物流管理咨询及组织结构

第一章

物流组织结构物流供应链定义：

一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进物流的发展（续）传统的物流活动分散在整个组织内部。表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组组织的的演进进物流的的发展展（续续）当意识识到正正规的的物流流组织织非常常重要要后，，公司司开始始根据据以下下各功功能群群考虑虑物流流活动动：运运输、、设施施构建建、库库存、、物料料搬运运以及及交流流和信信息。。尽管这这一步步极具具战略略意义义，但但当今今更为为关注注物流流“流流程””这一一新的的及更更具创创新性性的组组织方方式。。物流组组织的的演进进活动功能群入站运输承运商选择出站运输模式选择国际运输公共与私人承运商的对比运输仓储管理配送中心管理仓储计划工厂选址设施构建采购产成品库存原材料库存零部件/服务支持在制品库存退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运包装物料搬运订单处理生产进度计划需求预测交流与信息组织的的发展展物流组组织的的发展展表现现为三三个阶阶段：：阶段一一：主要着着眼于于对最最终产产成品品的运运输和和仓储储的有有效管管理。。这样样，总总体以以操作作层面面为导导向。。除了了这两两项活活动的的协调调外基基本没没有一一体化化。这一阶阶段的的目的的在于于降低低单独独活动动的成成本。。组织的的发展展阶段二二：目标在在于整整合产产成品品配送送以及及控制制入站站运输输。其特色色为以以管理理为导导向，，单个个活动动被视视为整整个实实体配配送流流程的的一部部分。。决策反反映出出某种种程度度的权权衡。。例如如：运运输与与仓储储、库库存与与客户户服务务，并并常常常与营营销及及制造造方面面相协协调。。组织的的发展展阶段二二这一阶阶段明明确地地将客客户服服务、、订单单处理理等活活动整整合在在一起起，促促进了了总体体服务务水平平的提提高。。由于加加强了了服务务，这这一阶阶段实实现了了收益益增加加。阶段三三这一阶阶段表表现了了整合总总体物物流流流程的优势势，并并包括括了与与实体体配送送和物物料管管理相相联系系的决决策制制定。。总体导导向转转为物物流/营销销/运运营战战略之之类的的战略问问题，还包包括对对外部部交易易环境境变化化的反反应和和期望望。这一阶阶段包包括对对流动资资产如存货货和应应收帐帐款的的缩减减，但但与些些同时时资产产的生生产能能力和和利用用能力力同时时上升升，这这对投投资收收益有有着积积极的的影响响。当前方方向美国物物流管管理协协会的的调查查表明明，在在物流流组织织上有有领先先优势势的公公司有有以下下特征征：正规的物流流组织织高层次次的主管管人员员物流组组织采采用“不固固定””方式式以及鼓鼓励在在适当当的时时候重重组。。强调物物流的的中央控控制。管理范范围超过传传统的的物流流直线线型和和参谋谋型活活动。。着眼于于客户满满意度度和创创造物物流价价值。当前方方向为使物物流更更为有有效，，公司司必须须确保保对每每一层层次的的物流流职责责进行行有效效管理理。这这需要要：阐明工工作性性质列出所所需技技能应使职职员适适应工工作，，而不不是工工作适适应职职员组织定定位物流组组织的的建立立可以以有以以下三三种选选择方方式：：基于流流程这种结结构强强调对对增值链链的一系系列物物流活活动进进行管管理，，将物物流视视为一一个整整合的的体系系，从从而实实现高高效性性。组织定定位基于市市场其优势势包括括：（（1））代表表不同同的业业务部部门或或产品品组将将运送送到客客户的的产品品予以以联接接。（（2））使用用单一一发票票协调调销售售与物物流，，从而而实现现高效效性。。组织定定位基于渠渠道强调对对客户户、配配送商商和供供应商商的联联结进进行有有效管管理。。