《支持企业战略实现的薪酬分配体系设计、员工能力分析》

支持企业战略实现的薪酬安排体系设计、员工力量分析主讲教师：情系紫荆同学会·赵磊主讲时间：2023年6月19日星期日同学会联系：1薪酬定义与组成薪酬是对人力资源的本钱与吸引/保持员工的需要之间进展权衡的结果，是企业从人力资本投资和鼓励机制的角度动身为员工供给之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，酬劳，报是报答，酬是答谢。报答是指用实际行动表示感谢；答谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的酬劳和非经济性的酬劳。经济性的酬劳指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的酬劳指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成工资津贴奖金福利股权基本工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资交通补贴物价补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。带薪休假社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假2薪酬主要作用与功能薪酬的本质：本钱与投资；吸引—保持/优化—鼓励组合策略企业可持续进展。价值要分协作理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必需解决三类冲突，即现有与将来的冲突，老员工与新员工的冲突，个体与团体的冲突。强化企业核心价值观。明确企业提倡什么，反对什么。支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比方本钱事先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营治理效率和创新行为方面各有侧重。培育和增加企业的核心力量。比方技术创新力量、市场响应力量、资源配置力量、员工学习力量、响应变革力量、自我批判力量等。营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。企业的薪酬安排绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。表达岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大表达公正鼓舞多劳多得3基于价值链一体化薪酬治理价值制造价值评价价值安排制造要素的价值定位l

谁制造了企业的价值，价值制造理念的整合l

学问创新者和企业家是企业价值制造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值奉献序排

评价机制与工具l

以素养模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高治理者人力资源治理责任的绩效治理循环系统安排机制与形式l

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〔价值实现与价值增值〕4案例：核心薪酬安排理念：业绩付薪，力量付薪，责任付薪薪酬治理制度的制定原则：遵循以业绩、力量和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以力量为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核5需要努力绩效结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期科学治理霍桑试验需要层次理论双因素理论E-R-G理论治理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公正理论组织行为矫正理论鼓励的目的1施与影响和干预的环节鼓励的目的2薪酬鼓励争论的关键点理论争论：鼓励模型与鼓励理论的联系6高↑动机强度↑低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步2.自主性3.上级认可4.责任感5.同事合作6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机鼓励，产生绩效7员工〔对薪酬〕满足度——总体回报

每一个酬劳成分都有其潜在的战略影响。․工作环境/质量․工作责任/参与․培训/将来的进展․成就/表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․安康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․根本工资․小时工资情感/时机的回报津贴福利长期鼓励可变的短期鼓励根本现金总的回报总的酬劳总现金内在价值或动机可以以财务支出的全部东西总的直接酬劳一般形式酬劳成分8福利工资津贴对一个人在组织中担当的责任和力量表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工将来奉献的预期回报〔适用于高层治理者和核心技术人员〕对员工历史奉献的回报薪酬安排的各个构造的突出作用企业的薪酬物质安排的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。9薪酬体系治理流程体系评估操作执行组织战略人力资源战略薪酬战略体系设计沟通与培训客户价值Price价格Quality质量Service服务组织价值FinancialResult财务结果Org.Performance组织结果员工价值C&B薪酬Otherreturns其他回报薪酬战略10设计好薪酬体系，实践中需要把握的12技术要点战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择如何做好岗位评价如何对待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮开工资如何设计年终奖如何设计薪酬构造如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何掌握预期得到满足度提升12345678910111211企业在不同的进展阶段，治理根底也因此随之变化生存的问题进展的问题创新的问题时机实力分散力公司进展重点在抓住时机，结果导向12企业的成长阶段与薪酬组合

企业成长阶段快速进展阶段正常进展至成熟阶段无进展至衰退阶段

薪酬策略刺激创业嘉奖治理技巧着重于本钱掌握薪酬组合

高额根本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的根本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的根本薪资与本钱掌握相结合的奖金标准的福利水平经营战略以投资促进展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资13薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购置产品的关键要素是鼓励个体还是鼓励团队思考上平滑还是下平滑二次安排还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才阅历成功承受提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资14薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定答复：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息技能？结果〔绩效〕？资格？明确：薪资的整体构成比例固定：嘉奖浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位

