策略的相關性:

績效標準與組織目標和競爭力的連結程度準則的不足:

無法衡量實際績效的層面信度:

不同評等者和不同的時間衡量的一致性55建立績效標準實際績效績效的衡量有效的評價區域不當的準則:影策略的相關性標準和策略目標相關的程度準則的不足標準涵蓋員工全部職責範圍的程度不當的準則績效能力不受外控因素的影響信度(一致性)標準是量化、可測量而穩定的，績效標準的特性56策略的相關性標準和策略目標相關的程度準則的不足標準涵蓋員工全遵守法律Brito對抗Zia最高法院規定績效評核如同甄選程序一樣，必須遵守同樣的有效性準則AlbemarlePaperCompany對抗Moody最高法院發現員工拒絕接受標準模糊、以每位監督者自我詮釋的方式來評核57遵守法律Brito對抗Zia13績效評核的法律指導綱要績效標準必須與工作有關評核之前應發給員工一份工作標準的書面影本管理者必須能觀察到要評分的行為監督者應接受訓練，以便正確地使用評核表

組織應與員工公開討論評核的問題，並提供輔導和指導，以改良績效

良好的程序必須建立在讓員工表達對評核的不滿58績效評核的法律指導綱要績效標準必須與工作有關14評核的各種來源團隊成員自己部屬監督者同儕顧客59評核的各種來源團隊成員自己部屬監督者同儕顧客績效評估的來源管理者/監督者評核監督者評核員工，並由監督者的上司檢閱.自我評核由員工評估自己，通常在績效面談之前先填好評核表部屬評核由部署評估管理者，較適用於發展性目的60績效評估的來源管理者/監督者評核16績效評估的來源同儕評核由同事相互評估，並彙整成一份評分結果，提供監督者作最後評核使用團隊評核基於全面品質管理原則，評估團隊績效而非個人績效顧客評核使用內部和外部的顧客評核61績效評估的來源同儕評核17評核的各種來源監督者部屬同儕團隊顧客自己62評核的各種來源監督者部屬同儕團隊顧客自己18360度評核的優缺點優點系統內容較豐富，因為資料是從不同觀點收集來的資訊的品質較佳(參與評估人員的品質比數量重要)強調內部/外部顧客和團隊，與TQM互補可以減低誤差和偏見，因為回饋來自於許多人，而非單一個人由同儕和其他人那裡得到的回饋，可以增加員工的自我發展資料來源:CompiledfromDavidA.Waldman,LeanneE.Atwater,andDavidAntonioni,“Has360-DegreeFeedbackGoneAmok?”AcademyofManagementExecutive12,no.2(May1998):86–94;BrucePfau,IraKay,KennethNowak,andJaiGhorpade,“Does360-DegreeFeedbackNegativelyAffectCompanyPerformance?”HRMagazine47,no.6(June2002):54–59;MauryPeiperl,“Getting360-DegreeFeedbackRight,”HarvardBusinessReview79,no.1(January2001):142–47;JackKondrasuk,MaryRiley,andWangHua,“IfWeWanttoPayforPerformance,HowDoWeJudgePerformance?”JournalofCompensationandBenefits15,no.2(September/October1999):35–40;MaryGraybill,“FromPapertoComputer,”TheHumanResourceProfessional13,no.6(November/December2000):18–19;DavidW.Bracken,LynnSummers,andJohnFleenor,“High-Tech360,”TrainingandDevelopment52,no.8(August1988):42–45;GaryMeyer,“PerformanceReviewsMadeEasy,Paperless,”HRMagazine45,no.10(October2000):181–84.63360度評核的優缺點優點資料來源:Compiledfro360度評核的優缺點缺點因結合所有資料，此系統相當複雜若員工感到評估者有串通之嫌，回饋將具有脅迫甚至引起憤怒意見可能有衝突，雖然從各自觀點來看都是正確的系統需要訓練以有效運作員工可能會串通或有賭博行為，而使評估無效若評估是以匿名方式進行，則這些參與評核者可能無法信任圖表6.5b資料來源:CompiledfromDavidA.Waldman,LeanneE.Atwater,andDavidAntonioni,“Has360-DegreeFeedbackGoneAmok?”AcademyofManagementExecutive12,no.2(May1998):86–94;BrucePfau,IraKay,KennethNowak,andJaiGhorpade,“Does360-DegreeFeedbackNegativelyAffectCompanyPerformance?”HRMagazine47,no.6(June2002):54–59;MauryPeiperl,“Getting360-DegreeFeedbackRight,”HarvardBusinessReview79,no.1(January2001):142–47;JackKondrasuk,MaryRiley,andWangHua,“IfWeWanttoPayforPerformance,HowDoWeJudgePerformance?”JournalofCompensationandBenefits15,no.2(September/October1999):35–40;MaryGraybill,“FromPapertoComputer,”TheHumanResourceProfessional13,no.6(November/December2000):18–19;DavidW.Bracken,LynnSummers,andJohnFleenor,“High-Tech360,”TrainingandDevelopment52,no.8(August1988):42–45;GaryMeyer,“PerformanceReviewsMadeEasy,Paperless,”HRMagazine45,no.10(October2000):181–84.64360度評核的優缺點缺點圖表6.5b資料來源:Compi360度評核系統之安全措施確保匿名讓參與評估者負有責任防止系統「賭博」運用統計步驟找出和確定誤差65360度評核系統之安全措施確保匿名21訓練評核者近期誤差過寬或過嚴的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤差類我誤差對比誤差66訓練評核者近期誤差過寬或過嚴的誤差常見的評估者誤差集中趨勢誤評估者誤差集中趨勢誤差所有員工都得到平均分數的一種評分誤差過寬或過嚴的誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評分者給予員工過高或過低的分數近期誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評估的基礎大多以員工近期的行為表現為主，而不是考量整個考核期間的行為67評估者誤差集中趨勢誤差23評估者誤差對比誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於一位員工和之前其他員工的績效相比之下，相對較高或較低的偏誤類我誤差一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評核者膨脹對員工的評價，只因為和該員工有共同的背景68評估者誤差對比誤差24回饋訓練績效面談不僅提供給員工其評估結果的知識可以使許多管理者和員工討論當前的問題定訂未來的目標訓練技能有效溝通診斷績效問題的根本原因設定目標和方針69回饋訓練績效面談25績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標準尺度強迫選擇法論文評核法特徵法是用來衡量員工擁有被視為對工作或組織有重要性的某些特質如可靠性、創造性等優點：這些方法較易發展缺點：這些特徵可能較模糊和主觀70績效評核方法：特徵法特徵法圖解評等尺度混合標準尺度強迫選擇法績效評核方法：特徵法圖解評等尺度績效評核特徵法的一種，評估者根據員工的各種特徵或特質評估其達到的尺度水準混合標準尺度法績效評核特徵法的一種，類似其他的評等尺度方法，但以和標準做比較為基礎(比標準更好，和標準相同或比標準更差)71績效評核方法：特徵法圖解評等尺度27圖解評等尺度法的範例72圖解評等尺度法的範例28混合標準尺度的範例73混合標準尺度的範例29績效評核方法：特徵法強迫選擇法績效評核特徵法的一種，要求評估者從陳述句中做出選擇，以區別成功與不成功的績效論文評核法要求評估者寫一份報告，詳加描述員工的行為74績效評核方法：特徵法強迫選擇法30績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等尺度法行為觀察尺度法行為法是具體描述工作上應該有或不應該有哪些行為，這些方法有助於提供員工發展性的回饋75績效評核方法：行為法行為法重要事件法行為查核表法行為加註評等績效評核方法：行為法重要事件法找出促使工作成功的重要工作任務的一種工作分析方法行為加註評等尺度法由一系列的垂直尺度所組成，每一個都是重要的工作績效構面行為觀察尺度法衡量員工每個行為的出現頻率76績效評核方法：行為法重要事件法32市立消防公司使用BARS的例子資料來源:AdaptedfromLandy,Jacobs,andAssociates.Reprintedwithpermission.滅火策略:火的特性知識高中低早在任何人之前發現失火正確評估滅火的最佳切入點能利用煙的類型判斷火的類型了解基本的火力學無法由觀察火焰的顏色辨別火的類型

