SOHO中国品牌发展战略研究报告页

荣盛房地产发展股份有限公司SOHO中国品牌发展战略研究报告营销策划部二〇〇九年四月二十二日前言SOHO中国——目前亚洲最大一宗商业地产IPO，亚洲规模第二的商业地产开发商，在资金链紧张的今天，手握100多亿重金，并得到多家知名信投公司争相支持，其旗下开发项目创造了一个又一个销售奇迹。SOHO之于万科如果拿SOHO中国与被作为中国房地产企业的标杆——万科相比，摒除两家一个专注商业地产，一个专注住宅地产的差别，他们在发展模式上仍是两家截然相反的成功企业。万科崇尚房地产的专业化运作，追求标准化成长和降低成本，而SOHO中国则对此全无兴趣，SOHO更注重的是产品的个性和艺术，这点可以很容易从两家的产品中看出，并且潘石屹曾在接受搜房网长沙总经理聂世威的采访时也坦诚了这一点。万科和SOHO“气质”的不同。这点可以从他们的企业内刊——《万科周刊》、《SOHO小报》中看出。两刊物风格迥异，《SOHO小报》内容主要是人文界前沿人物的言论，虽然多数与房地产不搭界，但初看时给人很“人文”的感觉，就像一份华丽的时尚杂志；《万科周刊》则重点关注地产专业话题，多从企业实践出发，其中的“投诉万科”、“工厂化实验”、“小户型研究”版块务实、实用。SOHO掌门人提到SOHO不能不说到潘石屹，SOHO的成功，很大程度上依赖于潘石屹的个人独特魅力，从某种程度上，在SOHO中国过去的10年里，SOHO就等于潘石屹，潘石屹就等于SOHO中国。这一点和万科又很不一样，王石绝对不等于万科，王石只是万科的董事长，虽然王石于万科非常重要。关于潘石屹本人在SOHO发展中的作用，本报告中另有详细介绍。目录1SOHO中国介绍 41.1SOHO中国概况 41.1.1公司概况 41.1.2发展历程 41.2SOHO中国公司管理结构 51.2.1管理结构 51.2.2具体业务划分 61.3SOHO中国业务构成 71.3.1业务构成 71.3.2近3年公司资产变化及主营业务收入 81.3.308年主要在售、新收购项目 91.4SOHO中国业务布局 101.4.1目前项目布局 101.4.2布局分析 101.4.3市场排名 101.4.409年业务扩展计划 111.5SOHO中国土地储备及资本运营 111.5.1土地储备 111.5.2资本运营 121.6SOHO中国未来5年发展规划 122SOHO中国发展战略 142.1公司发展总体战略 142.2核心竞争力 143品牌战略 143.1SOHO品牌发展历程 153.2SOHO品牌发展目标及总体策略 163.3SOHO品牌定位 163.3.1SOHO品牌定位 173.3.2目标受众 173.4品牌实现策略 173.4.1产品策略 173.4.2创新策略 183.4.3管理策略 223.4.5推广策略 234潘石屹之于SOHO 264.1潘石屹业界形象：天才营销专家和公关高手 264.1.1潘石屹：用宣传的方式制造关注度 264.1.2潘石屹：很艺术的方式索取 264.2潘石屹个人擅长：一个人可以激活一个企业 274.2.1潘石屹的眼光和战术 274.2.2潘石屹的智慧、胆识与中国房地产的奇迹 274.2.3潘石屹：不错过任何机会，实现效果最大化 274.2.4个人营销艺术：用娱乐的方式自我突显 285结束语 281.SOHO中国介绍SOHO中国是一家历经14年发展的房地产公司，于2006年放弃住宅市场，专注商业地产开发；2007年通过香港联交所成功上市。SOHO中国成立前后开发、收购了一系列项目，旗下以SOHO命名、推广以项目几乎全部取得了超乎寻常销售业绩。1.1SOHO中国概况1.1.1公司概况SOHO中国有限公司（前身北京红石实业有限责任公司）成立于1995年，由潘石屹（现SOHO中国董事长）和张欣（现SOHO中国总裁）联手创建，是一家专注商业地产的房地产开发公司。

