项目的过程管理教材课件

第二章项目的过程管理项目生命期的4个阶段项目管理的5个过程项目管理4个阶段与5个过程的关系项目计划和项目控制之间的关系项目识别：问题树与目标树项目的启动与立项项目选择的方法：要素加权分析法项目可行性研究项目的比较：净现值法和内部收益率法项目的比较：投资回收期法第二章项目的过程管理项目生命期的4个阶段12.1项目生命期的4个阶段启动阶段★概念确定★项目立项★可行性研究★项目批准计划阶段★初步设计★费用和进度★合同条款★详细设计实施阶段★项目团队★项目实施★项目监理★项目控制收尾阶段★项目收尾★文档整理★项目交接★项目评估项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成2.1项目生命期的4个阶段启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶22.2项目管理的5个过程启动控制计划执行收尾阶段开始阶段结束时间一个阶段内过程的顺序、重叠和强度2.2项目管理的5个过程启动控制计划执行收尾阶段3项目生命期某一阶段各过程之间的关系启动过程计划过程收尾过程控制过程实施过程项目生命期某一阶段各过程之间的关系启动过程计划过程收尾过程控42.4项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关系联系：1、项目计划规定了项目控制的基本范围，是项目控制实施的基础和依据。2、通过控制对计划的反馈，使控制又成为调整计划的依据。区别：1、项目计划面向未来、计划未来。项目控制则针对现实、反映现实。2、项目计划工作主要集中在项目的前期，而项目控制工作则主要发生于计划付诸于实施之后。2.4项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关5保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表

吉姆·温克少校，美国海军这个项目的进度非常紧，我真的觉得很紧。我们知道，我们无法承受太多的惊奇，因此决定将按时完成项目定为主要目标。为了实现这个目标，我们达成共识，抛开所有个人和职业兴趣，通力合作，成为一个密切配合的团队。另外，我们还决定，如需要，尽量少用正式的程序和一成不变的计划，我们需要非常灵活的机制，这样才能迅速地解决所出现的问题。但是，考虑到这个项目的限制，我知道需要承包商提供一份详细的进度表，从而实现有效的时间管理。合同规定，承包商必须提交一份关键路径法（CPM）网络进度表，我们所需的CPM应该是经过仔细分析制定出来的，它用图形的方式表示成功完成项目所必需的各项目事件的顺序。关键路径管理失败将给项目的及时完成带来灾难性的后果。按照常规程序，如果项目进度表未获得批准，承包商不允许动工。但是，由于我们良好的合作氛围和启动工作的紧迫性，我摒弃了常规程序，允许承包商一边开发他的进度表，一边开展现场工作。而且，承包商承诺他将提交CPM。在现场工作执行过程中，我们的团队——由我的工程和建筑人员、客户、承包商组成——解决了许多问题。为了满足新的规范要求，我们重新设计了洒水器系统，用先进的法国排水装置，解决了主要的现场排水问题；并重新处理了控制室下的混凝土板，来解决土壤问题。在项目的最终验收之前，我们团队总共解决了200多个问题。但是，有一项从未得到满意的解决，那就是CPM进度表。保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表

吉姆·温克少校，6对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求、成本控制在预算之内。这种没有网络式项目进度表的项目的成功违反了传统项目管理的成果。一直以来，严格按照进度表开展工作是按时完成项目的必要保证。精心准备的CPM网络进度表通常是用来保证项目进度的，但自始至终，我们从未收到过这样一份高质量的进度表。承包商曾多次尝试着制定完整的CPM，但是，由于现场施工节奏很快，每一份CPM都是在尚未来提交时即已过时。假如精明的进度管理是成功的关键，那么我们如何能在没有CPM的情况下按照完成这个项目的呢？在项目完成许久之后，我开始反思这个问题。我记得我们也曾强硬地承包商索要过CPM，我也记得承包商和团队的其余人员合作得非常好，在没有CPM的情况下良好地安排了主要项目事件。承包商曾承诺尽快递交一份完善、最新的CPM，但好几个星期过去了，我也没有向他们索要CPM。对于这个项目的所有参与人员来说，幸运的是,我们一个接一个地解决了其他问题，没有让缺乏CPM成为主要的争论问题。我花越多时间反思这个问题，就越认识到，这个项目获得成功地真正原因是，我们及时地解决了那200多个主要问题。如果有一个问题未能得到及时解决，都会使进度产生不确定性，可能使这个项目失败。在质量控制周会（实际上是计划和审查会议）上，我们都会尽力找出不确定区域，并在接下来的一周内解决它们，以使项目一直处于正轨状态。有些项，如防火系统，可能直到项目的最后阶段才会出现在关键路径上，如果我们一直等到该项成为关键项才开始重新设计，那么洒水器系统的重新设计工作将为时已晚，项目也永远不可能准时完成。我越反思这点，就似乎越感觉到，项目固有的特征和速度会导致许多问题和不确定性，这就使得我们不可能提交全面、详细和有用的计划。项目团队只有进行全面合作，找出不确定区域，然后及时解决这些问题，才能使项目获得成功。即使如此，我们也没有完全将进度表抛出窗外。我们原有的甘特图起了非常大的作用，而且我们先后收到过多份承包商尽最大努力提交上来的CPM，尽管这些网络图有缺陷，可能已过时，但是对于计划和时间分析来说，它们已包含了足够的进度信息。另外，我们每周的审查发现了许多问题，而这些问题提示了项目不确定性的其他区域。经过最终分析，我们认为，问题清单、不完善的进度表、周会和灵活机制，对于这个项目的非常成功的时间管理和及时解决问题，起了重大作用。对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求7经验教训：在快节奏、充满不确定性的项目中，灵活性是关键。应最低程度地利用正规程序。如果今天不集中精力管理不确定性任务，明天，它们就将创建新的关键路径。因此，成功的项目领导者首先集中精力、密切地关注不确定性任务，并及时采取措施来降低其不确定性。不确定性越高，所需的规划过程及其输出（计划）的正式化程度越低。当不确定性非常高时，大量的规划是通过频繁的面对面会议来完成的。假定用于安排项目进度的完美网络模型能快速容纳变化，那么它可以得到极致的发挥。即，如果采用了这样的模型，一旦创建了计划，计划的更新就会相对较容易，当然，这还必须假定计划的大多数变化能够解决项目活动的工时问题。但是，在多数项目中，尤其是那么充满不确定性的项目中，风险逻辑本身就不断地发生巨大而不可预期的变化，也就是说，活动间的顺序和关系必须频繁修改，而且活动的范围常常大幅度扩大或缩小，甚至会添加新的活动。这就使得更新难以简单而快速地进行，况且在多数实际情形中，频繁的大幅度修改更接近于制定计划，而不是日常更新。经验教训：82.5项目识别：问题树与目标树后果原因问题树的基本结构课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件大学生网络技术培训者不多软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件网络厂家宣传不够，设备不普及，大学生钱不够2.5项目识别：问题树与目标树后果问题树的基本结构课程安9措施结果目标树的基本结构财务措施可能影响到项目的成功度项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理增强大学生网络技术培训措施目标树的基本结构财务措施可能影响到项目的成功度项目提出：102.6项目的启动与立项管理或投资机构客户承约商承约商实施部门项目建议书或可行性研究报告项目初始文件移交项目需求、期限需求建议书解决方案项目常见的启动模式2.6项目的启动与立项管理或投资机构客户承约商承约商实施11一、项目的发起项目如何发起，在很大程度上取决于开展该项目的组织类型，以及这个项目的最初提出者的职权级别。1“从上到下”发起优点(1)一开始就能获得资助。弱点(1)会产生很多无意义项目。(2)结构清楚明确(2)管理者参与程度低，并可能

