《轻松学管理管理的个问题》

《轻松学管理：管理的12个问题》III运筹帷幄——管理的计划职能一计划的含义与内容（1）我们首先来定义计划活动，并对其作用和内容进行简单的讨论。什么是计划人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划(planning)职能。计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。孔子教导我们说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。著名的墨菲定律——有可能出错的事情，就会出错(Anythingthatcangowrongwillgowrong)——从另外一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。在管理诸活动中，计划活动具有首位性和普遍性的特征。计划是管理的首要职能。在各项管理职能中，计划活动处于首要地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动确立的，因而计划就理所当然地成为必须首先实施的职能。管理者只有在明确目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员，确定领导方针和控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、人力资源管理、领导及控制活动中。图Ⅲ—1概略地描述了这种相互关系。计划活动还具有普遍性。组织中的管理者，无论职位高低，位置大小，或多或少地都要进行计划活动。计划活动是各级管理者的共同职能。由于所处的位置和所拥有的职权的不同，各级管理者所从事的计划活动会有不同的特点和范围。一般来说，高层管理者主要致力于战略性计划，而中层或基层管理者则主要致力于战术性或执行性计划。此外，计划活动本身能够使人产生成就感，让下属从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。计划的作用计划活动的作用表现在四个方面。1．应对变化和不确定性未来是不确定的，甚至是瞬息万变的。管理者必须对未来的变化进行预测，推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响，了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时采取措施，而不至于手足无措，无所适从。周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。有一个小例子颇能说明计划的重要性。一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历。当被问及他死里逃生的秘诀时，他的回答是，他在自己醒着的时候，花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况，然后再分析自己应当采取何种应对措施。这样，当飞行过程中果真出现麻烦时，他就能够不慌不忙地立即作出反应。III运筹帷幄——管理的计划职能一计划的含义与内容（2）2．使组织集中全力于目标周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，也有利于促使埋头于日常事务的管理者去思考未来。缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分就会各自为政，相互损耗，相互掣肘，难以顺利实现预定的目标。3．使组织的活动经济合理计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，使企业以及其他各种组织的活动经济合理。4．为控制奠定基础控制就是使事情按计划进行。如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，管理者就无法了解工作的进展情况，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。计划的内容只是强调计划或“谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。可以认为，在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：（1）我是谁？（2）我要到哪里去？（3）我的处事原则是什么？（4）我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。在这四个问题中，第一个问题——“我是谁？”——对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题——“我要到哪里去？”——对应的是组织的愿景和目标；第三个问题——“我的处事原则是什么？”——对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题——“我如何到那里去？”——则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题（见图Ⅲ—2）。市场环境在这四个问题中，前三个最重要，是企业管理的奠基性问题。在现实的管理世界中，人们往往在第四个问题上花的时间和精力最多，多到几乎用尽了所有的时间和精力，以至于没有更多的时间和精力来考虑其他几个问题。但是，如果按重要程度对这几个问题排序，第四个问题的重要度排在第四！我们人类实际上很多情况下并没有我们自以为的那样智慧。童话故事《爱丽丝漫游奇境记》中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方(Wonderland)流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。看看我们身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。所以，管理者不应以忙为荣。我们的祖先仓颉在造这个字的时候，就赋予了它管理的智慧！一个“心”、一个“亡”，构成了这个“忙”字。起码从字形上看，“忙”意味着没有思考、没有用心。计划活动的输出计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图Ⅲ—3所示。III运筹帷幄——管理的计划职能二我是谁？我要到哪里去？（1）思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。我是谁？——组织的使命或宗旨1．使命的含义使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够致力于去“做正确的事”。