其业务范围主要在北京区域，旗下成功开发项目多达近10个。截至2008年年底，SOHO中国共完成开发总建筑面积约169万平方米，目前在建项目的总建筑面积约120万平方米，其在北京CBD开发商业项目的总建筑面积位居所有开发商之首。截至2008年12月31日，SOHO中国拥有总资产260.71亿元（人民币），现金、存款106.91亿元（人民币）。在当前房地产商普遍资金链紧张的形势下，手握107亿现金的SOHO中国掌握着更大主动权。1.1.2发展历程2008年1月，SOHO中国被国际会计师公会－香港分会评为“2007年十大最喜爱的香港首次上市（IPO）企业”之一7月13日，SOHO中国旗下的三里屯SOHO项目开始预售。一周的预售金额达46亿元人民币10月，长城脚下的公社在美国著名旅行杂志《旅行者》（CondéNastTraveler）的2008读者评选活动中，荣获亚洲“顶级酒店”殊荣11月，SOHO中国董事长潘石屹作为房地产行业的领军人物，荣获“2008安永中国企业家奖”12月，SOHO中国董事长潘石屹荣获第十届中国住交会（CIHAF）颁发的“中国房地产十大功勋人物”2007年6月2日，光华路SOHO开盘，签约13.4亿10月8日，SOHO中国在香港联交所主板成功上市2006年7月15日，朝外SOHO开盘，6天销售额达9个亿12月31日，建外SOHO、SOHO尚都、朝外SOHO在2006年共完成售额39.3亿2005年1月6日，SOHO尚都开盘，一周内签约5.2亿元人民币，截止2005年8月，SOHO尚都销售额突破13亿，位居北京2005年各项目销售排行第五位3月26日，SOHO尚都完成签约金额超10亿4月，潘石屹被《财富》中文版评选为“中国最具影响力的商届领袖”之一2004年SOHO中国共纳税3.04亿元人民币。3月29日，SOHO中国以10亿元收购华远尚都国际中心的二、三期，命名为SOHO尚都2003年11月，建外SOHO也以其超越传统的建筑理念荣获“2003年CIHAF中国名盘建筑创新大奖”12月，2003年建外SOHO年度销售额达到33.2亿元人民币，创单体项目销售新高2002年3月，成立SOHO中国有限公司；5月，建外SOHO正式对外发售；10月12日，长城脚下的公社特色酒店正式开业1995年-2001年创建北京红石实业有限责任公司。开发建设SOHO现代城，总建筑面积48万平方米1.2SOHO中国公司管理结构SOHO中国经过近15年的发展，在管理模式上已基本完善，在具体业务流程和业务分配上则有别与其它公司，SOHO中国关键业务基本由潘石屹和张欣亲自操作。1.2.1管理结构董事会董事会审核委员会薪酬委员会合规委员会各部门执行层董事会:负有领导及监控公司的责任，并集体负责统管并监督以促进公司成功。董事会在主席的领导下，负责批准及监察公司的整体策略和政策，批准年度预算和业务计划、评估公司表现以及监督管理层的工作。董事会由八位董事组成，包括主席兼执行董事潘石屹先生、执行董事兼行政总裁张欣，以及执行董事阎岩女士、苏鑫、王少剑等。

审核委员会：遵守适用会计标准及规定，对外做出充分信息披露。审核委员会由三名独立非执行董事组成。薪酬委员会：主要职责是评估本公司董事及高级管理层的表现并做出薪酬安排建议，以及评估并做出员工福利安排建议。薪酬委员会由三名独立非执行董事组成。

合规委员会：负责相关重大法律事宜，确保公司上市后完全遵守所有适用法律及法规。由两名独立非执行董事、三名执行董事及一名高级管理人员组成。各部门执行层：负责公司及项目运转。主要包括设计部、工程部、财务部、推广部、法律部、人力资源部等。1.2.2具体业务划分拿地：主要负责人——潘石屹土地是房地产开发的根本要件，土地本身的“位置”属性也是房地产项目在市场上取得成功的最主要条件。一般大型的房地产开发公司，都有专门负责土地寻找和洽谈的部门和人员，关键时刻，公司最高决策者甚至董事会都要参与拿哪块土地的决断工作。而在SOHO中国，拿地工作一直是由潘石屹一个人来决策。

潘石屹看土地条件非常简单：一是当时的地价一定要低，二是土地周边在不久的将来肯定有大发展，只有满足这两个条件，才能保证最低的成本，最好的销售和最大的利润，这两个条件的保障则来源于潘石屹的眼光和决断能力。产品设计：主要负责人——张欣、潘石屹产品是制胜的关键。拿地后，首先是潘石屹提出比较抽象的精神层面的想法，在跟设计师交流之后，他便把创作的空间留给设计师。产品设计期间，受过西方高等教育的张欣发挥着非常重要的作用。张欣既是公司产品理念的缔造者之一，同时又是具体执行者之一。凭借着女性天有的细致，以及其对产品思想的把握，她和公司的设计部门成为了整个公司生产流水线上最重要的环节之一。SOHO中国在具体设计方面打破常规，从而增加项目的卖点。潘石屹和张欣非常注重产品设计，他们要求每部作品都能成为当前时代的标志性建筑，两人每年都要到世界各地去考察，从而汲取各种先进设计理念。产品推广：主要负责人——潘石屹SOHO中国的产品推广，严格来讲是由潘石屹亲自挂帅。