导致项目失败或过多干预。2“从下到上”发起优点(1)一开始就能得到很好确认。弱点(1)管理者不支持就失败。(2)如果叫构思者成为管理者那将出现很大的积极性。一、项目的发起12二、“从上到下”地发起工作太多的好想法胎死腹中，因为它们只存在于别人头脑中。我们能否采用采用什么样的方法使其变成可以实施的构想？1让他人参与2寻找主办者3充许他人改进你的构想4不要放弃三、如何让他人参加1进行集体讨论2使用力场分析法3在最终用户中进行研究4进行成本/收益分析

力场分析：购买一辆新车推动力量状态商数约束力量更舒适资金不足更省油旧车还能用更省修理费担心购买错误车型可靠性更高二、“从上到下”地发起工作13四、成本/收益分析1成本(可见与不可见)2收益(量化、比较、预期的风险)3问问为什么例：五个为什么(1)问：为什么我们需要算术化的日志系统？答：为了协调团队中的各种会议。(2)问：为什么我们需要协调团队中的各种会议？答：为了更快地做出决策。(3)问：为什么我们需要更快地做出决策？答：为了对客户的需求做出更迅速的反映。(4)问：为什么我们需要对客户的需求做出更迅速的反映？答：为了战胜竞争对手以获得合同。(5)问：为什么我们需要战胜竞争对手以获得合同？答：为了增加收入实现我们的增长目标。4、进一步地检验四、成本/收益分析14五、项目的界定1界定项目时应当有多大的灵活性2谁来进行界定3关键问题(有多长时间？成本是多少？质量？)六、质量1询问合适的人：利益相关者分析(1)强影响力(积极的、中立的、消极的)(2)弱影响力2提出合适的问题3什么、为什么、谁、如何、在何处、何时？4记录项目界定5制作样品许多客户对自己想要的东西并没有完全成熟的想法，对此项目界定就成为了一场对话，可根据他们最初想法制作样品，之后向他们展示，然后取得进一步反馈。五、项目的界定15启动一个项目也是项目

乔迪·库塞克内政部联邦政府可能是世界上最大的信息收集者，它还拥有种类最多的数据库。我们可能会问：“如果不能便捷地访问数据库，如果大部分数据是多余的，如果数据库之间没有很好的链接，那这些数据库又有什么用呢？”在我们的整个政府中，各个机构都建立了成千上百个数据库，内容涉及环境状况、人口统计、罪犯统计信息、污染辐射等。大部分信息都是有关如何更好了解某特定位置的周边环境的,这些数据称为空间或地理数据,对做出决策极其有价值。例如，如果西北部俄勒冈州的一个乡镇专员，担心由于当年鲑鱼产量下降会威胁到这个乡镇的经济基础，那么渔业和野生服务部门的有关鲑鱼储存状况的信息对他就非常有用。又如，加利福尼亚州的一位房地产开发商需要知道，何处空气污染严重，何处地震频繁。不幸的是，由于联邦政府收集的大量此类住处都被埋没在某些人的计算机或档案柜中，因此，需要信息的那些人甚至不知道有此类信息，因此又有不同的人或机构收集和存储同样的信息。更严重的问题是，一个联邦机构按一种格式收集的信息，不能被集成到另一个机构的计算机或软件系统中，而且没有数据分类标准保证，农业部识别为马的动物和司法部称为马的动物是同一种动物。美国副总统阿尔·戈尔很早就对解决这个问题非常感兴趣，1993年，他要求他的再造政府团队解决这个问题。再造政府团队和许多联邦机构一道，建议建造一所巨大的国家数据库交换所—国家空间数据基地。这个交换所将首次集成整个政府的数据库，以便全国各地的因特网用户—如政府和平民—可以获取这些信息。启动一个项目也是项目

