物流供应链与竞争策略

物流与供应链管理主要参考书目：1.《物流与供应链管理》第四版，马丁·克里斯托弗著，电子工业出版社，2012.2.《供应链管理》（第二版），马士华主编，高等教育出版社，2006.3.《供应链管理》，谢家平主编，上海财经大学出版社，2008.第一章物流、供应链和竞争策略一、物流管理的基本概念二、供应链与供应链管理三、竞争优势与竞争环境的变化四、供应链管理模式及其基本思想一、物流管理的基本概念（一）物流概念的发展1.源自“PhysicalDistribution”的发展（译为配送或物流）2.源自“Logistics”3.相关概念（1）美国物流管理学会对物流管理的定义（86、98年）1986年：物流管理是以满足客户为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。1991年：物流管理是以满足客户为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。1998年：物流管理是供应链过程的一部分，以满足客户为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。（2）欧洲物流协会对物流的定义物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及对与此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。（3）我国在《物流术语》中对物流的定义物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机的结合。（4）马士华对物流管理的定义物流管理是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到时终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。（5）英国著名物流专家马丁·克里斯托弗教授对物流的定义物流是战略性的管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业管理及其营销渠道，以最低的成本满足客户需求，使企业目前和将来的盈利能力最大化。----更多的强调了物流对企业经营的重要性，物流管理能成功的为商业组织带来竞争优势。（二）物流的分类按物流的范畴分为社会物流和企业物流根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流物流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流第三方物流图3物流的分类表1流入物流和流出物流物流系统类型流入流出流入为主的物流系统