一方面由于他对产品的优势和市场定位了如指掌，更重要的原因是他在实践中历练、形成的一套独特推广方法。在产品推广方面，潘石屹在这些年已经逐渐形成广泛借用媒体、直接宣传产品、灵活处理问题（包括危机公关）、树立个人独特形象等立体的方式。在任何时候，潘石屹似乎总能轻而易举地将其个人、SOHO中国和SOHO中国开发项目推至人们无法忽略的位置。产品销售：水到渠成前期因为潘石屹的大力宣传，SOHO项目知名度往往很高，销售自然较为轻松。客户上门后，潘石屹对销售代表的要求基本只有两点：第一点，讲明白即将推向市场产品的特征；第二点，记住两个“不要”，不要讲一句假话，不要讲竞争对手项目的一句坏话。1.3SOHO中国业务构成1.3.1业务构成在SOHO中国开发的总楼面面积中，住宅项目仅占21%，写字楼占53%，零售商铺占23%，酒店项目占3%（数据来源——中国经济网）。核心业务：高端商业物业开发主营业务：房地产投资开发辅助业务：高级公寓开发、酒店经营1.3.2近3年公司资产变化及主营业务收入⑴近3年资产变动情况：2008年2007年2006年总资产（人民币百万元）26,07123,4588,430现金及存款（人民币百万元）10,69114,9961,422银行贷款（人民币百万元）4,2332,000800注：数据来源《SOHO中国2008年报》07、08年总资产及现金增速：SOHO中国2008年较07年现金及存款增速放缓（主要原因在于08年新收购了朝阳门SOHO和中关村SOHO，并且为该两项目开发注入资金），但71.3%的增长速度仍然为业内骄傲。⑵近3年主营业务收入与利润：2008年2007年2006年营业额（人民币百万元）3,1216,9541,740毛利（人民币百万元）1,5443,797921纯利（人民币百万元）3991,966340注：数据来源《SOHO中国2008年报》07、08年主营业务收入与利润增长：由于经济危机及国内房地产市场步入调整期影响，08年房地产企业经营业绩普遍受挫，但SOHO中国08年纯利润相较于07年仍保持了20.3%的增长。项目名称项目来源项目类型总建筑面积截止08年底已售占可售面积比率截止08年度销售/预售08年预售/销售金额08年销售面积08年销售均价三里屯SOHO土地转让商铺、办公、住宅4656800.469.21亿69.21华路SOHO商铺、办公757980.9922.36亿0.84亿219438462SOHO北京公馆07年收购公寓666180.4210.86亿6.33亿1295548847光华路SOHOII07年收购商铺、办公190000——————————朝阳门SOHO08年收购商铺、办公、公寓365292——————————中关村SOHO08年收购商铺、办公58850——————————1.3.308年主要在售、新收购项目注：各项目总可售面积、预售╱销售面积及金额不含车位部分；数据来源《SOHO中国2008年报》1.4SOHO中国业务布局1.4.1目前项目布局SOHO中国成立以来一直坚持北京城市中心的商业地产，其旗下项目除博鳌蓝色海岸、长城脚下的公社外，其它项目均位于北京黄金地段。1.4.2布局分析SOHO中国项目布局选择北京核心区的黄金地段，与潘石屹拿地策略息息相关，在商业开发方面，潘石屹一直坚持“在最好的地段建最好的房子”。他认为房地产的黄金法则是“地段至上”，尤其是商业地产，地处繁华地段的项目具有良好的“聚合效应”，即便市场有波动，地处繁华地带的商业地产也基本不会受到影响。1.4.3市场排名2007年，北京市写字楼预售排名，SOHO中国旗下光华路SOHO项目按预售面积排名第17位，按成交金额排名第9位，按成交均价排名第1位；商铺预售排名中，光华路SOHO和朝外SOHO按预售面积排名分别为第13位、17位，按成交金额排名分别为第3位、8位，按成交均价排名分别为第1位、2位。(以上数据来源——SOHO中国《2007年北京房地产市场研究报告》)1.4.409年业务扩展计划SOHO中国上市后从GDP总额排前10位的城市中筛选出7个作为未来业务扩展范围，09年经战略调整，最终锁定未来扩张领域为京沪两城。SOHO中国董事长潘石屹在发布会上表示，目前SOHO中国现金充裕，且获得中国银行并购贷款融资支持，09年SOHO中国计划在北京和上海启动商业地产并购计划，收购项目将主要集中于繁华地段。他认为，优质商业地产的并购时机已经到来。