南方航空公司战略发展规划2

会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1231Documentnumber内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍3DocumentnumberB. 愿景和使命4Documentnumber南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化5DocumentnumberC. 公司总体战略6Documentnumber罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上17Documentnumber寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突8Documentnumber典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP9Documentnumber罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标不宜直接介入具体的运营管理南航业务组合管理方案

A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1. 必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4. 从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:RolandBerger10DocumentnumberD.主主营业务务的关键键成功因因素11Documentnumber预测显示示：到2009年，中中国的航航空客运运市场将将会保持持高速增增长，其其中国内内市场的的预计增增长速度度最快来源：空空客市场场预测2000-2009年年中国主主要客运运航线年年平均增增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国国家或地地区按收收费客公公里大小小从左到到右排列列12Documentnumber89%的的国内航航空客运运市场集集中在东东部沿海海地区，南航大大家庭在在中国各各地区客客运市场场中都占占有主导导地位。。来源：南南航数据据库，罗罗兰•贝格计算算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%13Documentnumber南航大家家庭可以以利用其其高达72%的的市场覆覆盖率优优势进一一步提高高市场份份额自/至集集团覆盖盖地区的旅旅客流量量集团覆盖盖区域内内的旅客客流量集团覆盖盖区域外外的旅客客流量[%,定定座数数据]2001各航空空公司集集团市场场覆盖率率航空公司司集团的的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中中国统计计年鉴,南航航数据库库,罗罗兰•贝格分析析760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里14Documentnumber但南航大大家庭在在国际航航线上的的市场份份额却低低于竞争争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析析1)2002年夏季航航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚亚澳门中亚市场份额额39626815312429272116每周可用用客公里里[百万]达到地区区100%0%25%75%50%2001年从中国国出发的的国际市市场份额额1)南航家庭庭东航集团团国航集团团非民航总总局系统统航空公公司市场总容容量:10亿亿零3千千4百万万每周15Documentnumber在2000至2009年的近近十年时时间里，，中国的的航空货货运市场场预期将将实现高高速的增增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要要航空货货运市场场的增长长率预测测（年均增长长率2000-2009）注:按按市场规规模的地地区/国家家排序(FTKs)16Documentnumber南航的全全货机业业务处于于亏损状状态––这主主要是受受国际至至国内航航段载运运率低的的影响货物载运运率深圳-芝加哥2001南航全货货机业务务的成本本和收入入深圳圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝芝加哥芝加哥-上海海