乔迪·库塞克内政部联邦政府可能是世16这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此投入了自己的个人兴趣和精力。很多来自政府诸多机构的、具有奉献精神的、性格顽强的人开始实现这个愿景，他们要完成大量枯燥乏味的工作，如建立数据标准、解决技术软件问题和筛选成千上成上万的数据库。在这项必要但无趣的工作中，让人迷失方向的是在何处、如何应用这个新的交换所。第一大问题是有关建造这座交换所的技术问题，第二大问题是如何使用这些信息解决国家的实际难题。但是，1998年几乎同时发生的两件事情改变了这一点，导致两大问题的优先级发生了变化。第一件事是，各团体领导者要求能够便捷地访问政府拥有的各种信息，以更好地管理他们自己所在的地区。中西部的团体需要使用内政部和商务部的数据来监视水灾；西部的团体需要利用农业部的信息来帮助抵森林火灾；城市需要利用住房和城市发展部的信息，来寻找废弃的建筑和低成本的房屋建造地；整个国家，地区规划人员需要人口普查以及其他的人口统计信息,帮助制定明智的发展战略。所有人要求这些信息的格式能与他们的计算机和系统相兼容。第二件事是，1998年5月左右，副总统访问了圣地亚哥市的警察署，他看见警官们在计算机屏幕上显示数据，然后标出强奸犯、凶杀犯和其他罪犯出没的地方。第一次，警官们拥有的数据不仅来自于他们自己管辖的地区，而且还来自于地图上标记的其他地区。这种获取犯罪记录和拘留数据的方式，有力地帮助降低了圣地亚哥的犯罪率。对此感触很深的阿尔·戈尔与他的再造团队进行了联系，并说，“好，现在我们还能利用这些信息解决哪些其他问题？”我们这些对我们的客户——美国人民——需求很敏感的人，并没有花很长时间来回答这个问题。我们积极地定义空间交换所，把握与副总统团队一起工作，以一种高效、前所未有的方式组成一去新队伍的机会。我们从政府的其他联邦机构中发现了其他有类似想法的人员，他们愿意在让政府的地理数据对各团体更有价值、更实用方面，做出贡献。就在那个星期的稍后时间，我们就与他们进行了联系，邀请他们加入了我所在的机构——内政部。这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此17尽管我们的成员从高级管理人员、副部长助理、办公室主任，到中层的科学家和经理以及底层的分析员，但是，在我们的项目团队中几乎没有正式的上下级关系。形成这种非正式关系的主要因素是，我们一起为团队创造了一个关键要素：如何利用政府的地理信息和因特网提高全国各地问题解决能力的共同愿景。尽管所有人都共同拥有副总统提出的一个愿景——利用因特网和政府的数据帮助各地区，但是，我们仍决定花时间细化这个项目的特定愿景，并就此形成共识。集中精力实施这个细化流程，帮助我们这个项目团队建立了一种特殊的信任关系，而这种信任关系在整个启动阶段一直保持着，对其成功起了非常重要的作用。事实证明，早期花在设计愿景上的时间非常值得，因为这使得我们行动迅速、有效。同时，内政部部长和政府其他关键领导者和我们拥有共同的愿景，确保项目获得了迅速进展所必需的支持。有了这种支持后，我们得以和一个现有的、由内阁成员——内政部部长——领导的跨机构管理委员会，建立了合作关系，这就是联邦地理数据委员会（FederalGeographicDataCommittee,FGDC），一个工作任务就是创建国家空间数据基地交换所的组织，这非常重要，因为从零开始，创建任何一个跨联邦政府多机构的项目都不是件容易的事。不可逾越的障碍通常都与主人翁感、人员分配和典型的管理政策及规则有关。第二个星期，我们10位坚定的信徒组成的小队伍提出了一个想法，并与整个美国的各团体联系，问他们是否愿意参与联邦政府合作，以证明共享的空间数据可以帮助解决团体实际问题。FGDC早已成功地跨多个机构运作，也和许多重要的团体有联系，如国家城市聪明和国家地县协会。这两个团体在帮助我们迅速地建立选择参与这个示范项目的团体的正确原则方面起了重要作用。另外，我们选择了环境管理、城市发展、犯罪和自然灾害管理（如洪水和地震）作为我们国家的重要领域，认为这些领域最需要联邦政府通过空间数据交换所生成的信息。尽管我们的成员从高级管理人员、副部长助理、办公室主任，到中层18在整个夏天，我们的团队会定期碰面，找出将示范项目从愿景转变为实际项目必需的任务。我们认为主要任务是，建立一个客观的选择流程来挑选团体，而且团体要数量适当，易于管理；获得高层领导的积极参与；选择一个合适的模式运作示范项目，以获得所希望的结果；识别可能的资金来源。3个月内，我们选定了6个团体参与这个示范项目，并获得了联邦政府各机构对项目的大力支持。1998年9月2日，距新项目团队开始工作不到4个月的时间，在华盛顿举办的一次联邦政府在提升可持续团体中的角色的主题活动期间，副总统公布了这6个领航团体。我们开创了一个崭新的时代，那些需要这些联邦政府重要信息的人，可以从当地迅速获取相关信息。联邦政府渐渐被大家当作重要的数据基地，他们能够从当地自助式利用这个基地中的数据。在整个夏天，我们的团队会定期碰面，找出将示范项目从愿景转变为19经验教训：成功的领导者在项目早期就花费大量时间来寻求对新组织风险的坚实支持，并精心地确立一个共同的愿景。他们还与这种变化的强有力的发起人结成联盟。大型创新项目必须划分成小项目，实施这些小项目只会带来小的胜利，但是，小的胜利可以为剩余的任务提供动力，证明费用合理性的证据，有关目标和计划的反馈。在创新项目中，利用项目领航者是快速学习和赢得客户支持的成功战略。有时，成功的变革领导者从依靠外力行事转变为依靠内部信念和意志力行事。经验教训：202.7项目选择的方法:要素加权分析法要素加权分析法又叫优选矩阵法，首先是根据项目的目标设置一系列的评价标准和要素，并对这些评价标准和要素赋予一定的权值，然后对要评价的项目或方案进行打分，综合分值最高者为选择结果。2.7项目选择的方法:要素加权分析法要素加权分析法又叫优21要素加权分析法举例要素权重单项得分加权得分项目ABCABC项目计划执行前后一致性5433201515内部收益率33439129公司运营必要因素3544151212所含风险大小2344688总加权得分504744要素加权分析法举例要素权重单项得分加权得分项目ABCABC项22要素加权分析方法的步骤首先，确定所要考虑和比较的项目或项目方案：第二，挑出在选择项目或选择方案时最重要的因素，并将所有要素按其重要性大小降序排列；第三，赋予每项要素一个权重数值，以便采用该数值后使各指标能进行互相比较；第四，暂时先不考虑权重因素，仅对单个项目进行打分；第五，将每一个单项得分与权重数值相乘，所得结果填入加权得分栏；第六，把所有的加权得分分别相加，得出所有候选项目或候选方案各自总的加权得分；最后，总加权分最高的项目应是首选项目。要素加权分析方法的步骤首先，确定所要考虑和比较的项目或项目方232.8项目可行性研究技术可行性分析规章制度可行性分析进度可行性分析运营可行性分析成本可行性分析其他方面可行性分析项目可行性分析报告2.8项目可行性研究技术可行性分析规章制度可行性分析进度24建设项目可行性研究报告的11项内容总论项目背景和发展概况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金措施财务效益可行性研究结论与建议建设项目可行性研究报告的11项内容总论企业组织和劳动定员252.9项目的比较:净现值法和内部收益率法终值计算公式终值的年期数终值(F)计算方法F=N(1+i)n111001.10×1000212101.10×1100313311.10×1210414641.10×1331516101.10×1464终值的计算方法2.9项目的比较:净现值法和内部收益率法终值计算公式终值26现值的计算方法现值计算公式贴现的年期数现值(N)计算方法N=F/(1+i)n19091000/1.102826909/1.103751826/1.104683751/1.105621683/1.10现值的计算方法现值计算公式贴现的年期数现值(N)计算方法N=272、净现值法计算公式：