不能找出起火點儘管有閃光或其他觸媒信號的出現，還是無法變化滅火策略77市立消防公司使用BARS的例子資料來源:Adaptedf行為觀察尺度的範例78行為觀察尺度的範例34績效評核方法：結果法目標管理由員工和管理者共同設定目標，以員工達成這些目標為基礎來評估員工績效的一種管理哲學79績效評核方法：結果法目標管理35在目標管理計劃下的績效評核目標管理步驟1

組織目標和衡量指標

步驟2

部門目標和

衡量指標

步驟7

組織績效的

檢視

步驟6

最後檢視

步驟5

隨時檢視

步驟5b提供新的目標和衡量指標

步驟5a刪除不適當目標/衡量指標步驟3A監督者列出部署的目標和衡量指標

步驟3B部屬提出目標和衡量指標

步驟4一致同意的目標和衡量指標

80在目標管理計劃下的績效評核目標管理步驟1

組織目標和衡量指平衡計分卡資料來源:RobertKaplanandDavidNorton,“StrategicLearningandtheBalancedScorecard,”Strategy&Leadership24,no.5September/October1996):18–24.為了達成我們的願景，我們應該如何表現給顧客看?為了獲得財務成效，我們應該如何表現給股東看?為了使股東和顧客滿意，我們應該精進哪些營運流程?為了達成我們的願景，我們如何加強變革和績效改善的能力?顧客目標衡量標的主動學習和成長目標衡量標的主動財務目標衡量標的主動內部營運流程目標衡量標的主動

願景和

策略

81平衡計分卡資料來源:RobertKaplanandD資料來源:RobertKaplanandDavidNorton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(January