项目管理基础培训课件

ProjectManagement2008.4.10ProjectManagement1Introduction:BasicDefinitionsProjectIntegrationManagementProjectTimeManagementProjectHumanResourceManagementProjectCommunicationsManagementProjectScopeManagementProjectQualityManagementProjectCostManagementProjectRiskManagementIntroduction:BasicDefinitionIntroduction:BasicDefinitionsIntroduction:BasicDefinitionWhatisa“Project”?为提供某项独特产品或服务所做的一次性努力4、独特的产品或服务5、时限性1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要计划、实施和控制什么是项目项目的特点：Whatisa“Project”?为提供某项独特产品或Project&Operation项目（project）目标和日常运作（operation）的根本区别在于：项目目标在于实现目标并结束项目日常运作是持续进行并且重复进行的，其目标一般则是为了为了维持经营正常进行。Project&Operation项目（project）TheProjectLifeCycleDefinePlanImplementCloseideacontractpreliminaryacceptancefinalacceptancepre-designprojectplanbidpreparationrequirementsrequestforbidnegotiationsetprojectgoaldetaileddesignmanufacturedeliverinstalltestintegratecommissioningcloseopenitemsTheProjectLifeCycleDefinePl投入启动计划实施收尾项目起点时间项目生命周期示意图TheProjectLifeCycle项目生命周期的特点项目开始时成本和人员投入较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。项目开始时风险和不确定性最高，项目成功完成的概率最低项目干系人在项目开始时影响项目成本和产品最终特性的能力最高，并随着项目进展逐渐降低投启动计划实施收尾项目时间项目生命周期示意图TheProj项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目的主要干系人包括项目经理：负责管理项目的个人顾客：使用项目产品的个人和组织执行组织：执行该项目工作的群体项目发起者（Sponsor）：为项目提供现金和物资的执行组织内部或外部的个人或团体项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，OrganizationalofProjectsSalesEng.R&DManu.Servicewidelyused:MatrixOrganizationtobenefitfromsynergies,andtoavoidoverloadofindividuals,theresponsibleprojectandlinemanagersmustcloselycooperateOrganizationalofProjectsSaleOrganizationalofProjects项目经理权力增加OrganizationalofProjects项目经理Whatistheprojectmanagement?项目管理是在项目活动中运用知识(knowledge)，技能(skills)，工具(tools)和技术(techniques)，以便达到项目要求。－美国项目管理协会（PMI）什么是项目管理WhatistheprojectmanagementThecostoftheproject

management

时间项目管理成本成功的项目管理带来的超额利润￥项目管理成本和收益的特点：项目管理成本在项目实施的初期大于收益。项目管理的成本是显性的，而项目管理的收益是隐性的。Thecostoftheprojectmanage项目的三重制约因素（三个成功要素）质量成本进度项目管理应在时间、成本、质量方面寻求平衡，以满足不同干系人的需求成功的项目不仅其产品可以复制，而且其项目管理经验是可以复制和借鉴的项目的三重制约因素（三个成功要素）质量成本进度项目管理应在时项目管理九大知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理

项目风险管理项目采购管理项目管理九大知识领域项目整体管理ProjectIntegrationManagementProjectIntegrationManagementProjectIntegrationManagement项目整体管理主要包括：制定章程制定初步范围说明书制定项目管理计划（注意！不仅仅是进度计划）指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾ProjectIntegrationManagementCaseStudyOldfloorplanoffloor3CaseStudyOldfloorplanofflooffice1office2office3office4office5office6kitchenelevatorelevatorserviceserviceroombathroomFbathroomMFloorplanfornewofficesonfloor3CaseStudyoffice1office2office3officeExerciseExerciseProjectScopeManagementProjectScopeManagementProjectScopeManagement项目范围产品范围定义为交付具有规定特性和功能的产品/服务所必须完成的工作；包括所有的项目管理工作产品/服务所包含的特征、功能如何规定工作分解结构WBS产品规格书完成的衡量标准项目计划（Plan）产品需求（Requirement）项目范围管理包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，ProjectScopeManagement项目范围产品ProjectPlan项目计划是经批准的正式文档，用于管理项目的实施项目计划应它所包含的信息应随项目的进展而不断增加项目计划的用途指导项目实施增进利害关系者之间的交流与沟通规定主要评审的内容、范围、时间规定绩效测量与项目控制的基准是项目管理的手册ProjectPlan项目计划是经批准的正式文档，用于管理WBSWorkBreakdownStructure