09年SOHO中国的收购重点是北京和上海城市中心建成和在建的商业项目，并称现在正与有关潜在合作伙伴接洽。关于收购资金来源，截至2008年12月31日，SOHO中国现金及存款总量为106.91亿元人民币，并于09年3月4日SOHO中国与中国银行签订了授信额度共计100亿元人民币的战略合作协议，为其项目并购提供融资支持。1.5SOHO中国土地储备及资本运营1.5.1土地储备SOHO中国土地储备策略：保证土地储备质量（大城市中心区），合理、安全的储备量（数量满足未来开发4到5年）；不做10万平米以下小项目。SOHO中国的土地储备量不大，07年10月份上市初期也不过仅100多万平米，在行业内相比，SOHO中国的土地储备量排名更是处于“末端”。关于截止08年底SOHO中国的土地储备量，潘石屹表示可以满足未来5年的开发量，具体数量SOHO08年报中亦未做披露，只说明公司08年分别于五月、八月收购了朝阳门SOHO和中关村SOHO，该两项目建筑面积分别为36.5万平米、5.9万平米。1.5.2资本运营根据《SOHO中国2008年报》，SOHO中国2007年持有现金137.49亿人民币，2008年现金持有99.09亿，同比07年减少38.4亿元。07年银行短期贷款10亿元，长期贷款10亿元，08年分别为12.3亿、30亿。SOHO中国资本运营主要采取上市融资、股票发行、股权转让、合作开发、银行信贷。1.6SOHO中国未来5年发展规划SOHO中国总裁潘石屹认为，未来发展充满不确定行，做企业应该稳扎稳打，走好当前每一步，对于未来其实我们看不了很远，他声称“不策划未来”，计划好近5年的事情就可以了。SOHO中国未来5年（2009—2013年）发展总体策略：专注原有商业模式：高回报、大规模城市中心商业项目：增加持有投资物业，产生持续收入，以提升净资产价值。收购计划：每年平均收购约100万平方米；专注于城市中心区大规模商业项目。未来5年北京市中心收购目标：以上建筑面积总量约2,80万平方米。持有投资物业计划：五年内计划持有100万平方米，或用接近土地总储备的25%，作为投资性物业。未来五年SOHO中国将有计划的选择持有高客流量的稀缺项目，SOHO中国认为随着北京向国际大都市的转变及物业的不断增值，持有物业即可以产生连续、稳定的收入，又可以提升公司内在价值。SOHO中国经测算，假使按计划在第五年达到土地储备的25%为持有物业，那么第五年持有物业的租金收入将会贡献现金盈利的20%，物业价值将达到公司净资产的70%。财务计划：充分利用充足的现金；保持低财务杠杆，同时获得长期融资的能力。SOHO中国目前持有现金110亿，资本负债率仅14%，其财务优势在行业内十分明显。其充足的现金未来5年即可用于收购项目，增强在公开竞标/拍卖过程中的实力，又可以抵挡短期的行业危机，同时提升项目融资的灵活性。具体措施：1.保持谨慎的资本负债率（25%-35%之间）；2.继续通过预售产生强劲的现金流；3.通过租金收入产生持续的营业额。品牌计划：增强品牌资产，并以此为拓展平台，逐步进入其它大型城市。具体措施：1.善用品牌力量，保持溢价与销售速度；2.扩大售后服务至商业管理；3.延伸品牌内涵，将SOHO品牌树立为中国一线城市的“繁华缔造者”。2.SOHO中国发展战略2.1公司发展总体战略通过持有稀缺的商业物业通过持有稀缺的商业物业为股东提升长期价值通过创造性品牌与全面的“开发-出售-服务”模式专注于盈利增长专注于盈利增长于中国的城市中心创建有活力的经济繁荣SOHO中国总体发展战略：以财务优势与品牌资产为基础，专注商业“开发—销售”模式，兼以持有宝贵的投资物业，为股东创造最大价值。2.2核心竞争力SOHO中国自成立以后一直为业界及消费者所关注，其发展异乎寻常的迅速，旗下开发项目更是创造了一个又一个的销售“神话”。SOHO中国的成功主要来源于其核心竞争力：创新力、品牌力。3.SOHO品牌战略SOHO品牌的自无到有，从开始的褒贬不一到后来的市场高度认同，甚至被争相模仿，这一过程蕴含了品牌创建人潘石屹的精准眼光与过人智慧，以及其灵活运用媒体的宣传策略。3.1SOHO品牌发展历程SOHO中国品牌发展历程主要经过以下三个阶段：19951995—2001年2002—2006年2006—2008年第一阶段（1995—2001年）：品牌萌芽期SOHO中国前身北京红石实业有限责任公司于1995年成立，该阶段潘石屹引用国外（当时）“SOHO”词汇，并加以调整、修饰首次向国内市场推出“小型办公，居家办公”（SOHO）概念，并以SOHO命名开发了SOHO现代城。