n1n1NPV=At---------=(CI—CO)t---------

t=0(1+io)tt=0(1+io)tNPV：净现值，At：第t年的净现金流量，CI：第t年的收入额，CO：第t年的支出额，n：项目寿命期，io：期望的投资收益率或折现率。1、复利终值计算公式：F=N(1+i)n复利现值计算公式：N=F/(1+i)nF：单利终值（本利和），N：现值（本金），i：利率，n：计息期数。2、净现值法计算公式：1、复利终值计算公式：F=N(1+i283、内部收益率法n1NPV=At---------=0

t=0(1+io)t

NPV1i*=i1+------------------（i2—i1）NPV1+|NPV2|3、内部收益率法292.10项目的比较:投资回收期法年份1234567净现金流量-2400-1800-584584606658698累计净现金流量-2400-4200-3616-3032-2426-1768-1070净现金流量现值-2400-1636.2482.38438.58413.90390.19393.67累计净现金流量现值-2400-4036.2-3553.82-3115.24-2701.34-2311.15-1917.48某项目的现金流量数据如表,基准折现率为10%,试计算该项目的静态投资回收期和动态回收期.2.10项目的比较:投资回收期法年份1234567净现金30年份891011121314净现金流量728798798798798769769累计净现金流量-34245612542052285036194388净现金流量现值373.46372.67338.35308.03379.30245.31223.01累计净现金流量现值-1544.02-1171.35-833-524.97-245.67-0.36222.65年份891011121314净现金流量7287987987931投资回收期是指项目投产后用所获得的年净收益抵偿全部投资（包括固定资产投资和流动资金）所需要的时间，亦称投资返本期。静态投资回收期是指项目从建设开始之日起，到用项目每年所获得的净收益将全部投资补偿所需的时间，通常以年来表示。表达式

Pt=（CI—CO）t=0t=1

其中，CI——收入，CO——支出，（CI—CO）t——第t年的净收益，Pt——是需要计算的投资回收期。

Pt=[累计净现金流量开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量]投资回收期是指项目投产后用所获得的年净收益抵偿全部投资（包括32动态投资回收期实质上就是项目在某一特定折现率下，各年净现金流量现值累计和为零的年限，是使累计净现金流量现值从负变正的临界点。表达式为