-深深圳芝加哥-深圳圳芝加哥-上海海32%6%收入毛利运力变动动成本飞行变动动成本货物变动动成本[RMBmillion]17Documentnumber进口货运运量占出出口货运运量的百百分比回程载运运率低是是中国航航空货运运市场的的一个整整体特征征，南航航解决这这一问题题的可能能性有限限1999年，从中中国始发发和运往往中国的的货吨公公里数（（10亿货吨公公里）来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局局,罗兰贝格格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回回程的百百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因18Documentnumber2001年南南航的利润主主要来自国内内跨区域航线线，而远程航航线和区域内内航线亏损严严重2001年南南航利润分析析来源：南航，，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航航空运输香港1.7亿人民民币1.7人民币币其它亚洲航线线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿亿人民币占全公司营业业收入的比例例国内区域内610万人民民币用于抵补管理理费用和间接接运营成本所所必须达到的的边际贡献率率19Documentnumber南航大家庭在在市场和运营营方面上的关关键成功因素素进一步提高在在人口稠密，，经济发达的的中国南部沿沿海、中部沿沿海和北部沿沿海地区的市市场份额，特特别是在北京京和广州充分利用南航航大家庭72%的国内市市场覆盖率机机会。集中于于区域间市场场根据市场需求求调整飞机机机型及配置：：目前机队的的规模已经能能满足增长的的需要，而机机队的配置需需要进行重新新评估满足不断增长长的国内旅游游市场的需求求利用规模优势势来缓解由于于旅客流量季季节性波动带带来的压力提高航班正点点率来提高客客户满意度将资源重点放放在几条关键键国际航线上上并提高市场场份额。捍卫卫南航在香港港和东南亚市市场上的优势势地位寻找机会来平平衡去程和回回程的货运量量提高货运服务务的市场知名名度和吸引力力12734569820DocumentnumberE. 主营业业务战略21Documentnumber与整合不相关关的业务战略略将集中关注注以下七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力22Documentnumber整合的工作将将集中于整合合效益高且整整合难度低的的“黄金流程程”整合优先顺序序矩阵(初初步建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”23Documentnumber管理概要––2重新组织运行行控制中心（（流程单一负负责制）和建立一套完整整清晰的指导导方针和规章章制度是南航航运行控制管理理所面临的主主要挑战。（（运行控制管管理的整合将将在最终报告告中讨论）网络规划和网网络调整的集集中管理不但但有助于加强强南航大家庭庭的利润导向向和实际的赢赢利能力。更更重要的是使使南航大家庭庭在网络管理理部门与运行行控制中心（（SOC）、机组管理部门门和GAMECO的关键界面管管理上更为有有效建立集中的、、予以充分授授权的网络控控制部门不但但对航线网络络的利润最大大化至关重要要，而且也为为南航的管理理信息系统（（MIS）奠定了基础，，MIS系统对南航的的联合重组工工作将起到非非常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进的的，并且完全全有能力支持持未来的联合合重组工作。IT协调、IT管理和软件开开发应进行集集中化的管理理南航应通过建建立一个独立的安全管管理部门，并并辅之以一种以预防为主（（非惩诫性））的安全文化化来进一步完善善其安全管理理体系24Documentnumber关键业务流程程分析1.飞行运行控制制管理（SOC）2.网络和收益管管理