WBS－工作分解结构，它针对项目可交付成果，把项目要素分组、细化，归纳和定义了整个项目范围。WBS有多个层次，层次每下降一层，表示对项目工作做更详细的定义。WBS是项目计划最常用的工具。WBS的表示方式树状结构图：图形化的表示方式，比较直观，但使用、维护不便，适用于比较简单的项目；任务列表：数据化的表示方式，不是很直观，但使用、维护比较方便，并能用信息系统（如MSPROJECT）来处理，能适用于比较复杂的项目。可按照产品结构进行划分可依据项目阶段进行划分分解到易于管理控制即可WBSWorkBreakdownStructureExerciseNewOfficesonFloor#3

PM

construction

heating&A/Csystem

kitchenandbathrooms

electricalinstallation

ITsystem

furniture

ExerciseNewOfficesonFloor#ScopeChange范围变更－对已批准的WBS所规定的项目范围进行修正；范围变更申请必须是正式的。（formal）产生范围变更的原因可能是：外部事件，如政府规定变化；产品范围定义错误/疏忽，如产品设计的时候忘记了某项功能；项目范围定义错误/疏忽，如把BOM误认为是WBS，缺少了某写交付件；价值增加的变化，如项目执行中采用项目范围定义时还无法使用的新技术，可以降低产品成本、缩短项目周期。为应对项目风险而执行应急计划项目执行过程中要严格避免范围镀金(scopegolden)：给客户提供高出他们要求的产品/服务；范围蔓延(scopeslip）：来自客户的未经批准的范围增加；ScopeChange范围变更－对已批准的WBS所规定的项ProjectTimeManagementProjectTimeManagementProjectTimeManagement项目时间管理是为确保项目及时完成所需要的各种过程活动定义活动排序活动历时估算制订进度计划进度计划控制识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各项具体活动识别活动间的依赖关系，安排项目各项活动的先后顺序资源供需信息工期经验数据经验值法、模型法进度报告，改进措施资源供需信息风险评估信息关键路径法，资源平衡ProjectTimeManagement项目时间管理是ActivityDefinition活动定义指识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各项具体活动，这些活动必须被执行,且能产生在范围定义(WBS)中规定的项目交付件及半成品。ProjectD1D2D3D4A1A2A3A5A4A6A7A8A9ActivityDefinition活动定义指识别和记录为ActivitySequencing活动排序指识别和记录活动间的依赖关系，据此安排项目各项活动的先后顺序。活动间的依赖关系包括以下四种基本类型：①完成－开始（FS）型 ②开始－开始（SS）型③完成－完成（FF）型 ④开始－完成（SF）型前置活动当前活动前置活动当前活动前置活动当前活动前置活动当前活动SSFSSFFFActivitySequencing活动排序指识别和记录活ActivityDurationEstimating活动历时估算指根据过去的经验数据及当前的资源供需信息对每一项活动的持续时间作出尽可能合理（兼顾质量、资源、成本等要素）的估算。单项活动的工期te估算：6t0+4﹙tm﹚+tpte=to－乐观时间，tm－最可能时间，tp－悲观时间ActivityDurationEstimating活动ProjectCriticalPath项目关键路径是指项目网络图中决定项目最早完成时间的活动路径。关键路径的时间跨度是项目所有路径中最长的（longest）；是完成项目所需要的周期最短的（shortest）关键路径可能不止一条；在进度计划编制及控制过程中，需要对关键路径上的活动进行重点关注A1A2A3A5A4A6A7SF234A7FA9A8286483R1=24；R2=26；R3=28；R4=30向关键路径要时间，向非关键路径要资源！ProjectCriticalPath项目关键路径是指项TimeManagement紧急不紧急重要A碎石型的事务危机急迫的问题有期限压力的计划B巨块型的事务发掘新机会规划、改进建立伙伴关系防患于未然不重要C细沙型的事务不速之客的接待处理某些信件、文件、电话某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D水型的事务一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动“80/20法则”“时间四象限”TimeManagement紧急不紧急重要A碎石型的事务项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghijABC20天20天20天分析员设计者开发者项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabc项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghij项目A48天后完成项目B50天后完成项目C52天后完成项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabc项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghij20天28天36天项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcProjectCostManagementProjectCostManagementProjectCostManagement项目费用估算－编制完成项目活动所需要资源的大致费用，用于路标规划或立项申请。项目费用预算－合计各个活动的估算费用，以建立费用基准。项目费用控制－影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。ProjectCostManagement项目费用估算－ProjectQualityManagementProjectQualityManagementProjectHumanResource