采用这这一方方式的的公司司通常常对上上下游游的库库存均均感兴兴趣。。组织类类型物流组组织可可以有有不同同的特特色。。主要的的物流流组织织类型型包括括：功能型型组织织物流服服务分分部流程导导向的的组织织传统的的物流流组织织类型型见P23物流组组织的功能能物流副副总经经理向向总经经理/CEOI汇报报。通常，，“直直线””和““参谋谋”方方面的的主任任和经经理向向物流流副总总经理理汇报报。直线管管理对对日常常物流流运营营做出出决策策。典典型的的直线线活动动包括括运输输管理理、库库存控控制、、订单单处理理、仓仓储及及包装装。贝迪（（BectonDickinson）公公司的的供应应链服服务1995年年，BD供供应链链服务务作为为一个个新的的运营营分部部建立立了，，其拥拥有所所有供供应链链服务务的全全部职职权，，包括括分销销商管管理战战略、、合同同管理理及折折扣处处理、、订单单履行行、库库存管管理、、实体体配送送、国国际配配送服服务、、运输输、货货品计计价及及贷款款和集集资。。BD的的组织织图见P26BD供供应链链服务务供应链链服务务（SCS）为为14个国国内和和国际际分部部提供供服务务。SCS在以以下几几个方方面有有其独独到之之处：：它注重重削减减冗余余或不不能为为BD及其其合作作伙伴伴提供供附加加值的的活动动。不仅为为内部部客户户，而而且为为外部部的分分销商商和客客户提提供物物流、、信息息技术术和财财务服服务。。BD供供应链链服务务SCS在以以下几几个方方面有有其独独到之之处（（续））：SCS分部部拥有有公司司所需需的一一系列列专业业技术术，提提供总总体的的渠道道服务务，而而且它它与其其他做做为产产品/市场场战略略提供供者的的分部部一样样，是是服务务战略略提供供者。。它关注注客户户的需需要并并决定定哪些些需要要可以以由物物流或或其他他供应应链服服务来来满足足。基于流流程的的组织织直接关关注流流程，，对整整合和和协调调物流流活动动的运运行提提供协协助。。物流流流程的的关键键点在在于：：订单管管理过过程补给过过程生产和和配送送战略略一体体化的的过程程图4提提供了了基于于流程程的物物流组组织的的一个个例子子，其其与系系统、、计划划、运运输和和运营营部门门均有有联系系。基于流流程的的组织织见P28部门集集权或或分散散？关键问问题：：在何种种程度度上业业务部部门可可以独独立地地做决决定？？公司司总部部可以以在多多大程程度上上影响响业务务部门门的物物流决决策制制定？？分权优势分权将将使业业务部部门的的生产产、营营销到到物流流部门门的决决策制制定流流水线线化。。面对竞竞争环环境，，业务务部门门可以以更统统一而而快速速地反反应。。分权劣势在物流流领域域，存存在提提供重重复资资源的的危险险。单独独的的业业务务部部门门对对物物流流服服务务竞竞标标人人的的洽洽谈谈力力量量相相对对薄薄弱弱。。集权权物流流任任务务的的完完全全集集权权意意味味着着物物流流系系统统由由公公司司总总部部计计划划和和管管理理。。物流流系系统统为为业业务务部部门门的的生生产产和和营营销销设设定定限限制制。。业务务部部门门必必须须从从公公司司的的物物流流部部门门购购买买物物流流服服务务。。集权优势为物流提提供更加加专业的的技能，，同时使使物流系系统更具具柔性。。避免物流流专业技技能和信信息等资资源的重重复。联合的谈谈判力量量将以低低投入带带来高的的服务水水平。集权劣势对业务部部门的需需求反应应较慢标准的物物流系统统不能完完全符合合业务部部门的需需求。物流管理理许多采用用分部制制的企业业认为在在一定程程度上将将物流的的决策制制定集中中至总部部是必需需的。其目标是是为了寻寻求物流流的协调调能力，，其途径径是在业业务部门门间分享享物流资资源。物流合作作管理的的另一个个任务是是对共享享资源的的计划和和控制，，解决业业务部门门间由于于目标和和物流结结构因素素而造成成的冲突突。