3. 预算和和绩效管理25Documentnumber飞行运行控制制管理目前面面临的主要问问题是缺乏有有效的控制和和存在着多头头管理对航班起飞前前的72小时内的运行行没有绝对控控制权职责划分不清清：举例-运行控控制中心，两两个值班经理理同时值班-航班计计划：航班计计划的临时更更该由运行控制中心心和运力网络络部共同承担担-乘务员员和A320飞行机组排班班由运行控制中心负责，，其它机型飞飞行机组排班班由飞行部负责责.-飞行签签派由运行控控制中心负责责。但配载平衡却由客客运部负责。。-不正常常运行决策包包括5道程序序航班起飞前72小时的运行控制制工作内容主要负责部门门机组人员管理理签派动态控制配载平衡处理与空中交交通管制部门门的关系维修控制航班计划调整整不正常运行管管理运行控制中心心机组管理理部飞行部运行控制中心心运行控制制部运行控制中心心运行控制制部配置平衡部（（客运部）运行控制中心心飞行部广州飞机维修修工程有限公公司总值班经理室室广州飞机维修修工程有限公公司运行控制中心心，运行管管理部12735468运行控制中心心运力网络处26Documentnumber罗兰•贝格建议引入入流程单一负负责制并明确确运行控制的的职责划分主要建议（只只对南航广州州总部）精简不正常运运行管理程序序（目前管理理层面过多））对某些航线的的乘务员定额额进行进一步步的研究由SOC机组管理部统统一管理休假假培训计划(流程的单一负负责制)休假培训计划划市场化。减减少乘务员在在旺季休假时时间建立对乘务人人员的中长期期规划在飞机起飞前前72小时内内，南航广州州所有与SOC相关的运营活活动全部由SOC实行统一管理理（流程的单单一负责制））与运力网络处处共同制定清清晰的航班计计划更该工作作流程只设置一个值值班经理（清清晰的职责））27Documentnumber关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理28Documentnumber网络规划的流流程可以按照照时间分成以以下几个阶段段标准网络规划划流程时间工作内容一年前下两个季度机队规划总体网络结构构(如枢纽的选择择和结构)网络联盟季度航班的编编排飞机轮班计划划航班时刻管理理为年度销售预预算提供数据据信息实施部门规划部运力网络部当前季度短期航班计划划调整运力网络部SOC战略网络规划划运营网络规划划网络调控网络监督及控控制航班离港后支持的其它流流程收集上个月的的经营业绩数数据航线利润率主要营运指标标提供计划成本本提供年度成本本预算财务部29Documentnumber控制整合过程程需要管理信信息系统的支支持，而网络络控制为管理理信息系统提提供了信息基基础控制整合的流流程提高效率对竞争对手作作出反应降低成本提高收益引进创新性的的销售渠道保证运力的高高利用率控制报告销售数据生产情况客座率（载运运率）利润率竞争对手活动动应该给出及时的以客户为导向向的相关的关键数据来指指导航空公司司进行调控对公司管理更更高的要求管理层所必须须的信息管理信息系统统...30Documentnumber在网络规划和和网络调整方方面的问题主主要集中在利利润导向和部部门之间界面面这两个方面面部门间的界面面与运行控制部部门（SOC）的界面轮档时间和过过站时间不够明确网络规划部门门削减了正式式的过站时间间由谁来取消航航班的职责界定不明明确与机组管理部部门的界面在最终确定航航班时刻表之之前缺乏协调会的的机制与GAMECO的界面维修活动导致致经常性的延误误利润导向网络管理功能能职责分散需要大量的协协调工作枢纽航班计划划难以实施缺乏利润评估估在航班时刻表表设计的阶段段在可能需要变变更机型的情情况下目前的绩效管管理体系鼓励励提高飞机利用用率而非提高利润润在客座率很低低的情况下仍仍然照飞不误误高飞机利用率率导致了飞机机准点率下降降问题区域31Documentnumber拥有现代化的信息息管理系统(PROS5.1)拥有一批具有有良好的收益益管理技术和和知识的员工工集中管理所有有的分(子)公司即将要安装的的“客票管理理系统”能对对收益管理系系统起到很好好的支持作用用对分控在舱位位已关闭情况况下超订低舱舱位的违规行行为的惩罚措措施没有严格格执行暗扣价以明扣扣价订舱的违违规行为依然然存在，导致致了各票价等等级的价格重重叠。最新出出台的法律监监管措施的效效果有待观察察一些销售部门门不按舱位的的价格区间来来制定运价没有得到销售售部门及时有有力的信息反反馈销售代理低舱舱高占的违规规行为依然十十分普遍可能的价格管管制的放松会会带来更大的的定价的自由由空间–可可以更好地满满足更多的旅旅客的需求为了更好地发发挥收益管理理的作用，南南航应该进一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系统的强项项和弱点优势弱点机会威胁32Documentnumber关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理33Documentnumber罗兰·贝格建建议南航集中中精力于解决决决策准备，，项目立项和和流程控制方方面的问题目前南航已经