ManagementProjectHumanResourceManagemProjectHumanResource

Management人力资源规划－确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。项目团队组建－招募项目工作所需的人力资源项目团队建设－培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。项目团队管理－跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。ProjectHumanResourceManagemProjectCommunicationManagementProjectCommunicationManagemeProjectCommunicationManagement项目经理是项目沟通的关键，必须善于同以下人员进行沟通高层管理者项目成员相互竞争的其他项目组客户沟通的方式书面的和口头的，听和说；内部的(项目内)和外部的（与顾客、媒体、公众等）正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录等）横向的（组织上下）和纵向的（同级）ProjectCommunicationManageme项目经理需要花费70%－80%的时间用与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通我们的项目沟通是如何做的？项目周例会，组内沟通。管理部门组织的月度总结会议（绩效报告）向高层汇报。项目周报，由项目经理填写，向高层汇报。其他临时会议。ProjectCommunicationManagement项目经理需要花费70%－80%的时间用与项目团队、客户、利害ProjectRiskManagementProjectRiskManagementProjectRiskManagement风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生，会对目标产生有利或不利的影响。风险源于任何项目中都存在的不确定性。风险管理的目标－降低风险事件的负面影响风险管理的任务－做好风险识别，评估风险影响，分配资源监控风险状态，采取措施降低负面影响ProjectRiskManagement风险是一种不确RiskIdentification假设条件分析法

针对制定项目计划或方案选择时的假设进行风险分析WBS或计划流程图核检法

识别关键任务在人员、技术、管理、资源、合同、器件、外协、组织保障等方面，是否存在进度、质量、成本上的风险专家面谈或会议法

召集技术和项目管理专家，针对项目风险进行评估情景分析法

通过对项目未来的某个状态或情况（情景）的详细描述，并分析情景中的风险与风险要素，从而识别风险。RiskIdentification假设条件分析法RiskAnalysis风险定性分析

分析风险的发生概率（P）和后果（I），对不同的概率和后果给出不同的评估结果，分为高、中、低，最后给出定性评估结果。风险定量分析

量化分析每项风险的概率及其对项目目标造成的影响和项目总体风险的程度概率风险值（R）=概率（P）×影响（I）5510152025448121620336912152246810112345

12345低风险中风险高风险RiskAnalysis风险定性分析概率风险值（R）=RiskResponsePlanning风险描述发生概率产生影响风险级别应对措施Exercise!RiskResponsePlanning风险描述发生概率RiskDescription