物流管理理总体层次次上的物物流管理理具有双双重任务务：协同管理理矛盾管理理协作需要要通过使用用共享资资源可以以挖掘共共同合作作的潜力力。由于于业务部部门的利利益冲突突，共享享资源有有可能导导致矛盾盾。当业务部部门的独独立性增增加时，，自然会会有冲突突发生的的可能。。当各部部门的目目标和优优势各不不相同时时，发生生矛盾。。协作需要要公司物流流管理的的主要任任务是鼓鼓励业务务部门发发现物流流中的协协调性而而共同合合作。业务部门门的合作作任务可可被认为为是在部部门间建建立信息息处理能能力。协作方式式为实现物物流的共共同合作作，公司司可采用用侧向联联接。根据基础础不同，，联接可可分为两两类：业务部门门自发地地共同调调整公司管理理层的鼓鼓励协作方式式基于共同同调整的的侧向过过程所采采用的协协作方式式：经理人之之间的非非正式直直接接触触建立联系系人方式式创建任务务小组采用独立立委员会会。协作方式式基于总部部协调的的侧向过过程所采采用的协协作方式式：设立从事事整合的的职位将从事整整合的职职位转为为从事管管理联接接的职位位；整合合职位仍仍将长时时间保留留建立矩阵阵形式库存管理理的含义义库存管理理通常是是与业务务部门相相独立的的一个分分权部门门。库存管理理的战略略决策制制定领域域包括库库存策略略、仓储储结构、、信息系系统开发发、绩效效衡量和和目标设设定。由于协调调性和潜潜在矛盾盾的存在在，业务务部门在在这些决决策领域域必须共共同合作作。库存管理理的含义义如果协调调力较低低，公司司层次上上的物流流协作不不太重要要。合作作基于共共同的调调整。如果协调调力较高高，公司司必须注注重其利利益并鼓鼓励业务务部门共共同合作作。案例芬兰的分分权制木木材产业业公司P56-61小结物流组织织的一个个重要问问题就在在于分权权制企业业如何在在总部的的直接监监管和协协调与业业务部门门的自主主需要之之间取得得平衡。。分权制是是组织方方式的选选择之一一，而这这与“传传统”的的物流组组织方式式相矛盾盾总部层次次上物流流管理的的协调任任务可被被分为协协作管理理和矛盾盾管理两两类。第二章物物流及及部门内内部整合合对物流经经理人的的建议“整合””的意义义物流、各各部门的的整合能能提升绩绩效，提提供更好好的客户户服务、、更好的的库存水水平管理理、更高高的预测测精确度度以及更更高的客客户和雇雇员满意意度。但“整合合”的意意义在于于什么呢呢？整合的特特性部门间整整合的特特色可从从以下三三个不同同定义予予以说明明：交互沟通通或交流流整合协作整合合交互沟通通与协作作相结合合的整合合与其他部部门的物物流整合合以交流与与协作为为基础建建立一个个模型见见图1：：（P69）分为四个个象限：：低交流性性、低协协作性高交流性性、低协协作性低交流性性、高协协作性高交流性性、高协协作性物流管理理的含义义象限一低交流低低协作表表示只是是将物流流部门包包括其中中。象限限只表示示仅被认认为是部部门特定定的活动动。提示一部门特有有的活动动仅需低低交流低低协作即即可。在在制定部部门决策策时不需需要跨部部门活动动。物流管理理的含义义象限二高交流低低协作意意味着需需要较多多的文件件而部门门间的团团队活动动则不是是必需的的。提示二这一情况况适用于于稳定的的生产线线和市场场物流管理理的含义义象限三低交流性性和高协协作性适适用于状状态不断断改变的的情况，，反应时时间有限限，而文文件信息息不可靠靠或不可可得。这这样的一一个例子子是新产产品的发发布时期期。提示三短期、特特殊的产产品/客客户将会会形成低低交流性性和高协协作性。。物流管理理的含义义象限四高交流性性和高协协作性适适用情况况：重要产品品/订货货的运送送定制客户户具体要要求的产产品特殊订单单弄清客户户需求和和潜在的的特殊情情况时需需要高的的交流性性。确保产品品符合客客户的特特定要求求和订货货运送被被正确计计算时需需要高的的协作性性。