Pt=（CI—CO）t（1+ic）-t=0t=1

其中：ic——基准折现率

Pt——需要计算的投资回收期

Pt=[累计净现金流量现值开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值]动态投资回收期实质上就是项目在某一特定折现率下，各年净现金流33项目管理缩略词AC(actualcost)实际成本AD(activityduration)活动历时ADM(arrowdiagrammingmethod)箭线图法BAC(budgetatcompletion)完工预算CEO(chiefoperatingofficer)首席执行官CPI(costperformanceindex)成本执行指数CPM(criticalpathmethod)关键路径法CV(costvariance)成本偏差EAC(estimateatcompletion)完工估算EMV(expectedmonetaryvalue)预期货币值ERP(enterpriseresourceplanning)企业资源计划ETC(estimatetocomplete)完工尚需估算EV(earnedvalue)挣值(法)EVM(earnedvaluemanagement)挣值管理GERT(graphicalevaluationandreviewtechnique)图形评审技术IFB(invitationforbid)投标邀请书ISO(Int6ernationalOrganizationforStandardization)国际标准化组织JIT(just-in-time)准时LCC(lifecyclecost)生命周期成本MBO(managementbyobjectives)目标管理项目管理缩略词AC(actualcost)实际成本34MRP(materialrequirementsplanning)材料需求计划PDM(precedencediagrammingmethod)前导图法PERT(programevaluationandreviewtechnique)计划评审技术PMBOK(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)《项目管理知识体系指南》PMI(ProjectManagementInstitute)项目管理学会PMIS(projectmanagementinformationsystem)项目管理信息系统PMO(programmanagementoffice)项目管理办公室PMP(projectmanagementprofessional)项目管理专业人员PRC(projectreviewcommittee)项目评审委员会PV(plannedvalue)计划值RFP(requestforproposal)征求建议书（邀请提交建议书）SD(standarddeviation)标准偏差SPC(statisticalprocesscontrol)统计过程控制SPI(scheduleperformanceindex)进度执行指数SV(schedulevariance)进度偏差SWOT(strengths-weaknesses-opportunities-threats)强势-弱势-机会-威胁TCPI(tocompleteperformanceindex)尚虚完成绩效指数VAC(varianceatcompletion)完工偏差WBS(workbreakdownstructure)工作分解结构MRP(materialrequirementsplan35项目管理相关网站项目管理相关网站36项目的过程管理教材37项目管理师：21世纪首选超越MBA的黄金职业项目管理师：21世纪首选超越MBA的黄金职业38第二章项目的过程管理项目生命期的4个阶段项目管理的5个过程项目管理4个阶段与5个过程的关系项目计划和项目控制之间的关系项目识别：问题树与目标树项目的启动与立项项目选择的方法：要素加权分析法项目可行性研究项目的比较：净现值法和内部收益率法项目的比较：投资回收期法第二章项目的过程管理项目生命期的4个阶段392.1项目生命期的4个阶段启动阶段★概念确定★项目立项★可行性研究★项目批准计划阶段★初步设计★费用和进度★合同条款★详细设计实施阶段★项目团队★项目实施★项目监理★项目控制收尾阶段★项目收尾★文档整理★项目交接★项目评估项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成2.1项目生命期的4个阶段启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶402.2项目管理的5个过程启动控制计划执行收尾阶段开始阶段结束时间一个阶段内过程的顺序、重叠和强度2.2项目管理的5个过程启动控制计划执行收尾阶段41项目生命期某一阶段各过程之间的关系启动过程计划过程收尾过程控制过程实施过程项目生命期某一阶段各过程之间的关系启动过程计划过程收尾过程控422.4项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关系联系：1、项目计划规定了项目控制的基本范围，是项目控制实施的基础和依据。2、通过控制对计划的反馈，使控制又成为调整计划的依据。区别：1、项目计划面向未来、计划未来。项目控制则针对现实、反映现实。2、项目计划工作主要集中在项目的前期，而项目控制工作则主要发生于计划付诸于实施之后。2.4项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关43保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表

吉姆·温克少校，美国海军这个项目的进度非常紧，我真的觉得很紧。我们知道，我们无法承受太多的惊奇，因此决定将按时完成项目定为主要目标。为了实现这个目标，我们达成共识，抛开所有个人和职业兴趣，通力合作，成为一个密切配合的团队。另外，我们还决定，如需要，尽量少用正式的程序和一成不变的计划，我们需要非常灵活的机制，这样才能迅速地解决所出现的问题。但是，考虑到这个项目的限制，我知道需要承包商提供一份详细的进度表，从而实现有效的时间管理。合同规定，承包商必须提交一份关键路径法（CPM）网络进度表，我们所需的CPM应该是经过仔细分析制定出来的，它用图形的方式表示成功完成项目所必需的各项目事件的顺序。关键路径管理失败将给项目的及时完成带来灾难性的后果。按照常规程序，如果项目进度表未获得批准，承包商不允许动工。但是，由于我们良好的合作氛围和启动工作的紧迫性，我摒弃了常规程序，允许承包商一边开发他的进度表，一边开展现场工作。而且，承包商承诺他将提交CPM。在现场工作执行过程中，我们的团队——由我的工程和建筑人员、客户、承包商组成——解决了许多问题。为了满足新的规范要求，我们重新设计了洒水器系统，用先进的法国排水装置，解决了主要的现场排水问题；并重新处理了控制室下的混凝土板，来解决土壤问题。在项目的最终验收之前，我们团队总共解决了200多个问题。但是，有一项从未得到满意的解决，那就是CPM进度表。保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表