给谁的？给多少？如何给？15结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源治理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定根底核心人才通用人才独特人才帮助人才16考核安排体系的设计与思路任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案1方案2有效的选择不同方案鼓励不同岗位性质的人才17薪酬设计的原则与要求战略性原则公正性原则竞争性原则鼓励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓舞什么，确定什么，支持什么。2，表达员工〔核心员工〕的鼓励期望与要求，吻合需求，提升鼓励效果1，内在公正性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公正的。2，外在公正性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有肯定的影响，因此需要定期进展薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略供给具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工〔核心员工〕，同时设计共性化薪酬表达其意图薪酬设计表达相对公正与鼓励，表达责任鼓励，力量鼓励，业绩鼓励，奉献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的冲突，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的铺张，企业需进展人工本钱的核算，将其掌握在肯定的范围内薪酬制度必需遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必需遵守也是表达企业社会责任的一方面。18一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估〔工作评价〕四步：薪酬调查五步：工资构造设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正案例：薪酬设计七步走主要内容确定企业价值推断标准和反映企业战略需求薪酬安排策略制定企业岗位职责构造图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资构造线将企业内相对价值较近的各项工作组合成假设干工资等级修正工资方案，依据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施19职务评估的主要方法及特点特点优势局限依据公司通常的价值标准对岗位进展排序(如:重要性、工作简单性等〕依据工作内容进展分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进展每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值严密相关可信度高快速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠敏捷治理简单需通过争论确定因素治理和实施简单简洁简单排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法20结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源治理原则与框架，这为人力资源治理奠定根底唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才帮助人才21素养模型的提出:不同人将来进展不一样高力量＝高绩效？用人标准？培训工作忙而无效战略不能够有效传递干一行爱一行企业在聘请中应中选择什么样子的标准聘请才能够削减流失率，提高绩效有些人力量很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定不同的人员承受培训后绩效差异很大治理干部如何传递战略更准确和清晰举例：两个毕业生举例：专业力量具备，聘请进来后总是捣乱举例：内在动机与素养不同财务与销售人员素养区分举例：企业干部核心素养与特点是什么？达成统一的标准是什么？行为的还是生疏的？举例：培训效果差异为何大？沙漠中下雨故事22素养冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到的部分（潜在素质）工作行为与结果知识，技能价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，并且与人很好的沟通动机：小王试图表现精彩共性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象：小王认为自己应当对这个团队很有奉献性向：小王言语推理力量提高了他与别人沟通的力量素养冰山模型潜能与行为关系23素养评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位匹配岗位对人员的任职要求易转变可转变，周期长难转变通过培训后适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，学问的培育实现在岗人员专业化力量是选聘的根底，态度来源于对企业和职位的满足承受性格分析实现长久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再打算是否聘用24不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例创新职业锚技术职业锚治理职业锚自由职业锚安全职业锚25四色分析人格法界定方法外向内向以人为中心以事情为中心黄色绿色红色蓝色当困难降临的时候当遇到一个宠爱的东西的时候当上级下达命令的时候当同事消失冲突的时候当蓝色与红色在一起时当黄色与红色在一起时当蓝色与绿色在一起时当黄色两个领导匹配时26实践共享：胜任素养识别的根本流程抱负状况精彩的胜任素养优异结果高质量完成关键任务精彩行为一般的胜任素养一般性结果一般性完成关键任务一般性行为27建立的素养模型从以下几个视角开头分析思路结构共有价值观系统风格战略技能职员领导能力顾客与市场导向战略规划经营结果信息与分析人力资源导向流程管理展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标7S框架全面质量治理平衡积分卡28关键素养要项提炼方法情景/任务问题：当状况消失时候，你为何要这样做？四周状况如何？当状况发生以后，最紧要的工作是什么？行为问题：你当时有何反映，又具体如何作的？描述你的具体角色，你当时首先做什么？对整个事情实行步骤？结果问题：大事的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发什么问题？你得到什么样的反响？行为：能够很有规律性的用别人理解的方式表达自己的想法能有效与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任先倾听然后总结对方说话要点，才发表自己的独立见解当制定打算、解决问题时，听取不同意见和鼓舞不同观点定期向员工反响他们在工作上表现状况，使员工了解自己的特长、短处、问题所在，并不断地鼓舞他们完成做好的业绩沟通技能适应性诚信倾听团队合作辅导29胜任素养模型举例根本素养持续进步求实进取演绎思维自信念领导根底团队领导影响力量亲和友善 成长动力乐观主动搜集信息归纳思维