SOHO现代城于2001年竣工，整体项目取得了超人销售业绩，为后期SOHO品牌发展奠定了坚实的基础。第二阶段（2002—2006年）：品牌形成与整合期由于SOHO概念推出后得到市场的高度认同，2002年红石实业更名为SOHO中国有限公司，潘石屹正式开始“扶持”“SOHO”品牌。此期间SOHO中国开发的项目，如建外SOHO、SOHO尚都、朝外SOHO等，全部冠以SOHO称谓。更为重要的是，2006年3月潘石屹宣布SOHO中国全面放弃住宅，今后将专注商业开发。此举促成了SOHO中国的重大业务战略转型，意味着SOHO品牌范畴将划定为商业（根据SOHO中国内部的"两个80%"和"一二三法则"，其完成了自身的战略性转型。据潘石屹解释，"两个80%"，即在过去三年多时间，购买SOHO中国产品的客户80%是投资者，SOHO中国产品的最终使用者80%是活跃的小型公司和商家。"一二三法则"，即SOHO中国开发项目中10%的商业面积，产生了20%的销售额，贡献了30%的利润；对SOHO中国的投资客户也一样，投资商业的客户回报率依次高于投资写字楼和公寓的客户。所以SOHO中国从高档住宅以及SOHO产品转向市中心区域的商业产品开发是市场的选择）。第三阶段（2007—）：品牌发展期该阶段SOHO中国及其总裁潘石屹获得一系列成功和荣誉，SOHO中国亦在此阶段取得飞速发展。07年10月SOHO中国于香港联交所主板成功上市，同年12月潘石屹当选为北京市人大代表，12月底其博客总访问量突破4000万。08年，SOHO中国被国际会计师公会——香港分会评为“2007年十大最喜爱的香港首次上市（IPO）企业”之一，11月潘石屹荣获“2008安永中国企业家奖”，12月，荣获第十届中国住交会（CIHAF）颁发的“中国房地产十大功勋人物”奖。在业务拓展方面，07年、08年收购北京核心区域共4个项目，分别为光华路SOHO2、SOHO北京公馆、朝阳门SOHO、中关村SOHO。3.2SOHO品牌发展目标及总体策略SOHO品牌发展目标：延伸SOHO品牌内涵，将SOHO从高档住宅转向市中心区域的商业产品，并将SOHO品牌树立为中国一线城市的“繁华缔造者”。上述目标为SOHO中国今后5年的品牌发展方向，为保证这一目标的实现，SOHO中国经内部分析，一致认定将从售后服务着手。未来几年SOHO中国将以售后服务为核心，加紧开拓商业管理专业能力，保证为客户实现投资价值，逐步建立、提升客户忠诚度。3.3SOHO品牌定位品牌定位要解决的问题是面向谁、代表什么，因此品牌定位是品牌推广的关键。一个精准的品牌定位，必须满足以下三点：第一点：品牌定位必须建立在产品的优势或特征上，同时演绎到及致；第二点：品牌定位必须符合目标人群的真实需求；第三点：品牌定位必须包涵绝对独特的个性和主张。3.3.1SOHO品牌定位SOHO品牌定位之初，潘石屹曾在世界各地考察，籍以开阔思路，激发定位灵感。国外游走经历使潘石屹视野更为开阔，当第一次听到“SOHO”时，潘石屹即意识到“SOHO”不仅仅是“居家办公”的意思，在其背后是物业品种之间的边界在模糊，是人们对新的房地产产品需求的一个明确信号，经过半年时间整理及完善，潘石屹将自己的产品命名为SOHO，由此将SOHO这一新兴词汇转变为了商业信息。SOHO品牌定位：潘石屹将SOHO定位为有别于一般的住宅楼和办公楼——商住皆可，满足规模日益庞大的SOHO一族。3.3.2目标受众根据SOHO品牌定位，SOHO中国将其目标受众锁定为具有“投资升值”需求的投资客以及追求品味、潮流的26-40岁都市白领、金领、SOHO一族。3.4品牌实现策略在品牌推广方面，SOHO中国与其它传统公司不大相同，SOHO中国更偏爱借助媒体力量完成其品牌的迅速成长与广泛传播。3.4.1产品策略（1）产品定位SOHO“居家办公”理念在当时中国市场上本就是一片空白，SOHO中国独辟蹊径、无人竞争的产品定位，从一开始就轻易的向成功迈进了一大步。（2）产品推广SOHO中国在产品推广上可谓将“话题营销”用到了极致。SOHO中国潘石屹很少直接说产品，而是把从SOHO产品派生出来的“衍生品”一个时尚标签，一个流行趋势，一种生活方式或者是某类人群的代名词等抛向媒体，间接引起客户关注，而这些代名词恰恰又是媒体和社会需要的。