汽车装配厂零部件、组件等汽车

运输企业燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务

财务公司管理和办公设备财务服务

独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动）流出为主的物流系统

采掘业生产设施大量的煤、矿石等

林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的物流系统

日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商品

食品加工生鲜食品、罐头、瓶子面向最终用户的包装食品

批发商商品商品（三）物物流的功功能运输功能能储存功能能配送功能能装卸搬运运功能包装功能能流通加工工信息处理理（四）物流管理理涉及的的主要内内容配送网络络的设置置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划划(ProductionPlanning)库存控制制(InventoryControl)交叉转运运(CrossDocking)库存与运运输整合合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理理(VehicleFleetManagement)运送路线线(TruckRouting)包装问题题(PackingProblems)限时发送送(DeliveryTime-windows)上门收货货与递送送(PickupandDeliverySystems)二、供应应链与供供应链管管理（一）供供应链的的概念（（supplychain）供应商制造商仓储和配送中心客户图1供应链结构示意图：物流：需求信息流马士华对对供应链链的理解解：是围绕核核心企业业，通过过对信息息流、物物流、资资金流的的控制，，从采购购原材料料开始，，制成中中间产品品以及最最终产品品，最后后由销售售网络把把产品送送到消费费者手中中的将供供应商、、制造商商、分销销商、零零售商、、直到最最终用户户连成一一个整体体的功能能网链结结构。是是一个范范围更广广的企业业结构模模式，它它不仅是是一条连连接供应应商到用用户的物物流链、、信息链链、资金金链，而而且是一一条增值值链。物物料在供供应链上上因加工工、包装装、运输输等过程程而增加加其价值值，给相相关企业业都带来来收益。。马丁·克里斯托托弗教授授:供应链是是个由相相互联系系、相互互依靠的的组织构构成的网网络，这这些组织织相互合合作、共共同经营营，控制制、管理理并改进进从供应应商到客客户的物物料流和和信息流流。（二）供供应链的的特征1.复杂性2.动态性性3.面向用用户需需求4.交叉性性核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图2供应链系统的分层结构（三））供应应链管管理的的概念念（1）伊文文斯（（Evens）认为为：““供应应链管管理是是通过过前馈馈的信信息流流和反反馈的的物料料流及及信息息流，，将供供应商商、制制造商商、分分销商商、零零售商商，直直到最最终用用户连连成一一个整整体的的管理理模式式”。。（2）菲利利浦（（Phillip）则认认为供供应链链管理理不是是供应应商管管理的的别称称，而而是一一种新新的管管理策策略，，它把把不同同企业业集成成起来来以增增加整整个供供应链链的效效率，，注重重企业业之间间的合合作。。（3）《中华人人民共共和国国国家家标准准物流流术语语》中：SCM是利用用计算算机网网络技技术全全面规规划供供应链链中的的商流流、物物流、、信息息流、、资金金流等等进行行计划划、组组织、、协调调与控控制。。（4）马士士华对对供应应链管管理的的定义义：供供应链链管理理就是是使供供应链链运作作达到到最优优化，，以最最少的的成本本，让让供应应链从从采购购开始始，到到满足足最终终顾客客的所所有过过程，，包括括工作作流、、实物物流、、资金金流和和信息息流等等均能能高效效率的的操作作，把把合适适的产产品、、以合合理的的价格格及时时、准准确地地送到到消费费者手手中。。本书对对“供应链链管理理”的定定义如如下：：供应链链管理理是从从供应应链整整体出出发，，管理理上游游供应应商和和下游游客户户，以以更低低的成成本传传递给给客户户更多多的价价值。。讨论：：物流流管理理与供供应链链管理理的关关系？？物流管管理与与供应应链管管理的的关系系（1）联系系：供供应链链管理理主要要是解解决企企业间间的信信息流流、物物流、、资金金流等等的协协调问问题，，是对对整个个链条条的过过程管管理，，它包包含物物流管管理，，物流流管理理是供供应链链管理理中的的重要要一环环。（2）区别别：A.管理的的重点点不同同；B.涉及的的领域域不同同；C.创造利利润的的途径径不同同。三、竞竞争优优势与与竞争争环境境的变变化（一））竞争争优势势1.成本优优势2.价值优优势3.占居高高地（二））竞争争环境境的变变化1.竞争新新规则则“以服服务为为基础础”比比““以产产品为为基础础”更更容容易获获得订订单（（需求求合并并）竞争优优势＝＝产品品完美美度ͯ过程完完美度度产品生生命周周期越越来越越短在这样样的市市场中中获胜胜的有有效方方法是是加快快供应应链流流速、、将物物流系系统设设计得得更富富有弹弹性，，能够够响应应快速速变化化的市市场。。2.工业全全球化化例子：：随着着全球球整合合企业业的到到来，，2006年6月，IBM全球总总部在在美国国纽约约；全全球支支付中中心在在上海海；全全球采采购中中心在在吉隆隆坡；；全球球客户户服务务中心心在布布里斯斯班；；全球球人才才资源源中人人在马马尼拉拉；全全球研研发中中心在在美国国、中中国、、日本本、瑞瑞士等等6个国家家，共共同组组成了了IBM的中核核心。。全球化化企业业在全全球范范围内内购买买原材材料和和零部部件，，在沿沿海制制造产产品，，在不不同国国家销销售，，供应应链被被延长长了，，端到到端的的时间间增加加。对对时间间敏感感的市市场，，稍长长的前前置时时间会会变得得非常常不利利。要求：：加强强供应应链关关系管管理，，压缩缩时间间。3.价格下下跌压压力价格下下跌的的原因因：新新的竞竞争者者加入入；市市场由由卖方方市场场到买买方市市场的的转变变，生生产过过剩；；网络络出现现，价价格透透明；；客户户和消消费者者越来来越具具有价价值意意识企业：：努力寻寻找降降低成成本的的途径径，使使成本本降低低至足足以抵抵消价价格跌跌落所所带来来的损损失。。