根本要求组织认同职业心态自我抑制胜任素养模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件30理顺核心指标、共性专业素养力量指标及治理素养指标，细化描述在不同级别下在不同岗位层级中的关键表现和界定掌握点，结合不同测评模式的测评信度和效度，形成具有针对性的测评组合模式组织技能分析技能领导技能计划技能沟通技能培训和指导技能识别问题的技能专业精通客户导向团队合作勇于负责商业意识持续改进策略管理激励团队运营管理专业基础理论知识产品服务技能知识营运知识与技能行业知识客户知识竞争知识核心素养共性专业素养治理特征及素养31不同工作性质特点的人分析的方法不同治理类人员学问型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果＋力量导向结果＋行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观看法，集体座谈法32工作分析因素比照(解决企业问题)传统问题影

响期望新目标与特征影

响劳动分工，清楚区分一般工作与管理工作对工作边界以及工作价值的先入为主跨职能责任，一般工作与管理工作的界限模糊化工作边界消失，责任分散静态的工作工作要求固定、持久动态的工作工作要求持续变动同事间互动最小化对活动的分析局限于工作本身同事间互动最大化分析有交互作用的多种活动对上级负责强调与上级的交互作用对内外部的顾客负责I强调与顾客的交互作用人与技术的关系单向化限定工作职责人与技术的关系双向化自主责任长期雇佣工作活动与雇佣条件的静态化短期雇佣工作活动和雇佣条件的持续演进同质文化强调技术性工作文化多元化强调情感及人际工作预算松弛费时的分析过程控制成本高效率的分析过程33准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析一般程序员工上司顾客专家小组……34薪酬调查与岗位稀缺性分析1、岗位薪酬外在竞争性的实现根底——薪酬调查工具2、薪酬调查因素设计与调查方法3、岗位市场稀缺性分析方法与工具4、外部竞争性，岗位稀缺性应用工具——K系数的使用案例分析——某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性共享35F=F=F=F=市场稀缺性与流程/业务目标严密性岗位评价总分在全部成绩都评价完成后，进展宏观调整，以适应战略需要市场稀有，岗位特别重要且关键市场稀有，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高36市场稀缺性分析2000元以下2000元中位值2000元以上1年以下0.860.861.001－2年11.151.322－3年1.321.321.513－4年1.511.731.73市场稀缺性分析37目标/流程紧密度关键流程点关键流程点2关键流程点3亲自从事流程工作30％指标影响目标0.8611.15辅助支持流程上人员开展工作60％指标影响目标11.151.32对公司未来发展结合，目前无影响前端90％指标影响目标1.151.321.51与战略目标相关性分析38F=1F=1.32F=0.86F=1.15市场稀缺性与流程/业务目标严密性岗位评价总分K=F×N在全部成绩都评价完成后，进展宏观调整，以适应战略需要15％以下市场稀有，岗位特别重要且关键15％以下市场稀有，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高39最终汇总成绩形成职务评估表序号职位知能思考力应负职责总分1董事长EIV3（528）G+5（460）（87%）HIV2-（800）17882总经理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)14863营销副总E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生产副总E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研发中心总经理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306财务总监EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副总EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(230)7828营销中心总经理EII3(304)E+4(152)（50%）FIII2+(264)7209洁净项目部经理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)72010技术总监FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411销售总监D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事会秘书EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市场总监E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康项目部经理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)51615管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII3-(132)49616工艺技术支持部经理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317财务部经理E+II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心经理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大区经理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO办主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研发中心常务总监E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122审计部经理E+I2(230)E3-(76)(33%)D+II-3(100)40623计划物控部经理E-II2(230)D+3(76)(33%)DII3-(87)39340薪酬评价的要素企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作力量和工作绩效四个层面来评价。劳动力市场工作责任工作能力工作绩效外部市场要体现竞争性内部企业要体现公平性针对薪酬固定部分针对薪酬浮动部分41思考与练习？华为集团做为学问型企业，请模拟提炼职务评估的要素？创新学问影响沟通输入转化输出任职条件工作环境沟通技巧解决难度监督管理责任范围对企业的影响请各组深入研讨以下评估要素，各环节两－三个，并简洁说明42可以借鉴的答案创新学问影响沟通输入任职条件学历经验工作环境环境特点风险大小转化沟通技巧频率技巧解决难度创造性复杂性商务用途监督管理人数类别输出责任范围独立性广度财务用途对企业影响规模范围43因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案企业经营的核心竞争力主要表达在以围绕企业产品为主时选择方案3，其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大例如：某生产制造类企业企业经营的核心竞争力主要表达在以围绕员工生产力提高〔以人才制造价值〕为主时选择方案2，其中创新，学问〔任职资格〕，沟通可以设计权重较大例如：某高新技术企业企业经营的核心竞争力主要表达在以围绕职工履行工作责任〔工作主要以工作标准履行职责为主〕为导向时选择方案1，其中工作责任，决策影响以及知能〔任职资格〕设计权重较大例如：某集团公司总部44900分以上18850-90017820-86016780-82015740-78014700-74013660-70012620-66011580-62010540-5809500-5408470-5007440-4706410-4405390-4104370-3903350-3702350分以下1岗位评估后分数范围值薪档收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数×工资基数岗位评价标准对应收入中值依据年度公司效益及利润目标进展年度核定基数45进展同岗进展不同级别薪酬的设计，实现T型高薪鼓励的手段2400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P5180021002100300030003800380046004600初级资深一般职员本专业高级人才46构造工资制特征，实施要点以及适用环境构造工资制背景和适用环境构造工资是我国国有企业在工资制度改革过程中制造出来的一种新型工资制度，是企业自主权不断落实的表达，是保存旧的工资体系根底上，引入新的安排体系和机制，建立新的安排单元逐步形成照看各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是构造工资制。结构工资优点缺点1，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素2，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬3，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象1，合理确定各单元工资比重难度大2，各单元独立运作，工资管理复杂3，工资总额管理有一定难度结构工资特征构造工资制实施程序与要点1，健全人力资源根底工作2，设计适合该企业的工资安排单元以及各自比重3，确定各工资单元的内部构造，确定岗位挨次，并确定各岗位的岗差系数4，确定最高最低工资，分别对应细化5，测算验证新的安排方案，并有效实施和套改。47岗位技能工资制含义，适用环境岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制是以按劳安排为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等根本评价要素为根底，以岗位和技能为主要内容的企业根本工资制度。岗位技能工资制与其他结构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价根底上，并能够充分突出工资中岗位与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种构造工资制度。它的消失有利于表达按劳安排