据有关人士统计，在SOHO现代城建成前后共有20000多篇文章报道了该项目和潘石屹本人。潘石屹能够引导媒体的原因很简单：潘石屹需要客户，媒体需要读者，读者和客户为一个群体，读者最大的特点是猎奇、评论，最关键的是一家公司如果能经常产生有价值的产品、事件或者观点引起读者的注意，那么就会将“客户”和“读者”这两种身份合二为一，潘石屹恰恰掌握并利用了这一点。关于SOHO中国公司的报道，国外的报道不比国内少，比如“长城脚下的公社”、《华尔街日报》、CNN、NHK等世界级的媒体几乎都进行了报道；关于近年的“为天水学生建厕所”一事也引起了社会各界媒体的广泛关注，甚至有不少专业、学者也电视媒体上展开了关于“建厕方案”的讨论。无论被批为“炒作”，还是被捧为“热心公益”，潘石屹“话题营销”策略的成功达成了媒体和SOHO中国的双赢。（3）产品销售好产品加好营销等于SOHO中国的成功。产品永远是销售的基石，只有产品好，营销才能真正发挥作用。SOHO中国在销售楼盘时，潘石屹不会苛求销售人员一定要做出来一个语惊四座的卖点或广告词，他强调，在做产品之前首先要把产品搞清楚，产品清楚了，产品特征自然就能凸显，产品特征就是最大卖点，而不是产品做出后再找策划公司帮企业找卖点，这种行为是本末倒置的。在营销环节，潘石屹认为，一个高效的销售网络是产品成功的关键环节，销售人员好比“步兵”，媒体推广好比“空军”。只有步兵空军配合营销才能做好。3.4.2创新策略（1）创新战略一:产品定位的价值创新——只为少数人盖房子房地产的定位是一个项目成败的关键环节，动辄数十亿、上百亿的投资，如果定位准确，不利的位置反而可能变得有利；反之,如果定位不准确，黄金地段的项目也可能成为烂尾楼。潘石屹十分注重观察社会进步和发展与人们生活行为习惯之间的关系，更注重从这些变化和趋势中演绎出人们对房子功能的需求，继而开发出了迎合前卫市场需求的产品，开创出“无人竞争”的蓝色海域。潘石屹强调自己生产的房子不同于市场上纯粹的写字楼或者普通公寓，当更多的人把市场定位在大众的住宅项目或者小众的高档项目的时候，潘石屹坚持给那些处于发展阶段的“创造阶层”建造产品。他做的是高端市场，但他的房子却不是简单的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层。SOHO中国的产品定位，有两个关键词：少数人、密码正确。因为他只为少数人盖房子，所以这种定位理念指导下诞生的产品，不是所有人都能够接受,也不需要。面对市场上的批评，潘石屹提出“密码正确”口号，认为只有“密码”对应的人群才会选择他的房子。有部分北京房地产界的人认为“在市场竞争上（自己和潘石屹）冲突并不大，属于两个市场”。SOHO中国做到了“不与竞争者竞争”。（2）创新战略二:产品设计的价值创新——另类的彻底极至SOHO中国可以打破所有的规矩套套。当别人都在做毛坯房的时候，SOHO中国最先想到做精装修房;当别人都在按照规定做面积多大、窗台多高的普通住宅的时候，其做了活动组合空间、落地大玻璃的SOHO。用潘石屹的话说：“别人制造黑白电视时，我们能不能想办法生产带色彩的；当别人都生产彩电时，我们能不能设计出遥控的。”SOHO现代城的另类现代城消灭了北京人最熟悉的阳台，把阳台的面积算在屋内的使用面积上，打掉90厘米高的窗台，代之以巨大的落地玻璃。并第一个造出大小不一的房型以方便不同购买能力的人拥有；第一个大胆提出做精装修的内销房，现在装修房已经成为高档公寓流行的做法；第一个在楼体上涂上各种颜色，后来被许多开发商模仿；第一个为空调外挂机设计了专门的“藏身之所”，既避免了不统一带来的视觉破坏，同时丰富了外立面效果；第一个在建筑内部放置大量现代前卫艺术作品……博鳌蓝色海岸的另类博鳌蓝色海岸从设计上打破了“房子”在人们刻板印象中的束缚，根据地理环境和人们的使用习惯，在设计时把“取景”、“交流”和“与自然亲近”放在首位。至于“墙体”，只保留了其保暖作用，而摒除了它遮挡视线的不利因素，把“私密”交给随主人的需要而随时采用的窗帘。建外SOHO的另类建外SOHO位处北京CBD中心区，为了充分利用这里大批的高消费人群资源，为客户带来更好的投资回报，发展商打破了传统冷冰冰“地标建筑”的框架，取而代之以人流为直接对应的小街和小店铺。长城脚下的公社的另类至于长城脚下的公社，理念之大胆，设计之前卫，在中国乃至全球更是空前。潘石屹和张欣让12位建筑师放开手脚，极尽想象，努力设计出属于这个时代的前卫建筑。