物流管理理的含义义提示四复杂产品品和订货货需要高高交流性性和高协协作性由于需要要在交流流和协作作间取得得平衡，，这是部部门间联联系中最最复杂的的领域。。小结虽然高整整合度被被认为是是好的，，但采用用什么水水平的交交流和协协作应按按情况而而定。激励合作作做为团队队共同致致力于同同一目标标，互相相了解，，共享想想法/资资源多部门共共同实现现对战略略计划流流程和战战略计划划实施过过程的修修订。小结刺激交流流鼓励话语语和书面面信息流流这些活动动多为战战术层次次的。物流中信信息的作作用信息系统统应为组组织整体体的一部部分，在在战略意意义上应应与组织织的业务务目标相相一致。。信息系统统的体系系结构大大体由两两部分组组成：数据体系系结构处理体系系结构信息系统统的体系系结构数据体系系结构使使组织的的信息需需求设计计可得达达到较高高水平，，为业务务流程的的设计和和修改提提供了基基础。处理体系系结构将将组织的的业务活活动具体体化。第三章发发展战战略联盟盟传统的买买方-卖卖方关系系传统的买买方-卖卖方关系系通常是是对抗关关系。对抗谈判判的目标标通常是是使采购购价格最最小化。。为了实实现最低低价格，，买方将将会：有大量的的供应商商，从而而在供应应商的相相互争斗斗中取得得较低的的价格并并确保供供应来源源的充足足。为每一个个供应商商分配充充足或平平均的份份额。制订短期期合同，，从而与与供应商商保持一一定距离离新趋势不再是对对抗方式式，而是是联盟方方式长期、合合作的买买卖方关关系更为为普遍二个以上上的独立立组织同同意更紧紧密地合合作以取取得特定定目标。。通过共享享资源和和技能而而取得长长期稳固固的合作作关系。。通过更为为广泛的的信息交交换、跨跨企业的的运营控控制等广广泛的计计划共同同分享利利益和负负担。企业联盟的类类型产品经销商与与服务公司的的联盟服务公司与服服务公司的联联盟产品经销商与与产品经销商商的纵向联盟盟产品经销商与与产品经销商商的横向联盟盟联盟出现的原原因通过专业化实实现成本缩减减联接的同步性性在制订计划时时可获得更多多信息客户服务的加加强减少或分担风风险共享创造力获得竞争优势势联盟成功的重重要因素选择匹配的伙伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款失败原因缺乏高级管理理层的支持缺乏信任目标模糊权责的不平均均失去控制战略链接成功的战略投投资有以下几几个特点：信息的可得性性连通性正式化实现战略链接接：整合模型型三因素及其相相互作用为实实现差异化和和赢得竞争优优势提供了必必要的基础。。图1用三维模模型显示了三三种关键因素素的相互作用用。实现战略链接接：整合模型型见P112战略联盟的风风险联盟中的伙伴伴可能会变得得互相依赖权责与信息的的交换带来更更大的风险。。由于联盟成员员权责水平的的不同而不断断出现问题。。会出现对质量量的更高期望望，希望更少少的错误和变变化。机会成本战略联盟的风风险两难困境：正面效应：能能形成系统的的解决方法，，从而达到共共同目标。负面效应：加加入战略联盟盟面临投资风风险以及在业业务运营上失失去控制的危危险。害怕失去自我我决策权将会会成为障碍战战略联盟广泛泛发展的原因因之一。第四章

联盟盟及公会集装箱航运业业集装箱运输业业的全球化由于世界级的的大制造商将将它们的运营营全球化，海海运商不得不不在世界范围围内提供全球球运输的解决决之道。数百万的航运运商正寻求单单一供应商合合同，从而一一个承运商能能提供所有主主要的贸易服服务。集装箱运输业业的全球化较大的集装箱箱公司提供全全球或近似全全球的网络服服务。这主要通过合合并来实现，，特别是通过过系统的联盟盟、较大航班班公司的合并并、解除管制制和具备较大大能力的新公公司的进入。。将迫使承运商商开发新航线线，合并主要要航运商的运运营。