并能够调发动工努力提高业务水平的乐观性。岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种全部制的企业，不管大小，均可以采用岗位技能工资制，特殊是对生产性企业和技术含量高的企业，承受岗位技能工制更能够体现其优越性。岗位工资组成岗位工资单元技能工资单元帮助工资单元＋＋48岗位技能工资制实施要点建立岗位劳动评价体系确立岗位工资单元确立技能工资单元岗位技能工资单元标准确定帮助工资单元设计劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件＋岗位工资是依据职工所在岗位或所担当职务担当的劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求凹凸确定的工资技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。合理确定根本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素：因素一：企业职工现行的收入水平凹凸的比例关系以及近期猜测因素二：企业工资构造调整趋势因素三：当地城镇居们和行业收入状态因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：1，从行业生产经营特点动身，技能要求较高，科技含量大的企业在技能工资单元比重较大，反之，较小2，从有利于职工在艰难条件下工作鼓励工作乐观性的，在劳动环境方面赐予较高权重。49岗位薪点工资制薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动酬劳的一种工资制度，员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来表达。薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，依据员工在劳开工作中因素和员工个人表现因素，测定每个员工的工资标准。实施要点：1，工作分析分析与每个职务在工作职责，工作权限，力量要求，工作条件方面的差异2，职务评估通过担当责任，学问与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩3，员工考评以员工履行标准的要求状况，分别打分或者得出总评考核成绩4，确定加分点数对员工进展综合评价，得出加分值，减分值5，计算个人点数队员工所在岗位点数，