每家企企业都都会尝尝试所所知道道的所所有降降低成成本的的方法法，那那么最最终，，要真真正使使成本本大幅幅度降降低，，只能能依靠靠整条条供应应链的的运作作。对成本本的范范围应应该理理解为为“端端到端端”的，因因为整整条链链上的的所有有成本本都会会通过过产成成品进进入市市场后后的定定价反反映出出业。。外包例例子：利丰丰日常常处理理成衣衣订单单：把把整个个生产产过程程拆开开，先先找到到最合合适的的棉线线供应应商，，这批批成衣衣的其其它布布料可可能来来自韩韩国，，拉链链来自自日本本，衬衬里来来自中中国台台湾，，纽扣扣来自自中国国内地地，标标签和和其它它辅料料来自自香港港，衣衣服可可能在在南亚亚染色色，在在中国国内地地缝制制，然然后送送回香香港进进行质质量检检验和和包装装，再再出口口给欧欧洲和和美国国的货货主。。4.客户管管理运用客客户服服务，，寻找找差异异性竞竞争优优势实现一一体化化的物物流战战略能能带来来完美美的服服务。。指导供供应链链管理理的4R理论1.快速响响应（（Responsiveness）2.可靠性性（Reliability）3.弹性（（Resilience）4.相互关关系（（Relationships）（增））四、供供应链链管理理模式式及其其基本本思想想（一））管理理模式式（二））纵向向一体体化管管理模模式（三））供应应链管管理模模式（四））供应应链管管理思思想产产生的的必然然性（五））供应应链管管理的的基本本思想想（一））管理理模式式管理模模式是是一种种系统统化的的指导导与控控制方方法，，它把把企业业中的的人、、财、、物和和信息息等资资源，，高质质量、、低成成本、、快速速而及及时地地转换换为市市场所所需要要的产产品和和服务务。因此，自从从有了企业业那天起，，质量、成成本和时间间（生产周周期）就一一直是一个个企业的核核心活动，，企业管理理模式也是是围绕这三三个方面不不断发展的的。企业的的生存和发发展全有赖赖于对这三三个核心活活动的管理理水平，因因为质量是是企业的立立足之本，，成本是企企业的生存存之道，而而时间则是是企业的发发展之源。。没有好的质质量，就无无法得到消消费者的认认可，企业业所提供的的产品或服服务就无法法在市场上上立足，早早晚会被市市场淘汰；；没有低的的成本，企企业就没有有实力进行行价格竞争争，就将无无法获得再再生产所需需要的资金金而难以为为继；而企企业要适应应不断发展展的消费需需求，就必必须在最短短的时间里里提供消费费者所需要要的产品或或服务，因因此生产周周期（包括括研制和生生产时间））就成了能能否适应企企业发展要要求的关键键。（二）纵向向一体化管管理模式企业出于对对制造资源源占有的要要求和对生生产过程直直接控制的的需要，传传统采用的的策略是扩扩大自身规规模，或参参股到供应应商企业，，与为其提提供原材料料、半成品品或零部件件的企业是是一种所有有关系，从从而形成纵纵向一体化化管理模式式。我国企业，，特别是国国有企业一一贯采取的的“大而全全”、“小小而全”的的经营方式式是“纵向向一体化””的一种表表现形式。。由于受到到长期计划划经济的影影响，企业业产品开发发和市场营营销的能力力比较弱，，中间加工工体系比较较庞大，形形成了中间间大、两头头小的“腰腰鼓型”企企业，这种种企业在市市场经济中中无法快速速响应用户户的需求。。在20世纪纪40－60年代，，企业处于于相对稳定定的市场环环境中，纵纵向一体化化是有效的的，在我国国计划经济济时代也是是适应的，，但在20世纪90年代科技技迅速发展展，市场竞竞争日益激激烈，顾客客需求不断断变化的情情况下，纵纵向一体化化模式暴露露了种种缺缺陷。缺陷1.增加企业投投资负担。。2.承担丧失市市场时机的的风险。3.迫使企业从从事不擅长长的业务活活动。4.在每个业务务领域都直直接面临众众多竞争对对手。5.增大企业的的行业风险险。6.电子商务集集约化节省省交易费用用方面的潜潜力不能发发挥出来。。（三）供应应链管理模模式鉴于纵向一一体化管理理模式的种种种弊端，，从20世纪80年代后期90年代初，首首先是美国国的一些企企业，其后后是国际上上很多企业业放弃了这这种经营模模式，随之之而来的是是：在企业业管理中形形成了一种种“横向一体化化”的管理热潮潮。即利用用企业外部部资源快速速响应市场场需求，许许多企业将将原有的非非核心业务务外包出去去，自己集集中资源发发展核心能能力，横向向一体化形形成了一条条从供应商商到制造商商再到分销销商、零售售商的贯穿穿所有企业业的链。由于相邻节节点企业表表现一种需需求与供应应的关系，，当把所有有相邻企业业彼此连接接起来，便便形成了供供应链，这这个链条上上的节点企企业必须达达到同步协协调运行，，才能使链链上的所有有企业都能能受益。于于是产生了了供应链管管理这一新新的经营与与运作模式式。实现了了：从“纵纵向一体化化”向“横横向一体化化”转化；；从“大而而全、小而而全”向““分散网络络化制造””转化；从从“封闭式式”向“开开放式”的的设计、开开发与生产产转化。（四）供应应链管理思思想产生的的必然性1.竞争环境变变化产生的的巨大压力力（1）进入21世纪，信息息社会和网网络社会深深入我们的的生活，消消费者需求求发生了很很大的变化化。由对生生理需求发发展为追求求更高层次次的需求，，由标准化化向个性化化、多样化化发展，对对产品质量量、服务的的质量及产产品中的交交货期要求求越来越高高。（2）纵向向一体化的的管理模式式在生产和和管理两个个方面不能能适应需求求迅速变化化的新环境境。纵向一一体化通过过规模效应应降低成本本，获得效效益，生产产方式是少少品种、大大批量，而而新的竞争争环境是产产品的品种种飞速膨胀胀。纵向一一体化的组组织结构是是一种多级级递阶控制制，管理的的跨度小、、层次多，，采用集权权式管理，，影响企业业的响应速速度。（3）纵纵向一体化化管理模式式，增加了了企业的投投资负担、、承担丧失失市场时机机的风险、、迫使企业业从事不擅擅长的业务务活动。这这样的管理理模式不能能适应市场场需求瞬息息万变的新新环境。在这样的压压力下，企企业间必然然会寻找彼彼此之间的的合作，以以整合各自自的核心竞竞争力，供供应链管理理思想应运运而生。2.交易成本变变动形成的的无限动力力20世纪90年代，全球球制造的出出现导致全全球竞争日日益加剧，，同时用户户需求显现现多样性、、变化频繁繁的趋势，，因而企业业面临前所所未有的““超竞争””，纵向一一体化模式式给企业带带来了大量量的机会成成本（一笔笔投资在专专注于某一一方面后，，所失去的的在另外其其它方面的的投资获利利机会），，已完全不不能适应市市场发展的的需要。企业要想生