没有明确的使命的组织，就像是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能、无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的机构很容易招致分崩离析的结局。2．使命与利润企业的使命是企业存在的理由。很多人认为，企业存在的理由不就是赚钱吗？20世纪60年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了类似的质疑。惠普公司创始人之一——戴维?帕卡德针对这种质疑说道：很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。3．使命陈述一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为“使命陈述”(missionstatement)。关于使命陈述的一些例子如表Ⅲ-1所示。表Ⅲ—1使命陈述示例我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。有一年迪士尼招聘，据说是招演员，吸引了不少文艺青年。其实这是个误解，迪士尼也许只不过是招清洁工而已，因为迪士尼公司的所有员工都叫做演员。这个公司以“让人们快乐”为宗旨，即使是清洁工扫地，也要扫出快乐来。4．人们思考使命时的一些误区人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。比如，不能定期地反思，而是日子过不下去了才去思考，但这时有可能已经危机重重、无力回天了。管理者应当定期思考这个问题，避免落到病入膏肓、无可救药的境地。III运筹帷幄——管理的计划职能二我是谁？我要到哪里去？（2）还有一个常见的错误是，把目的与手段混淆起来。20世纪70年代，瑞士有很多中小钟表企业倒闭，原因是当时出现了可以制表的石英技术。日本人制造的物美价廉的电子表进入市场后，瑞士的不少钟表企业就被挤垮了。难道瑞士人不知道石英技术可以制表吗？当然知道！按照德鲁克的说法，瑞士人太爱他们做事的手段了，对于钟表齿轮的热爱让他们忘掉了事情的目的。我要到哪里去？——愿景与目标关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。1．愿景的含义愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big,hairy,audacious和goal四个词的字头）。愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。2．愿景的表述表Ⅲ—2是一些著名企业的愿景表述。表Ⅲ—2典型的愿景上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利?福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。索尼公司值得我们多说几句。索尼公司最初是第二次世界大战结束后由几个退伍军人合伙创办的一个小公司。一开始生产电子管收音机之类的产品，生意并不好，因为战后的日本一片萧条，人们的购买力很低。当时，索尼公司的创始人之一盛田昭夫希望能到美国打开市场，但他们的产品由于质量太差，被美国人奚落为“东洋垃圾”。索尼公司正是在这种背景下，开始发愤图强，知耻而后勇，确立了“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景。当时日本产品在全世界臭名昭著，没有人相信索尼公司凭一己之力能改变这种局面。但是经过十几年的努力，索尼公司真的成为了世界级的大公司，日本产品在全世界也真的成为了高品质的象征。III运筹帷幄——管理的计划职能二我是谁？我要到哪里去？（3）3．战略驱动与机会驱动企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。4．目标目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ—4所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标—手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。建立目标时，要遵循“SMART”要求，即具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(achievable)、相关(relevant)和具有时限要求(timebound)。5．目标管理目标管理(managingbyobjectives,MBO)是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。III运筹帷幄——管理的计划职能二我是谁？我要到哪里去？（4）目标管理具有如下特征：（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与进行，目标的制定采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式，目标的达成过程也是上下级共同参与的。（2）强调“自我管理”和“自我控制”。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重“自我控制”和“自我管理”。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理者能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。（3）注重成果第一。传统管理的考核工作主要以考核对象的品质、态度等为依据来进行，考核是上级单方面的权力，下级无发言权；目标管理强调考核要以工作实绩为依据，员工自己首先对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。目标管理具有如下益处：（1）有利于组织全面提高管理水平。现实可行的目标依赖于计划工作的保证；同样，计划也必须以最终目标为依据才有意义。这就迫使管理者为实现最终目标而进行计划，同时也促使他们考虑为实现目标所采用的手段，考虑与这些目标相适应的组织结构和人员，而一套精心设计的分目标体系则提供了最好的控制标准。（2）有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中存在的缺陷，以及授权不足与职责不清等缺陷。（3）有利于激发人们的主动精神和责任感。通过实施目标管理，每个员工都参与了为自己拟定目标的工作，不再是被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。（4）有助于开展有效的控制工作。控制就是对进行的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中发生的偏差，并采取措施加以纠正，从而保证既定目标的实现。