集装箱运输业业的全球化承运体系的全全球化可被视视为由三条东东西向贸易线线构成的网络络，在这三条条线的运输中中心位置有许许多次要的贸贸易线加入。。在最新的合并并和联盟涌现现前，领先的的独立承运商商开始增加它它们在欧洲-远东和横跨跨太平洋的贸贸易量，横跨跨大西洋的也也有少量出现现。集装箱运输业业的全球化由于货物量的的巨大，运营营商建造更大大的船只从而而达到规模经经济。然而由于货物物量是一定的的，运营商只只会使用大船船只中的少数数。航线使用者所所习惯和需要要的服务的规规律性频率，，只有运营商商加入团队或或公会取得更更大的船队规规模时才能保保持。集装箱运输业业的全球化这种发展的驱驱动力在于航航运公司希望望使其业务合合理化和经济济收益最大化化。贸易量的增加加，特别是国国际贸易、技技术发展和解解除管制将导导致流程的集集中化。集装箱运输业业的全球化合并采用的两两种方式一般般为内部联合合和战略联盟盟，其目的都都是为了削减减运营成本。。战略之一为通通过不同类型型的伙伴协议议将货物量尽尽可能合并此外为在起始始港口限制货货物的调用，，货物以较小小量运往终点点全球联盟的形形成原因更广阔的地理理范围在全球范围内内实施运输计计划和合作风险和投资分分散规模经济进入新市场服务频率的提提高采购力量和采采购量的联合合联盟和公会的的形成八十年代，根根据一项调查查，Hapag-Lloyd与ACL联合从而而以更少的船船只提供相同同的服务。联盟和公会的的形成航运业的合作作关系有以下下几种形式：：班轮公会联营体全球联盟班轮运输联盟盟P137全球航运联盟盟其不同之处在在于：由于将资源要要素汇集在一一起，全球航航运联盟可形形成港口和航航线的全球和和准全球化体体系更注重内陆和和联合运输的的运营承运商逐步转转变为物流服服务商，负责责货物的整体体流动。联盟的市场份份额联盟的市场份份额在过去不不断增长，其其重要性的不不断加强也是是航运业集中中的原因之一一。尽管目前联盟盟控制的世界界货物量的份份额不断增长长，但产业分分析师认为在在长期联盟将将被合并所取取代。影响联盟复杂杂度的因素P139联盟的市场份份额不同联盟的成成员间的合并并是联盟的主主要变化，过过去名为GlobalAlliance的一一个主要联盟盟已不再存在在。1997年夏夏天，最大的的十个联盟的的集装箱量占占世界的63%1997年底底，最大的航航运联盟的标标准箱数为1,425,000主要的联盟/联营体1994年5月，东西贸贸易线上的第第一个有影响响力的联盟——globalAlliance成立，其后后改名为NewWorldAlliance。另一个重要的的联盟为此GrandAlliance1997年3月UniteAlliance成立联盟的新成员员为UnitedArabShippingCo.1998年主主要的联盟/联营体GrandAlliance成为为欧洲/亚亚洲贸易线中中的主要力量量。泛太平洋贸易易线中，NewWorldAlliance较为卓越越，GrandAlliance紧随其后后。图见P142-1431998年主主要的联盟/联营体泛太平洋线上上Maersk/Sea-Land占据优势在全球尺度上上，Maersk/Sea-Land占据统统治地位，特特别是在北南南贸易线、欧欧洲/非洲和和美国/中美美洲/南美洲洲这些其他联联盟力量薄弱弱的地方。合并和集中的的结果事实上，成为为联盟的一部部分意味着在在某一特定交交易中提供服服务时，二个个以上的部分分以一个公司司的方式运营营。合并是更为稳稳定而持久的的方式最近的合并形形成了少数独独立的全球大大型承运商。。联盟成员和合合并数量增多多的结果之一一是有更多的的承运商进入入终端运营，，几个承运商商有它们自己己的终端合并和集中的的结果联盟与合并可可使承运商：：以相对低的成成本覆盖更为为广阔的地理理范围；增加每周直航航的总数及增增加某一特定定港口的吞吐吐量取得更高的货货物量；使较小的联盟盟达到其独立立不可能达到到的4500+TEU加强从装卸到到交换的需求求使联盟不稳定定的因素战略联盟必须须提供合并所所带来的收益益而没有暗示示需相同的财财务权责和重重组费用。