吉姆·温克少校，44对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求、成本控制在预算之内。这种没有网络式项目进度表的项目的成功违反了传统项目管理的成果。一直以来，严格按照进度表开展工作是按时完成项目的必要保证。精心准备的CPM网络进度表通常是用来保证项目进度的，但自始至终，我们从未收到过这样一份高质量的进度表。承包商曾多次尝试着制定完整的CPM，但是，由于现场施工节奏很快，每一份CPM都是在尚未来提交时即已过时。假如精明的进度管理是成功的关键，那么我们如何能在没有CPM的情况下按照完成这个项目的呢？在项目完成许久之后，我开始反思这个问题。我记得我们也曾强硬地承包商索要过CPM，我也记得承包商和团队的其余人员合作得非常好，在没有CPM的情况下良好地安排了主要项目事件。承包商曾承诺尽快递交一份完善、最新的CPM，但好几个星期过去了，我也没有向他们索要CPM。对于这个项目的所有参与人员来说，幸运的是,我们一个接一个地解决了其他问题，没有让缺乏CPM成为主要的争论问题。我花越多时间反思这个问题，就越认识到，这个项目获得成功地真正原因是，我们及时地解决了那200多个主要问题。如果有一个问题未能得到及时解决，都会使进度产生不确定性，可能使这个项目失败。在质量控制周会（实际上是计划和审查会议）上，我们都会尽力找出不确定区域，并在接下来的一周内解决它们，以使项目一直处于正轨状态。有些项，如防火系统，可能直到项目的最后阶段才会出现在关键路径上，如果我们一直等到该项成为关键项才开始重新设计，那么洒水器系统的重新设计工作将为时已晚，项目也永远不可能准时完成。我越反思这点，就似乎越感觉到，项目固有的特征和速度会导致许多问题和不确定性，这就使得我们不可能提交全面、详细和有用的计划。项目团队只有进行全面合作，找出不确定区域，然后及时解决这些问题，才能使项目获得成功。即使如此，我们也没有完全将进度表抛出窗外。我们原有的甘特图起了非常大的作用，而且我们先后收到过多份承包商尽最大努力提交上来的CPM，尽管这些网络图有缺陷，可能已过时，但是对于计划和时间分析来说，它们已包含了足够的进度信息。另外，我们每周的审查发现了许多问题，而这些问题提示了项目不确定性的其他区域。经过最终分析，我们认为，问题清单、不完善的进度表、周会和灵活机制，对于这个项目的非常成功的时间管理和及时解决问题，起了重大作用。对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求45经验教训：在快节奏、充满不确定性的项目中，灵活性是关键。应最低程度地利用正规程序。如果今天不集中精力管理不确定性任务，明天，它们就将创建新的关键路径。因此，成功的项目领导者首先集中精力、密切地关注不确定性任务，并及时采取措施来降低其不确定性。不确定性越高，所需的规划过程及其输出（计划）的正式化程度越低。当不确定性非常高时，大量的规划是通过频繁的面对面会议来完成的。假定用于安排项目进度的完美网络模型能快速容纳变化，那么它可以得到极致的发挥。即，如果采用了这样的模型，一旦创建了计划，计划的更新就会相对较容易，当然，这还必须假定计划的大多数变化能够解决项目活动的工时问题。但是，在多数项目中，尤其是那么充满不确定性的项目中，风险逻辑本身就不断地发生巨大而不可预期的变化，也就是说，活动间的顺序和关系必须频繁修改，而且活动的范围常常大幅度扩大或缩小，甚至会添加新的活动。这就使得更新难以简单而快速地进行，况且在多数实际情形中，频繁的大幅度修改更接近于制定计划，而不是日常更新。经验教训：462.5项目识别：问题树与目标树后果原因问题树的基本结构课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件大学生网络技术培训者不多软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件网络厂家宣传不够，设备不普及，大学生钱不够2.5项目识别：问题树与目标树后果问题树的基本结构课程安47措施结果目标树的基本结构财务措施可能影响到项目的成功度项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理增强大学生网络技术培训措施目标树的基本结构财务措施可能影响到项目的成功度项目提出：482.6项目的启动与立项管理或投资机构客户承约商承约商实施部门项目建议书或可行性研究报告项目初始文件移交项目需求、期限需求建议书解决方案项目常见的启动模式2.6项目的启动与立项管理或投资机构客户承约商承约商实施49一、项目的发起项目如何发起，在很大程度上取决于开展该项目的组织类型，以及这个项目的最初提出者的职权级别。1“从上到下”发起优点(1)一开始就能获得资助。弱点(1)会产生很多无意义项目。(2)结构清楚明确(2)管理者参与程度低，并可能

导致项目失败或过多干预。2“从下到上”发起优点(1)一开始就能得到很好确认。弱点(1)管理者不支持就失败。(2)如果叫构思者成为管理者那将出现很大的积极性。一、项目的发起50二、“从上到下”地发起工作太多的好想法胎死腹中，因为它们只存在于别人头脑中。我们能否采用采用什么样的方法使其变成可以实施的构想？1让他人参与2寻找主办者3充许他人改进你的构想4不要放弃三、如何让他人参加1进行集体讨论2使用力场分析法3在最终用户中进行研究4进行成本/收益分析

力场分析：购买一辆新车推动力量状态商数约束力量更舒适资金不足更省油旧车还能用更省修理费担心购买错误车型可靠性更高二、“从上到下”地发起工作51四、成本/收益分析1成本(可见与不可见)2收益(量化、比较、预期的风险)3问问为什么例：五个为什么(1)问：为什么我们需要算术化的日志系统？答：为了协调团队中的各种会议。(2)问：为什么我们需要协调团队中的各种会议？答：为了更快地做出决策。(3)问：为什么我们需要更快地做出决策？答：为了对客户的需求做出更迅速的反映。(4)问：为什么我们需要对客户的需求做出更迅速的反映？答：为了战胜竞争对手以获得合同。(5)问：为什么我们需要战胜竞争对手以获得合同？答：为了增加收入实现我们的增长目标。4、进一步地检验四、成本/收益分析52五、项目的界定1界定项目时应当有多大的灵活性2谁来进行界定3关键问题(有多长时间？成本是多少？质量？)六、质量1询问合适的人：利益相关者分析(1)强影响力(积极的、中立的、消极的)(2)弱影响力2提出合适的问题3什么、为什么、谁、如何、在何处、何时？4记录项目界定5制作样品许多客户对自己想要的东西并没有完全成熟的想法，对此项目界定就成为了一场对话，可根据他们最初想法制作样品，之后向他们展示，然后取得进一步反馈。五、项目的界定53启动一个项目也是项目