经设立了用于于评估投资方方案的财务评评估标准，但但在过去的几几年内没有使使用重新导入入标准的净现值评评估方法法保证项目建议议书的标准化,例如通过过计划部部门来实实施控制制南航的现现状建议由于组织织结构上上的原因因，IT系统的潜潜力未能能很好地地发挥运行控制制中心目目前仅管管理着31架飞飞机机组人员员管理职职责分别别由不同同的部门门承担在建议书书阶段清晰地阐阐述该项项目在组织上需需要具备备的必必要条条件将业务流程程和组织织变革作为整个个项目任任务的一部分由高层提供供实施变革革所需的的支持在项目实实施阶段段，系统统的功能能需要大大量进行行扩充例例如：维维修系统统给用户部部门界定定整体的的预算责任任用特定的的文件来界定用用户和IT部门之间间的关系系在项目实实施后没没有对项项目结果果进行跟跟踪评估估扩大负责项目目结果评评估部门门的职责范围围34Documentnumber分散的网网络规划划功能导导致了对对分/子子公司的的绩效管管理体系系始终存存在缺陷陷始发收入入分公司的的利润分公司利利润与收收入/成成本分配相相结合的的方式描述分/子公公司的业业绩是以以分/子子公司基基地始发发航班的的总收入入来衡量量的分/子公公司是通通过他们们所拥有有的飞机机所产生生的利润润来衡量量的分/子公公司的业业绩是通通过它们们所拥有有飞机所所产生的的利润来来衡量的的收入和成成本在双双方共同同运营的的航线上上分配优点鼓励分/子公司司之间进进行合作作简单易用用总体上是是以利润润为导向向的简单易用用鼓励分/子公司司之间进进行合作作总体上是是以利润润为导向向的缺点该方法奖奖励的是是高飞机利利用率而而非利润润分子公司司之间会会如同竞争对手手一样来竞竞争该方法难难以应用用需要大量量的协商商和谈判判鼓励分公公司将成成本更多多地分摊摊到共享享的航线线上去35Documentnumber职能战略略1.IT2.航空安全全36Documentnumber货运系统统数据仓库库订座系统统/定座座数据离港数据据人力资源源管理系统航班数据据分析系统统收益管理理系统收益接口口管理系系统始发收入入管理系系统财务管理系统机务航材系统技术资料料管理系系统收入结算算系统常旅客系系统工卡/工作包/EO结算数据据分析系统网上订座座系统电子客票系统办公自动动化平台系统统南航IT系统图目前南航航的IT系统在中中国航空空公司中中处于领领先地位位SOC37Documentnumber南航家庭庭应确定定每一个个业务领领域内的的最佳IT系统并在在内部推推广中航信––管理或授授权使用用的DCS，，CRS，ICS，收入结算算及财务管理理系统已在在三家航航空公司司普遍使使用一些业务务有不同同的系统统支持运行控制制系统(SOC)维修和机机务工程程常旅客管管理部分流程程在南航航已有系系统支持持，但在在北航和和新航还还没有（（如收益益管理））应直接重重组多个系统统平行发发展及重重复的软软件支持持成本高高昂应在所有有公司采采用最佳佳系统把已有的的南航系系统向““空白点点”推广广应用系统统类别评估38DocumentnumberIT系统协调调和软件件开发的的理想管管理模式式应是集集中化管管理当地化集中化IT协调管理理项目管理理预算和项项目组合合管理战略与系系统框架架软件开发发为整个新新南航开开发集中中化的应应用系统统(功能中心心)应用支持持IT运行行政管理理–一般性支支持集中化的的系系统/硬硬件采购购资产管理理成本管理理向当地分分销商采采购零配配件当地网络络沟通当地的硬硬件所集中团团粒系统统的服务务和支持持集中管理理硬件运运行职能39Documentnumber在IT部门内部部建立技技术型岗岗位的职业发展展路径会会有助保保留住南南航的技技术业务务骨干技术发展展的推广广应用需需要专家家目前的职职业发展展选择不不能令人人满意技术人员员职业发发展路径径有助于于保留住住专家人人才专业业人人员员只只有有通过过行行政政职职位位的提提升升得得到到个人人发发展展由于于工工资资结结构构问问题题，，一一些些业业务务骨骨干干纷纷纷纷离离开开南南航航对高级级专专家家来说说，，他他们们必必须须能能够够通过过提提升升得到到承承认认在收入入提提高高的同同时时，，仍仍专专注注于于从从事事专专业业工工作作IT应用用的的重重要要性性急剧剧增增长长日常常职职能能日益益专业业化化，如如-SOC-网络络规规划划-收收益益管管理理40DocumentnumberG.职能能战战略略1.IT2.