Damage

Probability

(%)1Stopofproduct.$100040%$50010%$70Costofaction$202

riskvalueafteractionriskvalue$400

Riskbefore

ActionRiskafterActionDamage

Probability (%)actionyesornoyesdesignerror$100005%$500$800$80001%$880noRiskAnalysis-ExampleExercise!RiskDamageProbability1Summary项目的成功＝产品成功＋项目管理的成功Summary项目的成功＝产品成功＋项目管理的成功ThankyouforyourattentionThankyouforyourattentionProjectManagement2008.4.10ProjectManagement52Introduction:BasicDefinitionsProjectIntegrationManagementProjectTimeManagementProjectHumanResourceManagementProjectCommunicationsManagementProjectScopeManagementProjectQualityManagementProjectCostManagementProjectRiskManagementIntroduction:BasicDefinitionIntroduction:BasicDefinitionsIntroduction:BasicDefinitionWhatisa“Project”?为提供某项独特产品或服务所做的一次性努力4、独特的产品或服务5、时限性1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要计划、实施和控制什么是项目项目的特点：Whatisa“Project”?为提供某项独特产品或Project&Operation项目（project）目标和日常运作（operation）的根本区别在于：项目目标在于实现目标并结束项目日常运作是持续进行并且重复进行的，其目标一般则是为了为了维持经营正常进行。Project&Operation项目（project）TheProjectLifeCycleDefinePlanImplementCloseideacontractpreliminaryacceptancefinalacceptancepre-designprojectplanbidpreparationrequirementsrequestforbidnegotiationsetprojectgoaldetaileddesignmanufacturedeliverinstalltestintegratecommissioningcloseopenitemsTheProjectLifeCycleDefinePl投入启动计划实施收尾项目起点时间项目生命周期示意图TheProjectLifeCycle项目生命周期的特点项目开始时成本和人员投入较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。项目开始时风险和不确定性最高，项目成功完成的概率最低项目干系人在项目开始时影响项目成本和产品最终特性的能力最高，并随着项目进展逐渐降低投启动计划实施收尾项目时间项目生命周期示意图TheProj项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目的主要干系人包括项目经理：负责管理项目的个人顾客：使用项目产品的个人和组织执行组织：执行该项目工作的群体项目发起者（Sponsor）：为项目提供现金和物资的执行组织内部或外部的个人或团体项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，OrganizationalofProjectsSalesEng.R&DManu.Servicewidelyused:MatrixOrganizationtobenefitfromsynergies,andtoavoidoverloadofindividuals,theresponsibleprojectandlinemanagersmustcloselycooperateOrganizationalofProjectsSaleOrganizationalofProjects项目经理权力增加OrganizationalofProjects项目经理Whatistheprojectmanagement?项目管理是在项目活动中运用知识(knowledge)，技能(skills)，工具(tools)和技术(techniques)，以便达到项目要求。－美国项目管理协会（PMI）什么是项目管理WhatistheprojectmanagementThecostoftheproject

management

时间项目管理成本成功的项目管理带来的超额利润￥项目管理成本和收益的特点：项目管理成本在项目实施的初期大于收益。项目管理的成本是显性的，而项目管理的收益是隐性的。Thecostoftheprojectmanage项目的三重制约因素（三个成功要素）质量成本进度项目管理应在时间、成本、质量方面寻求平衡，以满足不同干系人的需求成功的项目不仅其产品可以复制，而且其项目管理经验是可以复制和借鉴的项目的三重制约因素（三个成功要素）质量成本进度项目管理应在时项目管理九大知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理

项目风险管理项目采购管理项目管理九大知识领域项目整体管理ProjectIntegrationManagementProjectIntegrationManagementProjectIntegrationManagement项目整体管理主要包括：制定章程制定初步范围说明书制定项目管理计划（注意！不仅仅是进度计划）指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾ProjectIntegrationManagementCaseStudyOldfloorplanoffloor3CaseStudyOldfloorplanofflooffice1office2office3office4office5office6kitchenelevatorelevatorserviceserviceroombathroomFbathroomMFloorplanfornewofficesonfloor3CaseStudyoffice1office2office3officeExerciseExerciseProjectScopeManagementProjectScopeManagementProjectScopeManagement项目范围产品范围定义为交付具有规定特性和功能的产品/服务所必须完成的工作；包括所有的项目管理工作产品/服务所包含的特征、功能如何规定工作分解结构WBS产品规格书完成的衡量标准项目计划（Plan）产品需求（Requirement）项目范围管理包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，ProjectScopeManagement项目范围产品ProjectPlan项目计划是经批准的正式文档，用于管理项目的实施项目计划应它所包含的信息应随项目的进展而不断增加项目计划的用途指导项目实施增进利害关系者之间的交流与沟通规定主要评审的内容、范围、时间规定绩效测量与项目控制的基准是项目管理的手册ProjectPlan项目计划是经批准的正式文档，用于管理WBSWorkBreakdownStructure

WBS－工作分解结构，它针对项目可交付成果，把项目要素分组、细化，归纳和定义了整个项目范围。WBS有多个层次，层次每下降一层，表示对项目工作做更详细的定义。WBS是项目计划最常用的工具。WBS的表示方式树状结构图：图形化的表示方式，比较直观，但使用、维护不便，适用于比较简单的项目；任务列表：数据化的表示方式，不是很直观，但使用、维护比较方便，并能用信息系统（如MSPROJECT）来处理，能适用于比较复杂的项目。可按照产品结构进行划分可依据项目阶段进行划分分解到易于管理控制即可WBSWorkBreakdownStructureExerciseNewOfficesonFloor#3