然而，尽管管需要一定成成本，合并与与联盟仍是建建立稳定组织织的最直接的的途径，由可可靠的管理层层统一领导。。使联盟不稳定定的因素反过来说，在在战略联盟中中的每一参与与方都希望保保有自己的作作用和影响。。这样，决策制制定过程将会会较长且耗费费时间，最终终会产生严重重的官僚问题题。因而，成功的的联盟就是一一个易于管理理的联盟。组织复杂性的的作用管理层的注意意力应集中影影响组织复杂杂度的因素上上：参与方数量；；它们对于联盟盟的作用和贡贡献；相互信任程度度；任务自身的复复杂性；建立稳固联盟盟参与企业的经经理人对稳固固性和效率的的满意度集中中在：减少参与方数数量；它们作用和贡贡献的不同；；销售与营销活活动的协调；；建立稳固的联联盟P149第五章

物流流生产力及绩绩效定义及衡量物流生产力生产力并未有有明确的定义义，它一般用用所耗资源的的产出来表示示。它可被分为三三种主要类型型：局部衡量为某某一单一产出出与产出的比比率，如劳动动力、物料或或资金我。全因素或增值值生产力则是是销售收入减减去购买货物物、物料和服服务的支出。。综合生产力衡衡量则是总产产出与总投入入之比。生产力的衡量量综合生产力可可用下式表达达TP=综合生生产力O=总产出；；L=劳动力投投入;M=物料投入入;C=资金投入入;E=能源投入入;Q=其他投投入生产力的衡量量总产出可用实实体单位表示示，但在实际际中仅以总计计的货币数来来表示当存在时间跨跨度时，应考考虑通货膨胀胀因素。资金投入的衡衡量可用成本本来代替生产力的衡量量资金投入、劳劳动力生产力力和综合生产产力的基本关关系如下所示示：生产力分析框框架见P155生产力分析框框架物流的挑战在在于其产出可可能归属于管管理的产出而而不明晰有时生产力并并不只在于投投入与产出的的关系，也可可以通过流程程自身的产出出得到。生产力衡量可可被视为控制制和分析物流流绩效的指示示因素之一，，提供了组织织内每个人所所应了解和为为之奋斗的战战略目标什么是物流绩绩效物流绩效没有有统一的定义义，许多因素素都应被包含含于物流绩效效的概念中客户对物流系系统的满意程程度为物流绩绩效的定义提提供了框架基基础，决策制制定者不应忽忽视对成本的的控制，满足足客户需要将将带来长期的的利益。图1提供了从从不同角度对对绩效的定义义，有助于说说明众多目标标的相互依赖赖性和冲突性性。见P160衡量物流绩效效一家公司应使使用多种方法法衡量物流组组织的绩效。。无论长期还是是短期，物流流经理都应从从多角度来衡衡量绩效。这些目标通常常涉及成本、、生产力和服服务方面物流绩效衡量量成本标准生产力标准服务标准一种物流绩效效框架表一显示了物物流绩效的核核心因素P164星号（*）表表示在基本时时期或标准均均有出现。总计（X）由由加、乘或平平均得到。一种物流绩效效框架在矩阵中，目目标可被定义义为：综合生产力运营质量柔性运营速率利用能力一种物流管理理的战略模型型战略计划由组组织内部或外外部的环境共共同影响。对物流管理来来说，四个关关键的环境因因素为：竞争市场服务技术股东满意度见图P166一种物流管理理的战略模型型竞争规模数目能力市场服务数量品种生命周期一种物流管理理的战略模型型技术计算机一体化化系统电子数据交换换资源计划股东满意度雇员客户股东社会一种物流管理理的战略模型型这一模型中，，衡量绩效的的六个方面可可被归为两类类：所选战略的有有效性运营方面的决决定因素衡量服务绩效效的角度服务绩效的五五个方面：有形资产可靠性响应能力确定性关注性衡量服务绩效效的角度对客户心理的的关注的业务务目标为：通过使客户满满意和忠诚，，保留更多客客户在生产力与客客户价值间保保持平衡综合生产力轴轴见图P169绩效衡量的最最初需求来自自于组织的战战略方向劳动与资金投投入的结合以以及它们在综综合生产力