能否正确适当地衡量业务活动取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标将是最好的控制标准。目标管理在实践中存在如下局限性：（1）目标难以确定。许多工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得难以针对组织的许多活动制定数量化目标。不客观的目标很难保证奖惩的公正性。（2）缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正，但目标管理要取得成效，又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。（3）注重短期。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。过于强调短期目标的弊端显而易见。（4）增加管理成本。目标的制定要上下沟通、统一思想，这会很费时间。每个单位、个人都关注自身目标的完成，又可能忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。在一定意义上，目标管理建立在Y理论的基础之上。但这种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的，很多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。III运筹帷幄——管理的计划职能三我的处事原则是什么？（1）——核心价值观“我的处事原则是什么？”这一问题对应的是组织的核心价值观。核心价值观的含义与内容核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础，是人们最珍惜、最在乎的东西。道不同不相与谋，一定意义上讲，组织是具有相同的价值观的一群人的集合。一个机构的核心价值观应当包括哪些内容并没有一定之规。一般来说，绝大多数组织在核心价值观中都会表达其对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也常常是包括的主题。一般来说，一个组织的核心价值观不会太多，三五条足矣。如果超过了五六条，可能就是把核心价值观与其他一些东西混为一谈了。有一家大企业的老总在被问及该公司的核心价值观时，这位老总尴尬地让其办公室主任赶快去查手册。核心价值观还用得着翻手册？核心价值观是你的信条，是融在血液中的东西。比如，我的一个价值观是“我绝不偷东西”，当我看见别人的钱包时，先去查一查手册里有没有这条再决定是否下手，那还叫核心价值观吗？这家公司是一家有着非常深厚的企业文化积淀的老企业。但在提炼其核心价值观时，有点走火入魔，搞了一大堆东西，比如经营观、市场观、人才观、质量观、发展观、创新观，等等。如此繁琐的东西不叫核心价值观。真正有用的核心价值观就那么三五条，是不需要去背诵的。核心价值观不是唱高调，不是那些正确的废话和无用的大话。更多的时候，它就像基督教中的“十戒”，表达的是一种底线。例如，著名的老字号同仁堂有两条传承了300多年的堂训，“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。它无非是在强调“我绝不偷工减料”而已。这才是真正的核心价值观，它铸就了同仁堂的金字招牌。如果我们的食品企业、建筑企业、医院、会计师事务所、学校和大学教师们能够分别奉行以下信条，即“绝不往食品中添加有毒物”、“绝不造豆腐渣工程”、“绝不谋财害命”、“绝不做假账”、“绝不糊弄学生”、“绝不制造学术垃圾”，我们这个世界将会变得更加美好。表Ⅲ—3展示了一些著名公司的核心价值观。为了便于组织成员理解，这些公司对其核心价值观都有比较详尽的阐释。如通用汽车公司将其核心价值观阐释为:（1）客户热忱。我们致力于创造可焕发客户热情的产品和服务。在通用汽车公司，每个人都会毫不犹豫地为客户服务。（2）持续改进。我们总是为自己确立远大的目标，并全力以赴地去实现，然后把目光放得更远。我们认为只要勤于学习，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。（3）诚信正直。我们主张做任何事情都必须以诚信为本。坚守信念，言出必果。（4）团队合作。通用汽车作为一个整体团队迈向全球领先地位的信念和行动是我们制胜的法宝。我们的优势在于拥有高素质的员工和多元化的人才结构。（5）创造性。我们勇于挑战传统的思维模式，跑在竞争对手之前去探索、实践各种新技术、新理念和可能性。（6）对个人的尊重和责任感。我们尊重共事的每个人，并鼓励每个员工勇于为各自的工作和行为的后果承担责任。III运筹帷幄——管理的计划职能三我的处事原则是什么？（2）核心价值观与管理孔子曾精辟地论述了价值观在管理中的意义：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这里的“道”和“齐”可以理解为管理、治理的意思。前半句是说，依靠政令、法规、惩罚之类的东西来管理，人们就会想方设法地逃避、对付而失去自尊、自律。后半句则讲，依托德和礼来管理，人们会自觉、自律，从而形成秩序与和谐。孔子的教诲对于我们做好管理工作颇有启迪。一个组织的管理如果只是一味地重视监督、惩罚，一味地强调制度、考评，实际上是一种自外于人们的做法，不可避免地就会出现“上有政策、下有对策”、钻空子、找漏子的现象，得到的不过是消极地服从、遵守、循规蹈矩。而通过塑造人们所共享的核心价值观来进行管理，人们会自律、自尊，才有可能发挥出主动性、积极性和创造性。上述认识对于国家的宏观管理也同样具有意义。这两年，“质量”这两个字成为了大众传媒的焦点，电视、广播、报纸天天在讲，玩具含铅，饺子有毒，狗粮细菌超标，牛奶中添加三聚氰胺，等等，问题层出不穷。国外也对我们施加了巨大的压力，“中国制造”变成了外国媒体的标靶。我们的领导人提起质量这个词就头疼，我们的政府对这一问题不能说不重视。专项整治，监督检查，入门许可，强制认证，严格执法，罚款，等等，搞得轰轰烈烈，没少下工夫。这些做法不能说一点没用，但正如孔子所言，仅仅靠“政”和“刑”并不能从根本上解决问题。如果诸如精美、细致、优质、可靠这些东西不能成为一种民族精神，如果我们不能打心眼里去欣赏、热爱和追求这些东西，质量就将永远成为我们的一个“问题”。核心价值观与竞争优势认为核心价值观能够给组织带来竞争优势，这恐怕是个误解。核心价值观与竞争优势没有必然的联系。核心价值观是所坚持的原则，坚持某个核心价值观未必会带来优势，也许还会带来劣势。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。比如，一个公司坚持“绝不行贿”的价值观，即使看到别人因行贿得利而使自己处于劣势地位，也要坚持绝不行贿，愿意为之九死而不悔，这才叫核心价值观！强生公司的首席执行官拉尔夫?劳伦（RalphS.Larsen）曾说过：“体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张。即使当它成为竞争劣势时，我们也会坚守。”