PM

construction

heating&A/Csystem

kitchenandbathrooms

electricalinstallation

ITsystem

furniture

ExerciseNewOfficesonFloor#ScopeChange范围变更－对已批准的WBS所规定的项目范围进行修正；范围变更申请必须是正式的。（formal）产生范围变更的原因可能是：外部事件，如政府规定变化；产品范围定义错误/疏忽，如产品设计的时候忘记了某项功能；项目范围定义错误/疏忽，如把BOM误认为是WBS，缺少了某写交付件；价值增加的变化，如项目执行中采用项目范围定义时还无法使用的新技术，可以降低产品成本、缩短项目周期。为应对项目风险而执行应急计划项目执行过程中要严格避免范围镀金(scopegolden)：给客户提供高出他们要求的产品/服务；范围蔓延(scopeslip）：来自客户的未经批准的范围增加；ScopeChange范围变更－对已批准的WBS所规定的项ProjectTimeManagementProjectTimeManagementProjectTimeManagement项目时间管理是为确保项目及时完成所需要的各种过程活动定义活动排序活动历时估算制订进度计划进度计划控制识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各项具体活动识别活动间的依赖关系，安排项目各项活动的先后顺序资源供需信息工期经验数据经验值法、模型法进度报告，改进措施资源供需信息风险评估信息关键路径法，资源平衡ProjectTimeManagement项目时间管理是ActivityDefinition活动定义指识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各项具体活动，这些活动必须被执行,且能产生在范围定义(WBS)中规定的项目交付件及半成品。ProjectD1D2D3D4A1A2A3A5A4A6A7A8A9ActivityDefinition活动定义指识别和记录为ActivitySequencing活动排序指识别和记录活动间的依赖关系，据此安排项目各项活动的先后顺序。活动间的依赖关系包括以下四种基本类型：①完成－开始（FS）型 ②开始－开始（SS）型③完成－完成（FF）型 ④开始－完成（SF）型前置活动当前活动前置活动当前活动前置活动当前活动前置活动当前活动SSFSSFFFActivitySequencing活动排序指识别和记录活ActivityDurationEstimating活动历时估算指根据过去的经验数据及当前的资源供需信息对每一项活动的持续时间作出尽可能合理（兼顾质量、资源、成本等要素）的估算。单项活动的工期te估算：6t0+4﹙tm﹚+tpte=to－乐观时间，tm－最可能时间，tp－悲观时间ActivityDurationEstimating活动ProjectCriticalPath项目关键路径是指项目网络图中决定项目最早完成时间的活动路径。关键路径的时间跨度是项目所有路径中最长的（longest）；是完成项目所需要的周期最短的（shortest）关键路径可能不止一条；在进度计划编制及控制过程中，需要对关键路径上的活动进行重点关注A1A2A3A5A4A6A7SF234A7FA9A8286483R1=24；R2=26；R3=28；R4=30向关键路径要时间，向非关键路径要资源！ProjectCriticalPath项目关键路径是指项TimeManagement紧急不紧急重要A碎石型的事务危机急迫的问题有期限压力的计划B巨块型的事务发掘新机会规划、改进建立伙伴关系防患于未然不重要C细沙型的事务不速之客的接待处理某些信件、文件、电话某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D水型的事务一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动“80/20法则”“时间四象限”TimeManagement紧急不紧急重要A碎石型的事务项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghijABC20天20天20天分析员设计者开发者项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabc项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghij项目A48天后完成项目B50天后完成项目C52天后完成项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabc项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghij20天28天36天项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcProjectCostManagementProjectCostManagementProjectCostManagement项目费用估算－编制完成项目活动所需要资源的大致费用，用于路标规划或立项申请。项目费用预算－合计各个活动的估算费用，以建立费用基准。项目费用控制－影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。ProjectCostManagement项目费用估算－ProjectQualityManagementProjectQualityManagementProjectHumanResource

ManagementProjectHumanResourceManagemProjectHumanResource

Management人力资源规划－确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。项目团队组建－招募项目工作所需的人力资源项目团队建设－培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。项目团队管理－跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。ProjectHumanResourceManagemProjectCommunicationManagementProjectCommunicationManagemeProjectCommunicationManagement项目经理是项目沟通的关键，必须善于同以下人员进行沟通高层管理者项目成员相互竞争的其他项目组客户沟通的方式书