中中的部分生产产力分析是十十分必要的物流中的持持久的利益益率主要依依靠组织对对变化的预预计能力和和适应能力力提示为实现更好好的物流绩绩效，物流流经理应：：确保组织能能够保持连连续的综合合生产力，，加强一体体化程度；；出色绩效源源自衡量、、评估、计计划和改进进活动的往往复循环复杂的绩效效可在设立立目标时予予以简化确保有有效效的监控和和交流系统统绩效衡量绩效衡量可可被分为两两类：机会分析工工具诊断工具机会分析工工具机会分析工工具应用地地确定公司司对内部供供应链流程程管理的高高效性对财务的衡衡量可用来来检测公司司的运营绩绩效其目标是发发现内部供供应链不同同阶段的时时段（以天天为单位））以及大致致描绘这些些阶段的成成本增加机会分析工工具步骤：1.计算成成本原材料料、在制品品及产成品品在公司所所停留的时时间（以天天为单位））2.计算原原材料、在在制品、产产成品各阶阶段累计的的成本增加加机会分析工工具3.计算不不同阶段的的相应的成成本增加。。每一部分分的成本被被标准化为为比例成本本。4.对内部部供应链做做成本图，，显示原材材料、在制制品、产成成品阶段各各自的成本本与所花时时间的对比比。机会分析工工具A.计算算不同阶段段的时间长长度1.第i期期的原材料料存货的天天数2.第i期期的在制存存货的天数数3.第i期期的产成品品存货的天天数机会分析工工具B.计算不不同阶段的的成本增加加4.原材料料阶段的成成本增加5.原材料料阶段末期期的成本6.产成品品阶段的成成本增加——与产成品品存货水平平相关的成成本7.产成品品阶段末期期的成本——表示至产产成品末期期的花费机会分析工工具标准化成本本：8.原材料料的标准化化成本9.原材料料阶段末的的标准化成成本10.在制制品阶段的的标准化成成本11.产成成品末期的的标准化成成本绘制成本图图按前述步骤骤，以AB两个公司司为例绘制制成本图，，见P179-181一个公司可可以通过与与其他竞争争对手或产产业总体情情况相比较较来确定它它标准化成成本的程度度，以及物物料在内部部供应链中中的时间。。诊断工具诊断工具有有助于公司司发现内部部供应链中中的哪一部部分值得注注意：分析内部供供应链管理理效率。分析内部供供应链运营营资金的生生产率。分析内部供供应链效率率总存货搬运运成本和配配送成本都都是内部供供应链管理理成本的一一部分。内部供应链链的无效比比率可用一一系列公式式计算。分析内部供供应链效率率计算在i期期持有存货货的成本在i期内部部供应链管管理成本i期内部供供应链的无无效比率分析内部供供应链效率率这一比例提提供了公司司内部供应应链管理的的效率配送成本包包括在运输输、装卸和和仓储等方方面的费用用。分析内部供供应链的运运营资金生生产率内部供应链链的运营资资金包括：：1.应收帐帐款2.存货3.应付帐帐款分析内部供供应链的运运营资金生生产率计算公式见见P186第六章外外包影响物流部部门外包的的因素外包的定义义外包是由组组织外部的的实体采购购产品或服服务对服务来说说，通常包包括将运营营控制权转转至供应商商当今公司已已不再认为为所有活动动都应由组组织内部提提供和管理理外包概述为什么有时时高级经理理人喜欢委委托外部企企业完成重重要任务？？成本的有效效性可视性、功功能性和经经济性未来发展趋趋势外包和重组组重组是对业业务流程的的再设想和和再设计，，从而对诸诸如成本、、质量、服服务及速度度等方面的的绩效有重重要的改善善。当在对以下下方面有所所创新时才才可能实现现重组变化化：新战略的设设想设计工作的的实际过程程在技术支持持、人力和和组织部门门中实施变变革。非核心竞争争力的任务务可以外包包外包和重组组现在，外包包已成为公公司战略的的一部分。。最新的现现象之一为为第三方参与与到信息系系统的管理理中外包的后果果需要仔细细考虑。信息服务的的正规化和和管理将是是重要问题题之一。