行胜于言核心价值观必须以管理层的行动和行为作为支持。言行一致，行胜于言。组织的方针政策必须符合核心价值观的要求。任何华丽的词藻都抵不过管理者实际行动的说服力。你说“质量第一”，但只要有一次为了赶工期而“萝卜快了不洗泥”，人们就会知道你所强调的质量只不过是随口说说而已。确立组织的核心价值观不容易，但主要管理者的一次轻率的行动就足以使之颠覆。III运筹帷幄——管理的计划职能四使命、愿景和价值观的综合思考在管理实践中，对于使命、愿景、价值观等问题的思考并非各不相关、孤立进行的。这几项内容密切相关，涉及各个领域、各个层次的管理者，构成了管理一个组织的基石。有志者事竟成托尔斯泰在《安娜?卡列尼娜》一书中写道：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。”做企业和做人是一样的道理，“有志者事竟成”。愿景、使命、价值观，就是企业的志。那些失败的企业，各有各的故事；纵观那些成功的企业，其行为却极其相似。通常这些企业都有着明确的志向，清楚自己的追求并能够始终如一。也就是说，成功的企业在使命、愿景、价值观问题上都有着明确的认识。使命、愿景、价值观在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指明方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进；同时，它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的；哪些是组织赞赏的，哪些是组织不允许的。有些人一生中成就辉煌，而另一些人也许同样聪明，同样有能力，终其一生却几乎一事无成。造成这种差异的原因常常很简单：获得成功的人都知道他们想要达到什么样的目标，并相应地把自己的努力和精力集中在这些目标上；而不太成功的人往往追求太多且没有长性，分散自己的精力，四面出击，试图同时处理许多事情。一个组织也是如此。要想取得成功，就要立长志持之以恒，而不是常立志浅尝辄止。使命、愿景、价值观的充分沟通随着组织规模的扩大，人数会越来越多，人员的构成也会越来越多样化。这时，就组织的使命、愿景和价值观进行充分的沟通比以往任何时候都更为重要。一个接待员的尖酸刻薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来的与某个客户的关系。不能总是到现场去提醒员工要恪尽职守，也做不到对所有员工的行为洞察秋毫。这时，具有明确的使命、价值观和愿景并能够充分沟通的组织，将能够大大促进其成员的主动、自律和责任。许多机构将其使命、价值观、愿景印在一些方便携带的小卡片上分发给员工，以使之成为成员每时每刻的行动指南。下面是两家国内企业的例子(见图Ⅲ—5)：后者是上海航空旗下的一家旅行社，其核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好组成该公司的英文名“Holiday”，很方便人们记忆和领会。使命、愿景、价值观与CI近年来，许多机构都热衷于做CI，但是真正能够把这项工作做好的却为数不多，甚至对于这项工作的名称人们也莫衷一是，如企业形象、企业识别，等等。那么，什么是CI？它和我们所讨论的使命、愿景、价值观又有何关系？CI是英文corporateidentity的缩写。corporate是企业、机构、团体的意思；identity则是指你之所以是你而不是别人的那种本质的特征。简单来说，CI就是要确立组织的存在感、主体性和同一性。做人要做一个堂堂正正的、顶天立地的英雄好汉，机构也是这样，要确立你的存在感，要让组织内外的人明确地知道你是谁，你的本质特征是什么。CI这项工作主要由MI(mindidentity)、BI(behavioridentity)和VI(visualidentity)三个方面组成。其中，MI是组织的思想和灵魂，BI是在理念指导下的经营管理行为，VI是理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。我们可以简单地将之理解为心灵美、行为美和外貌美三个方面。一个机构做CI，首先意味着要从灵魂上搞清楚你是谁、你是干什么的（MI），即要确立组织的使命、愿景、价值观，这构成了CI中的最核心的内容。然后要把它体现在行为上(BI)，这意味着一系列管理制度的支撑。最终还要做到表里如一（VI），要有一个一目了然的视觉符号系统。CI这项工作三位一体，而且应当是一个由里及表的过程。美好的心灵支配你做出美好的行为，同时让你看上去也很美。现实中这项工作存在着不少的偏差或误区。不少机构并不在乎自己的心灵如何，只是重视一个光鲜的外表。所以很多机构是从第三个层次VI开始做的，还有不少机构干脆就只是停留在VI这个层次上。但是，即使是很美的视觉符号系统，如果不能表现组织的理念内涵，也不过是没有价值的艺术品而已。一般机构都会印制一些公司简介、企业简介之类的小册子。这种小册子就应该反映出一个机构的CI，它相当于人们之间打交道时互相交换的名片，目的是告诉别人你是谁。因此，这种小册子的最基本的内容便是该机构的使命、愿景、价值观等。很多机构并没有意识到这点，在做这个东西的时候很随意，一开篇就是董事长讲话、总经理致词，让人一眼就能看出其管理水平的高下。III运筹帷幄——管理的计划职能五我如何到那里去？——战略（1）前面阐述了计划活动所要回答的前三个问题非常重要，强调了明确使命、价值观和愿景是管理任何一个机构的出发点。但是，这并不意味着第四个问题不重要。如果不能对于“我如何到那里去”这一问题做出回答，再好的愿景也会沦为空想、空谈。只有回答了这一问题，才能把现在与未来联系起来，才有可能把理想变成现实。对于“我如何到哪里去”这个问题的回答，可以分解为如下四个环节：（1）将愿景分解为少数关键战略；（2）设立明确的、可测量的战略目标；（3）目标展开；（4）建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）。显然，确立组织的战略便成为了回答这一问题的实质。什么是战略战略是最重要的计划形式之一。战略是组织总体的行动方案，是为实现总目标所作的重点部署和资源安排。战略是总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制定的。战略反映了外界环境中所孕育的机会和威胁与组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。如果把愿景比作我们追求的空中楼阁的话，战略就是爬楼的梯子。使命和愿景构成了战略思考的前提。战略管理的过程战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的说来，大多数组织都遵循一个基本相似的过程，即：首先明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。1．明确组织的使命与愿景这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。