单单这种开发理念，就具有浓厚的理想主义色彩，以至于好多人认为这样的房子“不是用来住的”、“另类的彻底极至”。但是，威尼斯建筑双年展以及法国蓬皮杜中心把至高的荣誉颁给了这个项目。SOHO中国对于产品设计的价值创也新得到了国际的肯定。值得一提的是，SOHO中国在聘请建筑设计师时，喜欢选择一些有国际视野的、处于上升期的准一流设计师。一方面，这类设计师年轻、有才华、富于想象力，与项目本身和目标消费群体气质相通。另一方面，比起那些国际大牌的设计师，这些设计师还算不上真正有声望，因此更容易沟通，碰撞出建筑的精品。当然，最现实的好处是，这些处于上升期的年轻设计师佣金便宜，给潘石屹提供了最佳的性价比。（3）创新战略三:营销模式的价值创新——快鱼吃慢鱼潘石屹懂得辩证法，懂的从不利的事物中寻找积极的因素，然后通过巧妙的引导，使事情的发展向着有利于自己的方向发展。从而出其不意，因势利导，通过不与竞争者硬碰硬的太极手开拓出一片新的蓝海。在营销方面，当大家都希望通过霸王条款要求消费者只许买进不许退出时，潘石屹最先推出“无理由退房”，后来还加上10％的年息回报。当SOHO遭遇恶意批判时，潘石屹没有像一般公司一样想办法隐藏，而是通过媒体将发难者的批判结集出版，公布于众，结果不但没有影响SOHO的销售，反而为这个全新概念的宣传推广起到了推波助澜的作用。当SOHO现代城遭遇竞争对手恶意挖人事件，面临空前危机时，潘石屹也是运用了出其不意的处理方法，扭转了被动局面，抓住机遇反败为胜，极大的扩大了现代城的知名度。市场竞争是“快鱼吃慢鱼，不是大鱼吃小鱼”，有了“速度”才能快速占领市场制高点，解决竞争。潘石屹作项目历来以“快”制胜，包括动手快、建设快、价格浮动快、结案快。海南博鳌蓝色海岸，从开始有意向到开始施工到进行销售到完成建设总共花了差不多半年时间。动手快能够在市场供应量不足的情况下首批上市，保证一开始就在竞争对手中占得先机；建设速度快能够保证使客户最短的时间内获益，在期房市场赢得客户；价格浮动快一方面是销售旺盛的表现，另一方面也是一种促销手段；所有这些“快”都能保证结案“快”，资金回笼也“快”。这就是潘石屹“快鱼吃慢鱼”的创新营销模式。3.4.3管理策略SOHO中国人力考核管理较于其它公司很有特色，也是公司外部关注的焦点之一。其考核管理经历了从“末位淘汰制”到“赛季考核制”，不管是哪种考核模式都有其利弊端，SOHO中国的智慧在于能适时转变思路，于不同时期采用不同模式。末位淘汰制——奖罚分明SOHO中国的末位淘汰制，即对所有销售员每三个月评比一次，每一次淘汰一位副总监及其所带的小组，副总监可以重新回去做销售员，也可以主动辞职。然后下一赛季开始，每一个人的新开始都一个从零到零的循环。每个季度SOHO中国会给优秀的员工提薪、晋升、出国旅游等嘉奖，并毫不留情的将末位淘汰掉。（1）充分授权SOHO中国用人时采取了充分授权。在外部销售上，几乎是完全放权给销售总监，整个销售部分成３个大组，每组一个销售副总监。不管理监督不等于没有管理监督，每个员工有自己明确的目标，势必只在充分调度自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO中国不干涉员工工作的过程，只设置终点，到了考核的SOHO中国管理层在终点给员工评分。（2）SOHO员工的薪酬水平在行业内最高SOHO中国的30多位中高层管理人员，年收入一般在50—60万，也有达到100万的，最低的亦有20万。员工收入主要有两部分组成，基本工资与考评工资。（3）严格的工资考核制度员工考评以季度为单位，SOHO中国称之为赛季，每个赛季结束，员工的考核分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级。A表示表现优异；B+表示优秀，超与责任职责；B表示圆满完成；B-表示基本完成职责要求，但可以做的更好；C表示没有完成职责要求，需要特别努力。被评为Ａ级的会得到加薪或晋升的奖励，C级面临淘汰备注。销售部则由销售排名决定着岗位变化。经理考核等级分：A、B+、B、B-、C。考核工资发放比例：100%、85%、67.5%、45%、30%。员工考核等级画分同经理级别，考核工资发放比例：100%、70%、60%、40%、30%。销售部有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。