航空空安安全全41Documentnumber南航航应应该该充充分分利利用用现现在在的的机机遇遇进进一一步步提提高高安安全全管管理理的的绩绩效效，，使使南南航航拥拥有有世世界界级级的的安安全全管管理理体体系系南航航航航空空安安全全现现状状及及历历史史回回顾顾资料料来来源源：：南南航航飞飞行行安安全全与与技技术术部部，，罗兰兰•贝格格访访谈谈南航航1997-2001年年安安全全记记录录（（事事故故征征候候万万时时率率））在过过去去的的5年年中中南南航航对对其其航航空空安安全全管管理理进进行行了了一一系系列列改改革革全面面审审核核与与公公司司航航空空安安全全管管理理有有关关的的操操作作手手册册和训训练练大大纲纲加强强并并改改善善了了飞飞行行员员的的模模拟拟飞飞行行训训练练但在在航航空空安安全全上上，，任任何何航航空空公公司司都都有有进进一一步步完完善善的的空空间间。。南航航还还可可以以进进一一步步改改善善其其航航空空安安全全管管理理。。这这既既是是短短期期工工作作内内容容也也是是长长期期努努力力的的目目标标航空空安安全全管管理理的的目目标标是是使南南航航成成为为国国际际安安全全先先进进航航空空企企业业?42Documentnumber调查查过过程程中中罗罗兰兰••贝贝格格也也发发现现了了南南航航在在目目前前在在航航空空安安全全工工作作上上还还存存在在一一些些问问题题南航航安安全全管管理理的的不不足足资料料来来源源：：罗兰兰•贝格格访访谈谈人力力资资源源管管理理飞行行安安全全与与技技术术部部缺缺乏乏足足够够的的人人手手来来完完成成本本职职的的工工作作；；其他他一一些些业业务务领领域域,比比如如运运行行管管理理办办公公室室的的质质量量监监控控部部门门，，也也存存在在人人员员不不足足的的问问题题，，无无法法完完全全按按章章办办事事。。组织织机机构构行安安全全部部与与飞飞行行训训练练部部被被合合并并为为飞飞行行安安全全与与技技术术部部。。这这种种组组织织结结构构违违反反了了国国际际民民航航组组织织的的规规定定南航航安安全全管管理理分分为为总总部部和和分分公公司司/子子公公司司两两级级管管理理体体制制。。这这在在一一定定程程度度上上妨妨碍碍了了总总部部全全面面掌掌握握分分公公司司/子子公公司司安安全全工工作作的的情情况况由于于涉涉及及到到个个人人利利益益或或奖奖惩惩，，对对子子公公司司安安全全运运行行的的审审核核通通常常不不能能做做到到实实事事求求是是安全全文文化化注重重事事故故调调查查而而不不是是强强调调以以预预防防为为主主；；追究个人责责任而不探探究系统可可能存在的的问题由于害怕受受到处罚，，匿名举报报制度得不不到推广由于害怕受受到处罚，，基层工作作人员不能能与高层领领导就安全全问题进行行沟通存在违反国国际民航组组织有关规规定的风险险这种安全文文化的形成成受民航总总局管理的的影响不具挑战性性的安全工工作目标代码共享安安全评估结结果与南航进行行代码共享享的两家航航空公司都都建议南航航设立独立立的飞行安安全部。此外，这两两家航空公公司还在航航空安全管管理上提出出以下建议议:飞行安全部部直接向南南航最高领领导层汇报报专门成立一一个代码共共享工作小小组，小组组成员必需需既懂业务务又可以熟熟练地用英英语进行沟沟通43Documentnumber南航应该通通过组织结结构,安全全文化以及及工作程序序等三个方方面的变革革来提高安安全管理的的水平和绩绩效公司组织机机构的架设设必须到达明确确的职责划划分和对全全公司安全全公司实施施有效的检检测设计合理的的工作程序序及安全系系统使全公公司在安全全工作上发发挥最大潜潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全管管理工作改改进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动式式的安全管管理需要有有渗透于整整个公司的的安全文化化和观念作作为支撑，，而建立这这种文化和和观念正是是南航的当当务之急44Documentnumber资料来源：：罗兰•贝格分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管管理实施计计划罗兰贝格建建议南航尽尽早开始实实施其所有有安全管理理改革的计计划45Documentnumber管理概要––3通过对现有有组织的评评估，并参参考世界先先进的航空空公司组织织设计原则则后我们发发现：在南南航大家庭庭里存在着着的大量多多头管理和和组织层级级过多的问问题，由此此而导致的的职责不清清会对联合合重组的顺顺利实施产产生不利的的影响对于分/子子公司，南南航目前扮扮演着“财财务控制型型”总部的的角色，从从而丧失了了发挥巨大大的协同效效应的机会会。这一问问题的解决决是南航大大家庭实现现联合重组组协同效应应的前提由于南航大家庭成员员目前的组织结构构中成本和和利润的职责支离破碎，，因此很难难建立起整整个公司的的利润导向向企业文化审审计的结果果最终表明明南航、北北航和新疆疆航三家公公司的企业业文化之间间没有本质质上的差异异，所以企企业文化差差异本身不不会成为整整合的障碍碍；但是，，三家公司司所共有的的企业文化化是一种不不能继续支支持企业发发展的落后后和过时的的文化。企企业文化有有可能成为为南航大家家庭发展的的障碍46Documentnumber组织与文化化1. 组织织