2．外部环境分析对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。组织的环境在很大程度上决定了管理者的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。3．内部环境分析对组织内部环境的分析也就是对组织自身的分析。通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场地位、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理者识别出本组织所具有的能够作为竞争武器的独特的能力和资源。外部环境分析和内部环境分析的综合便是所谓的SWOT分析。4．战略的选择或制定在战略目标已经设定，内外部环境分析已经完成的基础上，从“发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁”这一原则出发，提出各种可能的备选战略方案，经过进一步的分析、评价和比较，确定最有利于实现组织目标的战略方案。战略的选择通常涉及三个层次，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。5．将选定的战略付诸实施再好的战略如果不能够实施，也是一纸空谈。实施战略意味着，要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施走在正确的轨道上。III运筹帷幄——管理的计划职能五我如何到那里去？——战略（2）6．战略的调整与变革当然，当内外部环境条件发生改变，或者所选择的战略不能满足组织的要求时，要对战略进行及时的调整与变革。例如，联想集团从2000年前后开始了其多元化的进程。在这一战略的指导下，联想进入了互联网、移动通信、信息服务甚至房地产等多个领域，但这一战略经过几年的实施可以说是惨遭败绩。在这种情况下，2003年底联想集团对其战略进行了大调整，决定专注于核心PC业务以及走国际化道路。典型的战略管理过程如图Ⅲ—7所示。战略分析这里的战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。1．外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素(politicalandlegal)、经济因素(economic)、社会文化因素(socialandcultural)以及技术因素(technological)。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（M.E.Porter）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ—8）。2．内部环境分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。（1）核心能力分析。核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。III运筹帷幄——管理的计划职能五我如何到那里去？——战略（3）核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。（2）SWOT分析。SWOT分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。图Ⅲ—9展示了克莱斯勒公司的SWOT分析。战略的制定战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10所示。1．组织整体层次的战略组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。（1）总战略框架。总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化,而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。（2）事业集合矩阵(businessportfoliomatrix)。事业集合矩阵也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询集团(BCG)在1970年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位(strategicbusinessunit,SBU)。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多III运筹帷幄——管理的计划职能五我如何到那里去？——战略（4）样化的组织最早提出的。当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ—11所示。图Ⅲ—11中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域(如投资于吉星)。问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。（3）GE矩阵。BCG矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”(businessscreen)的新矩阵，通常也被称为GE矩阵。事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ—12）。根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。2．事业层战略事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。波特提出了三种典型的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略的是单位产品成本低于竞争对手。为了成功实施成本领先战略，一般要求所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛推行标准化、通用化和系列化。麦当劳公司是成功实施成本领先战略的一个最典型的例子。麦当劳把快餐业夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根薯条看起来都一模一样，并且在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。（2）差异化战略。所谓差异化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差异化战略可以有多种方式，例如树立品牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。