赛季考核制——不利于团结的事不做大约在2002年左右，SOHO中国看到了一些“末位淘汰制”的弊端——员工的竞争意识虽然加强，但合作意识却减弱了。06年1月，SOHO中国正式把“末位淘汰制”改为了“赛季考核制”。两者最大的区别在于：每个赛季只要能达到销售目标，即使排名末位也不会被淘汰。制度的价值在于对人发挥的激发激发作用。在末位淘汰制下，被激发的结果是：一部分人要自己做到最好，另一部分人是要别人做的不好，例如发生的抢单、诋毁事情等；赛季考核制下，要求的是跟自己比，跟目标比，别人怎么样与自己的关系不大。赛季考核制仅小小改变一下规则却收到了巨大的效果。3.4.5推广策略SOHO中国在产品推广上基本完全是按潘石屹个人意思进行，并且绝大一部分由其个人“主持”。SOHO中国在品牌推广上甚至可以归纳为“潘石屹”个人品牌效应，潘石屹一致坚持着SOHO中国的独特的推广“模式”（1）个人形象经营“在中国房地产业，潘石屹不是最有钱的，他的公司也不是规模最大的，但他无疑是最会吸引人眼球的。”中央电视台如此评价潘石屹。潘石屹的营销理念是：宣传永远是第一位，宣传作到了，好的产品才能够被大众所认识，才能够有目标群体的人前来检验，而销售作为整个生产经营环节中最终的目标，在潘石屹眼里不过是成功宣传之后自然而然的“守株待兔”。潘石屹一直在认真经营着自己具有争议性的形象。既然已经成了一位媒体曝光度极高的“争议性人物”，潘石屹便充分利用这个特殊形象，为商业成功这一明确目的服务。潘石屹的商业模式需要这种高曝光度，需要媒体的高度争议，而他和他的地产项目在这种争议中名声雀起，不断创造着眼球经济。

潘石屹懂得个人形象经营的巨大力量，通过借助媒体消费者喜闻乐见的方式宣传自己，让自己的商业项目受益匪浅。出于销售的动机，潘石屹不辞辛苦，频繁接受来自全国甚至全球媒体的采访。尽管这种集中出行比较耗费精力，但潘石屹还是乐意一遍一遍地重复自己的观点。用他自己的话讲：“这种宣传当时看不出效果，但以后你不知道什么时候就会有人因为这个来买房子”。（2）擅用争议潘石屹总有办法将公众的焦点聚集在自己身上，让“争议”与“事件”成为他扩张地产版图的最强手段。执意SOHO潘石屹是北京地产界最早运用概念的人，他推出的SOHO概念曾经早到恶批，任志强曾写了一封12000字的长信来批判，甚至有人著文“SOHO、SOHO，你瞒谁？”，但是潘石屹却借力打力，做起了“危机公关”，他把这些批评、意见收集装裱成精美的书出版，书名为《投诉潘石屹，批判现代城》。由此SOHO现代城反而变得炙手可热，SOHO也为越来越多人抄袭、模仿。无理由退房99年现代城入住前在解决“氨气事件”上，潘石屹向客户承诺，客户可以无理由提出退房，开发商负责办理一切退房手续，甚至加上10%的年息回报。这在业界大多数开发商通过霸王条款要求消费者“只许买进不许退回”的当时来讲，无疑不亚于一次小地震，但SOHO不但没因此倒下去，反而在02年推出建外SOHO后疯狂热销，创下了3天热销3个亿的记录，最终以24.1亿的销售额，获得单项销售额冠军。密码对应相对于任志强的“为富人盖房子”，潘石屹提出了密码对应概念。对富人穷人完全避而不谈，只强调说他的SOHO代表未来建筑特色，他的房子以时尚、思考和前卫标称。因此，顾客只有认可SOHO价值——即“顾客与房子接头的密码”才会购买房子，所以为“密码输入正确”的顾客造房子。买房与密码本身毫无关联的，这样的概念无疑会引起消费者对SOHO的好奇心。同是建造高档房，一个标榜“只为富人造房”招至公愤，一个宣扬“密码对应”概念，却引来关注。（3）传播途径内部传播：《SOHO小报》：对内传播企业文化，增强企业内部凝聚力；对外展示公司“气质、内涵”；SOHO中国网站：作为长效媒体，树立公司品牌，持续向外部渗透；SOHO商铺网：对外展示公司产品形象同时增加项目销售机会。外部传播：电视、报纸媒体：提升项目的热度，促进项目销售；主题会议、研讨会等：提升公司档次、突出公司形象，扩大品牌知名度；潘石屹个人积极对外发布言论（个人外部公关）：发挥个人品牌效应，同时制造热点，保持外部对soho中国的持续关注。4.潘石屹之于SOHO提到SOHO中国，不能不提的是它的创办人潘石屹。以日本“居家工作”的理念来推广项目，将居家和办公地点合二为一，潘石屹打造了SOHO，并通过娱乐化的方式叫卖自己成功地将个人品牌与SOHO中国的时尚品牌定位结合了起来。“SOHO中国就是潘石屹，潘石屹即SOHO中国”业内及媒体