2.文文化47Documentnumber南航现有的的组织系统统已经难以以支持自身身发展的需需要，而新新南航家庭庭的联合重重组将使这这一矛盾更更加突出南航现有组组织的主要要问题因联合重组组而带来的的新挑战对分、子公公司实施的的松散型的的财务管理理模式无法法发挥巨大大的协同效效应潜力在组织职能能结构、领领导分工、、考核体系系等方面还还没有遵循循以总体利利润最大化化为导向的的原则多头管理和和管理层级级过多并存存导致流程程效率的进进一步降低低北航和新疆疆航的许多多核心职能能也未实现现集中管理理(如：：网络规划划/航班安安排、定价价、运力调调配、销售售等)有待整合的的分、子公公司数量从从10个增增加到14个。此外外还包括众众多的营业业部和销售售办事处不强调利润润最大化和和业绩导向向的考核和和激励体系系,而且且各体系的的侧重点(收入/成成本)各有有不同新南航家庭庭48Documentnumber南航总部和和分/子公公司的大部部分组织职职能的设置置是相同的的，同时分分/子公司司享有很大大的自主权权高级管理层层分公司和子子公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销售/网网络)货运部地保部客舱部考核办副总经理飞行安技部部飞行部运行办规划发展部部财务部总经理，党党委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心心飞行安全技技术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室室监察部团委组织部南方航空机务工程部部运行控制中中心值班经理室室49Documentnumber北航的总体体情况与南南航非常相相似，组织织设置也与与南航基本本相同高级管理层层分公司和子子公司总部销售和地面面服务客舱安全运行管管理飞行行航务务飞机机维维修修人事事劳劳资资办公公室室后勤勤计划划部部财务务党政政工工团团北方方航航空空总经经济济师师副总总经经理理机务务工工程程部部飞机机维维修修基基地地信息息中中心心人力力资资源源部部培训训中中心心办公公室室后勤勤保保障障部部企划划管管理理部部劳资资处处副总总经经理理财务务部部审计计处处总经经理理，，党党委委书书记记副总总经经理理纪检检督察察共青青团团机关关单单位位安全全运运行行管管理理沈阳阳飞飞行行总总队队生产产运运行行指指挥挥中中心心朝阳阳飞飞行行大大队队市场场部部航空空销销售售总总公公司司(含含网网络络)沈阳阳空空地地服服务务部部副总总经经理理工会会主主席席工会会副书书记记50Documentnumber从组组织织的的角角度度来来看看，，新新疆疆航航副副总总经经理理的的人人数数较较少少，，也也未未设设立立分分/公公司司子子，，与与南南航航和和北北航航差差异异较较大大总经经理理，，党党委委书书记记总部党委委副副书书记记副总总经经理理副总总经经理理安技技部部运行行控控制制中中心心保卫卫部部机务务工工程程部部飞机机维维护护基基地地培训训中中心心信息息技技术术部部总务务部部客舱舱服服务务部部党、、政政、、工工、、团团规划划发发展展部部财务务部部人力力资资源源部部审计计部部运行行标标准准部部总经经理理办办公公室室飞行行部部市场场营营销销部部（（含含网网络络））新疆疆航航空空51Documentnumber总体体来来说说，，南南航航大大家家庭庭将将包包括括三三个个总总部部，，九九个个分分公公司司/基基地地和和七七个个子子公公司司，，未未来来集集中中管管理理的的范范围围大大幅幅度度增增加加新疆疆航航空空北方方航航空空总部部24个部部门门南方方航航空空20个部部门门24个部部门门4个个国国内内营营业业部部,6个个海海外外办办事事处处9个国国内内营营业业部部,13个个海海外外办办事事处处20国内内营营业业部部,19个个海海外外办办事事处处分公公司司/基地地子公公司司(>50%)子公公司司(<=50%)3(1个基基地地)2(与航航空空公公司司无无关关)67(2个航航空空分分公公司司)6(2个航航空空子子公公司司)1310(5个航航空空分分公公司司)8(5个航航空空子子公公司司)752Documentnumber南航航家家庭庭成成员员在在各各项项职职能能的的集集中中化化程程度度上上比比较较相相似似，，相相比比而而言言，，南南航航的的““放放权权