（3）集中化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种战略，并全力以赴，而不应徘徊其间，丧失特色。3．职能层战略职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所作的规划和部署，如生产制造战略、研发战略、人力资源管理战略、财务战略等。战略实施战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。战略决定结构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或者分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，往往会造成上述徘徊其间的结果。不同的战略不仅要求不同的组织结构，还要求企业的文化与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神，而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的作风。组织还需要建立一套监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）体系，以确保行动走在正确的轨道上。如果有偏差，就需要及时进行调整。III运筹帷幄——管理的计划职能六决策（1）决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。决策的步骤管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。1．辨识和确定问题一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上，发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。发现问题是解决问题的前提。决策者必须明确究竟面临什么问题，其原因如何，它与其他各种因素之间存在怎样的关系。2．确定决策目标决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现问题之后，是否采取行动及采取何种行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3．拟定解决问题的备选方案为了解决问题，需要设计出多个可行的方案供决策者选择。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。如果只有一个可能方案，这个方案可能就是一个错误的方案。4．对方案进行评估对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响等方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨额投资的方案显然是不现实的。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。5．选择最好的方案经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种方法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。6．实施方案并追踪、评价其效果有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于选定的方案还必须以适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抗拒有所准备。这些抗拒可能来自人们对变革的不安、变革所引起的不便或利益的损害以及其他一些未知原因。在方案投入实施后，要对决策的效果进行追踪和评估，保证所选方案与既定的目标相符合。如果评估结果表明所选方案不尽如人意，就必须采取适当的措施加以处置。或者更换为其他方案，或者对环境重新进行分析研究，或者考虑方案的实施方式是否适当，等等。决策中的理性传统的决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。一个理性的决策者具有如下特征：（1）决策者完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；（2）决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；（3）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；III运筹帷幄——管理的计划职能六决策（2）（4）决策者具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。显而易见，如果管理者都能符合这几方面的条件，这个世界无疑就变成了一个理想国。遗憾的是，这些条件在现实中很难达到。有界理性现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯特?西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获了诺贝尔经济学奖。西蒙主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时常常倾向于满足。有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，如决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识等，因而其理性是有限的或有界的。满足(satisfying)是指在实际决策时，人们不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来，而不再进一步寻找更好的方案。导致这种满足产生的原因有很多，如不愿多花时间，不具备评估许多方案的能力，其他方面的主观因素和个人的考虑，等等。影响决策的各种因素组织中的决策受到各种因素的影响，这些因素主要包括决策中的政治因素、人们的直觉和执著、对待风险的倾向、伦理观等。1．决策中的政治因素组织中的政治行为是指通过获得、强化或使用权力以实现某种期望的结果的活动。政治力量是影响管理者决策行为的重要因素之一。例如，股东为了某种共同目的联合向董事会施压，以促使其作出对自己有利的决策。2．直觉直觉是不经有意识的考虑而形成的对于某种事物的信念或认识。管理者有时会根据直觉作出决策。直觉并非毫无道理，很多情况下来自于类似环境下长期进行决策的经验和实践。直觉在某些情况下可以帮助管理者迅速作出决策。但是，不应过度依赖直觉，尤其是那些并不具备多少经验的管理者。3．执著人们对自己选定的方案有时会产生一种特别的偏爱，甚至当实践已经证明这个方案不妥当或不正确时，仍然要从一而终而不愿及时回头。这便是对决策方案的执著。这种执著使得人们不能面对现实，感情压倒了理智，往往会使损失达到不可弥补的程度。