乔迪·库塞克内政部联邦政府可能是世界上最大的信息收集者，它还拥有种类最多的数据库。我们可能会问：“如果不能便捷地访问数据库，如果大部分数据是多余的，如果数据库之间没有很好的链接，那这些数据库又有什么用呢？”在我们的整个政府中，各个机构都建立了成千上百个数据库，内容涉及环境状况、人口统计、罪犯统计信息、污染辐射等。大部分信息都是有关如何更好了解某特定位置的周边环境的,这些数据称为空间或地理数据,对做出决策极其有价值。例如，如果西北部俄勒冈州的一个乡镇专员，担心由于当年鲑鱼产量下降会威胁到这个乡镇的经济基础，那么渔业和野生服务部门的有关鲑鱼储存状况的信息对他就非常有用。又如，加利福尼亚州的一位房地产开发商需要知道，何处空气污染严重，何处地震频繁。不幸的是，由于联邦政府收集的大量此类住处都被埋没在某些人的计算机或档案柜中，因此，需要信息的那些人甚至不知道有此类信息，因此又有不同的人或机构收集和存储同样的信息。更严重的问题是，一个联邦机构按一种格式收集的信息，不能被集成到另一个机构的计算机或软件系统中，而且没有数据分类标准保证，农业部识别为马的动物和司法部称为马的动物是同一种动物。美国副总统阿尔·戈尔很早就对解决这个问题非常感兴趣，1993年，他要求他的再造政府团队解决这个问题。再造政府团队和许多联邦机构一道，建议建造一所巨大的国家数据库交换所—国家空间数据基地。这个交换所将首次集成整个政府的数据库，以便全国各地的因特网用户—如政府和平民—可以获取这些信息。启动一个项目也是项目