””程程度度最最高高南方方航航空空新疆疆航航空空北方方航航空空机队队规规划划网络络计计划划/航航班班计计划划飞行行运运行行运行行控控制制中中心心地面面服服务务收益益管管理理无定价价销售售飞机机维维修修53Documentnumber职能能的的多多头头领领导导形形成成了了多多重重的的报报告告体体系系，，并并致致使使组组织织的的效效率率降降低低，，在在组组织织层层级级过过多多的的情情况况下下问问题题将将更更加加严严重重分公公司司和和子子公公司司的的部部门门向向当当地地的的最最高高管管理理层层汇汇报报并并接接受受他他们们的的考考核核同时时，，总总部部的的部部门门对对分分公公司司和和子子公公司司的的相相应应部部门门也也给给出出指指导导和和要要求求由于于分分公公司司和和子子公公司司的的部部门门并并不不由由总总部部进进行行考考核核，，他他们们不不会会对对总总部部相相关关部部门门提提出出的的要要求求承承担担严严格格执执行行的的责责任任当地地最最高高管管理理层层分公公司司和和子子公公司司的的部部门门汇报报总部部部部门门监督督和和考核核汇报报监督督重叠叠的的汇汇报报体体系系说明明54Documentnumber汉莎莎航航空空公公司司的的组组织织结结构构是是以以流流程程为为导导向向的的，，其其简简单单和和清清晰晰的的汇汇报报线线路路是是一一个个很很好好的的例例子子销售售运营营人力力资资源源/IT产品品和和服服务务网络络管管理理和和营营销销首席席执执行行官官首席席财财务务执行行官官首席席人人力力资源源官官客运运部部飞行行员员和和空空乘乘人人员员的的人人力力资资源源管管理理管管理理地面面服服务务人人力力管管理理IT德国国的的销销售售和和全全球球的的核核心心客客户户管管理理客户户管管理理/销销售售网络络管管理理市场场部部产品品管管理理客舱舱地面面服服务务基地地与与枢枢纽纽航班班运运行行培训训飞行行安安全全与与质质量量管管理理运行行标标准准技术术运运营营（（维维修修等等））精简简的的总总部部平衡衡的的权权力力以流流程程为为导导向向（但但人人力力资资源源除除外外））区域域销销售售经经理理（纽纽约约，，伦伦敦敦等等））当地地的的运运行行基基地地（慕慕尼尼黑黑、、））55Documentnumber在组组织织设设计计的的过过程程中中，，应应该该遵遵循循以以下下七七项项基基本本原原则则侧重重于于对对企企业业价价值值的的优优化化目标标管管理理:(KPI)权力和和责任任的明明确和和匹配配扁平化化的层层级结结构在公司司内部部建立立明确确的客客户-供应商商的关关系组织内内部的的单位位尽可可能地地接近近实际际的市市场使内部部的单单位更更贴近近市场场通过直直接参参照市市场价价格来来明确确各项项服务务的价价格围绕业业务职职能而而不是是围绕绕个人人进行行组织织!123456756Documentnumber现在存存在一一种创创新性性的““冗冗员””解决决方案案。这这种方方案不不但具具有社社会责责任感感而且且对南南航，，广大大员工工和合合作伙伙伴都都有利利。南航就业及及职业业资格格培训训新公公司(NewCo)人员转转移再雇用用提供临临时管管理人人员提供临临时服服务介绍正正式雇雇员第三方方服务务合作伙伙伴冗员员工转转移到到新公公司（（NewCo)并在此此就业业南航继继续支支付这这部分分员工工的工工资员工接接受市市场紧紧缺技技能的的教育育及培培训积极推推销再再培训训的员员工及及新技技能非常具具有创创新性性在中国国建立立起企企业社社会责责任大大典范范完全符符合三三方的的利益益，实实现了了“三三赢””经过职职业资资格培培训的的员工工南航(扩扩大了了知名名度！！)潜在的的合作作伙伴伴（迅迅速进进入中中国））57Documentnumber罗兰•贝格建建议南南航应应抓住住这次次机遇遇确定潜潜在合合作伙伙伴并并对其其进行行评估估业务计计划实施罗兰•贝格已已经为为南航航选择择了两两家国国际知知名的的公司司并进进行了了初次次接触触一家公公司已已经表表示出出浓厚厚的兴兴趣另外一一家公公司也也对此此十分分感兴兴趣。。罗兰兰•贝格本本人正正在与与这家家公司司的所所有者者兼董董事长长进行行联系系继续扩扩大候候选合合作伙伙伴的的名单单?工作的的下一一步根根基南南航的的授权权而定定（组组建项项目管管理团团队，，制定定项目目目标标，明明确项项目的的重要要阶段段及职职责划划分））意向书书向理想想合作作伙伴伴发意意向书书合作范范围?合作方方的合合同及及新公公司（（NewCo)的建立立都以以业务务计划划为基基础财务及及组织织上的的实施施操作上上的实实施58DocumentnumberH.组织和和文化化1.组织2.