管理者应当了解这种现象，免受其害。4．对待风险的倾向人们对于风险的态度在很大程度上影响着决策。对于风险的态度因人而异，有的人天生酷爱冒险，凡事喜欢赌一把；有的人则生性小心翼翼，万事只求保平安。同一个人也会因为面对的问题的不同，在组织中位置的高低，所面临风险的大小以及其他一些因素而表现出不同的风险态度。5．伦理观个人的伦理观决定人们的行为取向。伦理观是人们判断对和错的尺度，也是人们作出选择的指南。正如其他各种因素一样，伦理观也影响着人们的决策行为。此外，组织所处的环境、组织文化、过去所作出的决策以及紧急程度等因素，都不同程度地影响着管理者的决策。群体决策当事关重大问题的决策时，越来越多的组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。群体决策最明显的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，群体比单个成员具有更广泛的知识和经验。参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所作出的决策，并促进在组织中的沟通。群体决策的缺点有以下几方面：第一，它要比个人决策花费更多的时间和费用；第二，在群体决策中，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张；第三，群体中有时会产生所谓的“群体思维”(groupthinking)的现象，即在群体中取得一致的欲望战胜了取得最好结果的欲望。这种情况下只是避免了群体成员之间的冲突，大家彼此相安，得到的却是不符合组织利益的结果。在实践中，可以采取设定最后期限的办法来控制时间和费用。对于个性特别强烈的成员，或者从名单中排除出去，或者将几位同样性格的成员放在一起，以避免群体被某一个人主导。为了避免群体思维现象的产生，每个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案。领导者应当避免过早暴露自己的观点。在达成最终决策之前，应当给每个成员提出不同意见的机会。复习思考题1.简述管理的计划职能的含义。2.计划职能由组织中哪些人来承担？3.简述计划职能与其他各项管理职能的关系。4.管理的计划职能要回答哪四大问题？现实管理中，我们在其中哪个问题上花的时间和精力最多？5.为什么我们说“做管理的人不应以忙为荣”？6.简述使命或宗旨的含义。7.为什么说“赚钱不等于企业存在的理由”？8.什么是使命陈述？9.请上网查询一些著名企业的使命陈述。10.人们在思考使命的时候，常常会犯哪些错误？11.什么是组织的核心价值观？12.核心价值观的确立与竞争优势之间是何关系？13.什么是愿景？14.什么是战略驱动的企业？什么是机会驱动的企业？15.思考使命、愿景只是高层管理者的事吗？16.简述CI的含义与作用。17.如何回答“我如何到那里去”这一问题？18.简述决策的含义。19.理性决策者应当符合哪些特征？20.简述决策的步骤。21.对决策方案进行评估要考虑哪些因素？22.决策方案的选择一般有哪几种做法？23.简述有界理性的含义。24.决策中人们为什么会倾向于“满足”？25.简述影响决策的各种因素。26.简述群体决策的优缺点。27.什么是群体思维？如何避免这种现象？III运筹帷幄——管理的计划职能案例（1）上航假期的追梦之旅引子2008年12月初的一天，在上海市普陀区宁夏路的一座办公楼里，上海航空假期旅行社有限公司（以下简称“上航假期”）的经营分析会正在进行。这一年，公司的经营经历了多方面的严峻挑战，年初的大雪灾、5月的汶川大地震、8月的奥运安保控制，等等。会议一方面在盘点这一年当中的收获与付出，更重要的是在思考未来的发展之路。公司概况上航假期()成立于2002年8月，是由上海航空股份有限公司和上海航空国际旅游（集团）有限公司共同投资组建的综合性旅游企业。2007年底，上航假期实现了5.17亿元销售额和1000万元净利润。在成立后的5年时间中，上航假期业务规模年平均增长幅度达到15%～20%，顺利实现了2002年公司成立之初的“一年一个亿，三年三个亿，五年五个亿”的战略目标。在过去的3年里，上航假期蝉联国内百强旅行社第二名。2007年被评为全国旅游系统先进企业。随着业务发展的需要，从2004年起，上航假期分别在海南、四川、北京三地开设了分支机构。上航假期作为上海航空公司的子公司，在航空资源的采购成本上拥有绝对的优势。对于包机资源的掌控成为了支撑上航假期近几年快速发展的核心竞争力，围绕包机线路的旅游业务成为了上航假期的主要利润来源。目前，上航假期拥有5条包机线路和若干条小包机线路，公司的主要业务就是围绕这些包机线路展开的。其中的“上海组团、海南地接”的业务占据了公司业务的相当比例。整体而言，上航假期目前还是一个区域性旅行社。上航假期的产品也大多是传统的观光型产品，常规产品的销售额占总销售额的80%左右。此外，公司还提供专项及主题旅游、自游人、商旅服务、鹰之旅高尔夫等产品。上航假期甫一成立，就确立了“品牌是生命，质量是根本”的经营理念，致力于建立和完善客户导向的生产服务流程，同时配合ERP等信息化手段，整合各类资源，大大提高了劳动生产率，缩短了客户服务的响应时间。公司的各项绩效指标处于行业领先地位。旅游业的光与影第二次世界大战以后，旅游业迅速发展成为一个新兴的行业。20世纪60年代以来，世界旅游业以年均10%的速度增长。40多年来，国际旅游人数增长10余倍，旅游收入增长近40倍。根据世界旅游组织的统计，旅游已经占到了世界贸易的8%，仅次于石油工业，成为全球经济中发展势头最强劲和规模最大的产业之一。旅游业的发展是与经济的发展、社会的进步和人民生活水平的提高联系在一起的。决定旅游业的发展有三个主要因素：一是有较多的闲暇时间；二是有较方便的交通条件；三是有可供消费的经济收入。有人通过研究得出结论，当人均国民生产总值达到300美元，人们就产生国内旅游的动机；增至1000美元，就产生近国旅游；达到3000美元，就出现远国旅游。在我国，旅游业也已经成为六大新兴消费热点行业之一。一般来说，在国民经济中所占比重超过5%就是支柱产业。我国旅游业在GDP中所占的比重2002年就达到了5．44%，并且仍在以10%以上的增速不断提高。2006年，我国实现了城乡居民人均出游一次的历史性跨越。2007年，我国国内旅游收入达7771亿元，旅游外汇收入达419亿美元，居世界第四位。据世界旅游组织预测，到2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国、最大的国内旅游市场。III运筹帷幄——管理的计划职能案例（2）中国旅游从无到有、从有到旺，经历了三个阶段。第一个阶段是观光旅游。其特点是“白天看庙，晚上睡觉，最大的收入来源于门票”。观光游是一种对应大生产流水线而形成的工业化模式，强调集中性、团队式和同质化。在旅游过程中，几乎每一分钟都要安排妥当：乘的是旅游包机，住的是标准客房，坐的是大巴士，玩的是景区景点。同质化的操作衍生出一连串的积弊：零负团费①、高额回扣、品质不佳……第二个阶段是休闲度假旅游。