乔迪·库塞克内政部联邦政府可能是世54这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此投入了自己的个人兴趣和精力。很多来自政府诸多机构的、具有奉献精神的、性格顽强的人开始实现这个愿景，他们要完成大量枯燥乏味的工作，如建立数据标准、解决技术软件问题和筛选成千上成上万的数据库。在这项必要但无趣的工作中，让人迷失方向的是在何处、如何应用这个新的交换所。第一大问题是有关建造这座交换所的技术问题，第二大问题是如何使用这些信息解决国家的实际难题。但是，1998年几乎同时发生的两件事情改变了这一点，导致两大问题的优先级发生了变化。第一件事是，各团体领导者要求能够便捷地访问政府拥有的各种信息，以更好地管理他们自己所在的地区。中西部的团体需要使用内政部和商务部的数据来监视水灾；西部的团体需要利用农业部的信息来帮助抵森林火灾；城市需要利用住房和城市发展部的信息，来寻找废弃的建筑和低成本的房屋建造地；整个国家，地区规划人员需要人口普查以及其他的人口统计信息,帮助制定明智的发展战略。所有人要求这些信息的格式能与他们的计算机和系统相兼容。第二件事是，1998年5月左右，副总统访问了圣地亚哥市的警察署，他看见警官们在计算机屏幕上显示数据，然后标出强奸犯、凶杀犯和其他罪犯出没的地方。第一次，警官们拥有的数据不仅来自于他们自己管辖的地区，而且还来自于地图上标记的其他地区。这种获取犯罪记录和拘留数据的方式，有力地帮助降低了圣地亚哥的犯罪率。对此感触很深的阿尔·戈尔与他的再造团队进行了联系，并说，“好，现在我们还能利用这些信息解决哪些其他问题？”我们这些对我们的客户——美国人民——需求很敏感的人，并没有花很长时间来回答这个问题。我们积极地定义空间交换所，把握与副总统团队一起工作，以一种高效、前所未有的方式组成一去新队伍的机会。我们从政府的其他联邦机构中发现了其他有类似想法的人员，他们愿意在让政府的地理数据对各团体更有价值、更实用方面，做出贡献。就在那个星期的稍后时间，我们就与他们进行了联系，邀请他们加入了我所在的机构——内政部。这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此55尽管我们的成员从高级管理人员、副部长助理、办公室主任，到中层的科学家和经理以及底层的分析员，但是，在我们的项目团队中几乎没有正式的上下级关系。形成这种非正式关系的主要因素是，我们一起为团队创造了一个关键要素：如何利用政府的地理信息和因特网提高全国各地问题解决能力的共同愿景。尽管所有人都共同拥有副总统提出的一个愿景——利用因特网和政府的数据帮助各地区，但是，我们仍决定花时间细化这个项目的特定愿景，并就此形成共识。集中精力实施这个细化流程，帮助我们这个项目团队建立了一种特殊的信任关系，而这种信任关系在整个启动阶段一直保持着，对其成功起了非常重要的作用。事实证明，早期花在设计愿景上的时间非常值得，因为这使得我们行动迅速、有效。同时，内政部部长和政府其他关键领导者和我们拥有共同的愿景，确保项目获得了迅速进展所必需的支持。有了这种支持后，我们得以和一个现有的、由内阁成员——内政部部长——领导的跨机构管理委员会，建立了合作关系，这就是联邦地理数据委员会（FederalGeographicDataCommittee,FGDC），一个工作任务就是创建国家空间数据基地交换所的组织，这非常重要，因为从零开始，创建任何一个跨联邦政府多机构的项目都不是件容易的事。不可逾越的障碍通常都与主人翁感、人员分配和典型的管理政策及规则有关。第二个星期，我们10位坚定的信徒组成的小队伍提出了一个想法，并与整个美国的各团体联系，问他们是否愿意参与联邦政府合作，以证明共享的空间数据可以帮助解决团体实际问题。FGDC早已成功地跨多个机构运作，也和许多重要的团体有联系，如国家城市聪明和国家地县协会。这两个团体在帮助我们迅速地建立选择参与这个示范项目的团体的正确原则方面起了重要作用。另外，我们选择了环境管理、城市发展、犯罪和自然灾害管理（如洪水和地震）作为我们国家的重要领域，认为这些领域最需要联邦政府通过空间数据交换所生成的信息。尽管我们的成员从高级管理人员、副部长助理、办公室主任，到中层56在整个夏天，我们的团队会定期碰面，找出将示范项目从愿景转变为实际项目必需的任务。我们认为主要任务是，建立一个客观的选择流程来挑选团体，而且团体要数量适当，易于管理；获得高层领导的积极参与；选择一个合适的模式运作示范项目，以获得所希望的结果；识别可能的资金来源。3个月内，我们选定了6个团体参与这个示范项目，并获得了联邦政府各机构对项目的大力支持。1998年9月2日，距新项目团队开始工作不到4个月的时间，在华盛顿举办的一次联邦政府在提升可持续团体中的角色的主题活动期间，副总统公布了这6个领航团体。我们开创了一个崭新的时代，那些需要这些联邦政府重要信息的人，可以从当地迅速获取相关信息。联邦政府渐渐被大家当作重要的数据基地，他们能够从当地自助式利用这个基地中的数据。在整个夏天，我们的团队会定期碰面，找出将示范项目从愿景转变为57经验教训：成功的领导者在项目早期就花费大量时间来寻求对新组织风险的坚实支持，并精心地确立一个共同的愿景。他们还与这种变化的强有力的发起人结成联盟。大型创新项目必须划分成小项目，实施这些小项目只会带来小的胜利，但是，小的胜利可以为剩余的任务提供动力，证明费用合理性的证据，有关目标和计划的反馈。在创新项目中，利用项目领航者是快速学习和赢得客户支持的成功战略。有时，成功的变革领导者从依靠外力行事转变为依靠内部信念和意志力行事。经验教训：582.7项目选择的方法:要素加权分析法要素加权分析法又叫优选矩阵法，首先是根据项目的目标设置一系列的评价标准和要素，并对这些评价标准和要素赋予一定的权值，然后对要评价的项目或方案进行打分，综合分值最高者为选择结果。2.7项目选择的方法:要素加权分析法要素加权分析法又叫优59要素加权分析法举例要素权重单项得分加权得分项目ABCABC项目计划执行前后一致性5433201515内部收益率33439129公司运营必要因素3544151212所含风险大小2344688总加权得分504744要素加权分析法举例要素权重单项得分加权得分项目ABCABC项60要素加权分析方法的步骤首先，确定所要考虑和比较的项目或项目方案：第二，挑出在选择项目或选择方案时最重要的因素，并将所有要素按其重要性大小降序排列；第三，赋予每项要素一个权重数值，以便采用该数值后使各指标能进行互相比较；第四，暂时先不考虑权重因素，仅对单个项目进行打分；第五，将每一个单项得分与权重数值相乘，所得结果填入加权得分栏；第六，把所有的加权得分分别相加，得出所有候选项目或候选方案各自总的加权得分；最后，总加权分最高的项目应是首选项目。要素加权分析方法的步骤首先，确定所要考虑和比较的项目或项目方612.8项目可行性研究技术可行性分析规章制度可行性分析进度可行性分析运营可行性分析成本可行性分析其他方面可行性分析项目可行性分析报告2.8项目可行性研究技术可行性分析规章制度可行性分析进度62建设项目可行性研究报告的11项内容总论项目背景和发展概况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金措施财务效益可行性研究结论与建议建设项目可行性研究报告的11项内容总论企业组织和劳动定员632.9项目的比较:净现值法和内部收益率法终值计算公式终值的年期数终值(F)计算方法F=N(1+i)n111001.10×1000212101.10×1100313311.10×1210414641.10×1331516101.10×1464终值的计算方法2.9项目的比较:净现值法和内部收益率法终值计算公式终值64现值的计算方法现值计算公式贴现的年期数现值(N)计算方法N=F/(1+i)n19091000/1.102826909/1.103751826/1.104683751/1.105621683/1.10现值的计算方法现值计算公式贴现的年期数现值(N)计算方法N=652、净现值法计算公式：

n1n1NPV=At---------=(CI—CO)t---------

t=0(1+io)tt=0(1+io)tNPV：净现值，At：第t年的净现金流量，CI：第t年的收入额，CO：第t年的支出额，n：项目寿命期，io：期望的投资收益率或折现率。1、复利终值计算公式：F=N(1+i)n复利现值计算公式：N=F/(1+i)nF：单利终值（本利和），N：现值（本金），i：利率，n：计息期数。2、净现值法计算公式：1、复利终值计算公式：F=N(1+i663、内部收益率法n1NPV=At---------=0

t=0(1+io)t

NPV1i*=i1+------------------（i2—i1）NPV1+|NPV2|3、内部收益率法672.10项目的比较:投资回收期法年份1234567净现金流量-2400-1800-584584606658698累计净现金流量-2400-4200-3616-3032-2426-1768-1070净现金流量现值-2400-1636.2482.38438.58413.90390.19393.67累计净现金流量现值-2400-4036.2-3553.82-3115.24-2701.34-2311.15-1917.48某项目的现金流量数据如表,基准折现率为10%,试计算该项目的静态投资回收期和动态回收期.2.10项目的比较:投资回收期法年份1234567净现金68年份8910