文化59Documentnumber文化审审计表表明三三个航航空公公司之之间没没有明明显的的文化化差异异，但但是文文化现现状和和理理想的的文化化之间间存在在的明明显差差异说说明三三个公公司现现有文文化都都存在在明显显弱点点CZCJXO业绩导导向CJCZXO中国民民航业业的国国企文文化共同的的文文化特特征相对独独立的的文化化特征征人情味味浓官本位位思想想强烈烈注重面面子安全需需求强强烈物质需需求程程度高高同一性性………讲义气气开放独立性性吃苦耐耐劳接受冲冲突客户导导向注重成成本决策科科学创新能能力团队合合作包容性性适应变变革开放性性尊重个个人现状理想差距共同的的价值值观与与微小小的观观念差差距文化现现状,理理想的的文化化,及及相相互差差距60Documentnumber这种相相似但但存在在明显显缺点点的文文化形形成于于以下下这些些共同同且审审计结结果相相似的的驱驱动要要素管理人人员能能力和和潜力力(主动性性，诚诚信、、表率率和榜榜样、、创造造性方方面存存在差差距））航空业业(计划经经济特特色明明显)对整合合的担担忧(对整合合中管管理人人员选选拔的的公平平性、、薪酬酬与业业绩挂挂钩方方面、、以及及打破破利益益格局局方面面，沟沟通方方面有有担忧忧)人力资资源系系统(公平的的薪酬酬系统统、职职业发发展规规划、、系统统科学学的招招聘，，员工工意见见调查查机制制、建建设性性批评评意见见方面面存在在差距距)员工激激励要要素(高收入入、公公平薪薪酬系系统、、福利利、培培训机机会、、职业业发展展方面面存在在差距距)公司蓝蓝图(希望公公司运运力最最大，，持续续盈利利、安安全领领先)国营企企业(所有权权与治治理结结构)企业文文化61Documentnumber从个人人利益益出发发而表表现出出对重重组的的不同同看法法不应应理解解为文文化上上的差差异，，尽管管这些些看法法可能能会给给联合合重组组带来来非常常大的的困难难，需需要引引起足足够注注意少部分中中高层管管理人员员对联合合重组持持怀疑甚甚至否定定态度：有些人人认为南南航大家家庭无法法克服联联合重组组中将面面临的困困难，特特别是机机制方面面的问题题；另外外也有人人对自己己的个人人位置和和利益表表示担忧忧。这种种因个人人利益原原因而对对重组持持不同看看法（因因而可能能成为重重组的障障碍）不不能理解解为企业业文化上上的差异异，需要要通过果果断的人人事政策策加以解解决。部分北航航和新疆疆航的员员工对联联合重组组报有过过高的期期望，认为为加入南南航可以以很大程程度上解解决他们们现有的的问题。。比较一一致的看看法是加加入南航航后，工工资会有有很大增增长，技技术水平平、管理理水平和和服务水水平会有有大幅提提高。这这些期望望中有些些是有一一定道理理的，有有些则是是不切实实际的。。南航在在重组中中必须通通过系统统性的沟沟通来管管理各参参与重组组公司员员工的期期望，以以保证整整合后北北航和新新疆航的的员工不不至于有有大的反反差和失失望。62Documentnumber从本质上上讲，三三家航空空企业的的文化可可以定义义为一种种家庭式式的缺乏乏竞争力力的企业业文化孵化器制导导弹弹家庭艾菲尔铁铁塔集体主义义关系导向向业绩导向向共同创造造临时准备备并调和和参与对新新事务的的创造通过热情情进行管管理接受新的的主意而而不是否否定它地位来自自于创造造和增长长专家和专专长受到到重视随目标变变化而及及时调整整方向业绩导向向的奖赏赏目标管理理建设性意意见被充充分利用用，错误误及时被被承认和和得到改改正地位来自自于对公公司贡献献的大小小追求平等等而不是是公平合合理领导（家家长）决决定一切切抵制变革革孩子永远远是孩子子主观管理理重视面子子，维护护权威地位取决决于与领领导（家家长）的的关系人是资源源规则和程程序可以以改变职位可以以不断提提升根据岗位位描述进进行管理理地位来自自于远距距离但有有权威的的上级个人主义义企业文化化模型63Documentnumber剧烈变化化的外部部世界要要求新南南航的家家庭式的的文化必必需向更更先进更更有效的的文化模模式转变变随着社会会的发展展和竞争争环境的的变化，，企业也必必需随之之变革自自己的企企业文化化社会的动动态性和和复杂性性向信息社社会转变变价值观演演变生活方式式日趋多多样化客户期望望不断升升高竞争进一一步加剧剧员工背景景日益多多样化组织机构构和决策策程序的的进一步步复杂全球化进进程加速速了信息息的流动动互联网等等技术使使更多的的人能够够接触到到丰富的的信息决策需要要建立在在对大量量信息处处理的基基础上从过去服服从于企企业转为为寻求个个人自由由从在乎物物质激励励到寻求求自尊和和自我实实现更多的选选择带来来自我意意识的提提高国家和民民族自豪豪感的增增强解决方案案：文化变革革制导导弹弹文化关系导向向，追求求平等维持现状状，重视视面子任务驱动动，业绩绩导向团队合作作，