人们休闲旅游的目的不仅仅是为了观光，还要追求身心的放松。休闲度假旅游是近几年才渐渐兴起的，最显著的现象就是“五一”、“十一”黄金周，或“农家游”、“自驾游”等。第三个阶段是以体验旅游为特征的泛旅游时代。其特点是注重景点的文化内涵和人文内涵的挖掘，强调游客对历史、文化、生活的体验，强调融入性和参与性。其背后的经济意义更不可小视。体验旅游将带动当地房地产、休闲、娱乐等一系列产业的发展，实现旅游产业由“门票经济”向“产业经济”的转变。这方面的典型代表是丽江，旅游产业已经占到当地GDP的50%以上，成为了绿色GDP的典型。在以体验旅游为主要特征的时代，游客的需要发生了质的变化。与快速发展的旅游市场和瞬息变化的消费需求相冲突，交互性弱、市场应变较缓慢的传统旅游正在逐渐丧失其主导优势。①指旅行社以等于甚至低于行业平均成本的团费报价来吸引游客报名参团，到了旅游目的地再通过带游客参加自费旅游项目和购物等方式赚取佣金。这种方式使得旅游成为了购物的幌子，导游变成了“导购”和“诱购”，严重损害消费者的利益，也对旅游业的形象造成了极大的伤害。国内外同业一瞥世界顶尖级旅游企业如美国运通公司和日本JTB公司，尽管发展的历史、经营的业务领域以及经营方式不同，但所建立的经营模式的“成功关键”是极其相似的，即“有效集聚客户资源—提供优质的服务—深化与客户的联系”，并运用信息T技术，处理“需求的个性化与经营的规模化”的矛盾。例如，美国运通公司发展了“金融服务与旅行服务”相结合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，来大规模集聚旅行消费的顾客群体。同时，积极运用现代信息技术和网络技术，强化“集聚客户的###络”和“提供价值的服务体系”之间的结合。目前，在欧美等发达国家和地区，正在大力发展低成本、高效益的旅游电子商务。旅游电子商务已经成为整个电子商务领域最大、最突出的部分。电子商务的便捷性、低成本、覆盖面广等优势是传统旅游不可比拟的。资料显示，全球旅游电子商务连续5年以350%以上的速度增长，一度占到全球电子商务总额的20%以上。美国美林公司的调查指出，2007年全美在线旅游销售收入占旅游市场总收入的39%，而目前我国的旅游电子商务收入在整个旅游业收入中所占比重还不足10%。我国的旅行社业呈现为一种完全竞争的态势。到2007年末，全国共有旅行社19720家，其中国际旅行社1838家，国内旅行社17882家。可以看出，国内旅行社业的产业集中度很低，可以说是处于一种高度分散的状态。近2万家旅行社瓜分着1500亿元的市场份额。行业内的同质化竞争十分严重。根据18943家旅行社（国际社1797家、国内社17146家）填报的有效数据统计，2007年全国旅行社净利率仅为0.66%。III运筹帷幄——管理的计划职能案例（3）上海春秋旅行社目前是国内旅游第一大社，资产和营业收入每年平均以20%的幅度增长，年营业收入约40亿元，净利润约1亿元。以国内旅游的散客市场为主，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。1998年，春秋社大规模整合上端旅游交通资源，进入包机、包轮船、包专列市场，打通了旅游价值链，如今更是建立了春秋航空，一举进入航空领域。携程是我国第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，是目前我国最大的旅游电子商务网站，员工近8000人。携程网提供数万家酒店、所有国内航线和大部分国际航线的预订服务，还有全球10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。携程2007年净营业收入为12亿元，净利润为3.98亿元。上航假期的未来之路旅游业发展的未来前景令人振奋，当前的惨烈竞争又令人忧思。上航假期过去5年的成长历程固然战绩骄人，但与国外同业及国内领先者相比仍存在显著差距。我国改革开放的进一步深化，信息技术、互联网的快速发展，居民可支配收入的不断增加和出游习惯的改变，等等，这些因素的交互作用正在从根本上改变着旅游业的格局。要在未来续写辉煌，上航假期必须对一些根本性问题加以思考。例如，我们的公司应当采取怎样的定位？我们所服务的主要顾客群是谁？我们的发展方向应当如何？我们应秉持怎样的原则？我们将如何实现我们的追求？针对这些根本性问题，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心价值观：在此基础上，上航假期提出了未来五年的战略计划，即：从地区性企业步入全国性企业，从单一经营国内旅游业务向国际国内入境出境旅游等全方位的综合性旅游企业转变，成为国内最好的、顾客首选、具有国际水平的综合性旅游企业。与此同时，上航假期旗下的主要分支机构也分别对这些根本性问题进行了思考。例如，海南上航假期国际旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注册为独立的法人公司），原先主要负责上航假期的海南地接业务，成为独立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。对于思考这些问题的意义，他们如是认为：“我们希望我们的公司成为一个长久的公司，成为一个受世人尊敬的公司，成为一个让我们的员工充满自豪的公司。”其使命、愿景和核心价值观的表述如下：值得一提的是，上述核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好对应着该公司的英文名称“Holiday”，很方便人们记忆和领会。成功需要思考，更离不开行动。如何在当前的现实与理想之间架起一座桥梁，如何把对未来的设想转化为实际的努力，如何用“思想”来驱动“行动”，显然还需要大量扎扎实实的工作。未来无疑是光明的，但前进的道路上也充满了荆棘和坎坷。上航假期，你准备好了吗？讨论：1.评述该公司的使命、愿景和核心价值观的表述。这些问题与其母公司之间有何关系？2.该公司的战略计划与其使命和愿景之间是何关系？III运筹帷幄——管理的计划职能延伸阅读（1）精益管理精益管理是美国对日本的丰田生产系统的命名。丰田生产系统最著名的特征就是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费。准时制（JIT）是丰田生产系统中最主要的构成部分。精益管理的产生与日本的历史和文化密切相关。日本这个国家拥有的空间是如此的小，自然资源是如此的少，所以日本人总是细心地避免浪费资源，包括空间、时间和劳动。日本人努力从少量的可用资源中获得最大的收入或产出。正是为了在这样一个人口密集的空间中顺利、高效地生活和工作，诞生了精益管理。精益管理的目标是利用更少的资源来完成更多的事情，包括更少的工人、库存、空间、设备、时间、废品等。换言之，精益管理是一种寻求消除所有类型的浪费的管理理念。这里讲的浪费包括：过多的延误、过高水平的库存、过多的工人或零件的移动距离、过长的设备设置时间、不必要的空间、有缺陷产品的返工、空闲的设备、废品等。实施精益管理的原则实施精