外包的优势势削减成本承包商提供供专业知识识更高效更高高质将资源集中中在核心业业务上公司购买的的技术如果果在内部复复制的话太太过昂贵外包使公司司重新审视视业务流程程，在改进进效率的同同时节省时时间与金钱钱外包的劣势势公司的核心心竞争力可可能被忽视视。公司认为提提供精确的的细节是非非常困难的的，因而这这会很容易易使供应商商想到反面面情况。害怕失去对对公司业务务部门关键键部分的控控制外包？你考考虑到了以以下问题了了吗？与所设想的的节约相对对的是什么么？公司是否达达到了外包包所需的规规模经济？？保证价格是是否合适？？购买设备和和硬件能否否更便宜？？做好自身工工作，而由由专家完成成支持性活活动决定外包是是否是正确确战略的过过程确定你正从从事的业务务寻求外包机机会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追追求流行询问自己如果外包的的话，效率率与成本效效果方面可可能的净收收益或损失失如果外包的的话，在绩绩效质量方方面可能的的净收益或或损失如果考虑外外包，部门门实力、多多功能性和和资源方面面的净效应应外包带来的的对第三方方的依赖程程度，如果果第三方不不能按期望望完成任务务，组织的的受损害程程度选择过程中中的计划和和管理供应商选择择团队中应应包括采购购人员，因因为他们具具备专业知知识公司的风险险管理、法法律和战略略计划团队队也应加入入其中。评估供应商商时应考虑虑其能力因因素对评估过程程予以投标标，包括对对低出价者者的具体评评估选择过程中中的计划和和管理精确定义工工作范围，，详细说明明买方与供供应商之间间的合作状状态和程度度保持绩效和和控制成本本衡量供应商商绩效的方方法和过程程评估供应商商绩效供应商绩效效应从技术术和功能品品质两方面面加以评估估技术品质保持所需的的响应时间间最小化系统统故障时间间提供无误差差服务以及及使用领先先技术从本质上说说，功能品品质即是客客户服务的的品质外包合同可可以是总括括性的、标标准的（注注重具体操操作）或统统包的（具具体工作））。标准和和总括性方方法是目前前外包的特特色。交互模型的的关键因素素—国际物物流功能的的外包国际物流功功能可被分分为：计划功能设备功能终端功能处理功能控制功能仓储功能生产的前期期/后期工工作运输功能交互模型的的关键因素素—国际物物流功能的的外包决定是否外外包的关键键因素：物流功能的的集中性风险责任和和控制运营成本与与服务的权权衡信息和交流流系统市场联系交互模型的的关键因素素—国际物物流功能的的外包物流功能的的集中度/危险度保护公司内部部的专业技能能跨边界生产管管理的需要控制供应链害怕与少数服服务提供商锁锁定不想管理细节节关注核心活动动交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包风险责任和控控制确保品质控制战略的不不确定运营成本/服服务的权衡持久服务公司规模缩减减资金再分配设施的合并交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包信息与交流系系统交易及流程的的复杂性技术的兼容性性市场联系交易及相关联联系增值战略交互模型的关关键因素—国国际物流功能能的外包P210关键因子模型型的驱动力：：物流的复杂杂性物流的复杂性性包括以下三三方面：网络复杂性流程复杂性产品复杂性见P212图图物流复杂性网络复杂性供应和配送伙伙伴的数目供应链中包含含的国家数目目供应链中包含含的洲（或地地区）数目最小存货单位位（SKU））和起始点交交换物流复杂性流程复杂性供应链内交易易的时间敏感感性元件和产品的的制造周期时时间客户订单的订订货周期时间间物流复杂性产品复杂性环境对产品或或物料的运输输、存储和处处理具有复杂杂影响危险、易碎、、不易存放的的物品给国际际贸易造成了了更多困难第七章

第三三方物流与第第四方物流管理模型与实实践第三方物流信息技术的快快速发展导致致了第三方物物流的出