中南大学管理学考研真题及详解

中南大学2011年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称：967管理学一、简答题(共60分，每小题12分)1．请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。2．现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。3．什么是PEST模型?如何运用这一模型对企业外部环境进行分析?4．豪斯的途径-目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素?5．简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。二、论述题(共40分，每小题20分)1．请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特征，并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。2．简述激励的过程及其动因。A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。B公司是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业，请你分别为这两家公司开发开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素?三、案例分析题(共50分，每小题25分)[案例1]海天的变革人们记忆中的海天”冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群”冰红茶”、”冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天”冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行鲁的优势被削弱，管理上的问题也越来越多暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用”大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是”当初我的贡献比你多”，而新人则认为”今天我的作用比你大”。同时，1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的”海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。请回答下列三个问题：(1)什么原因促使了海天集团的企业组织变革?(8分)(2)海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么?(8分)(3)如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革?(9分)[案例2]销售经理的人选难题M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30％以上的速度递增。半个月前，销售部经理李波因个人原因向公司提交了辞呈，虽然公司多次挽留，但仍未改变他的决定。现在，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。可是，赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。赵帆认为销售部副经理杨阳不错，可以接替李波。但他这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林说：“第一，他个人能力确实不错，才思敏捷、分析透彻、适应性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其他人的意见。如果提拔他当经理，很可能与下属关系搞不好；第二，文化程度不高。现在公司销售部有很多大学毕业生，让一个学历不高的人来担任经理他们很难服气：再者，公司任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。如果任命杨阳，可能会影响公司形象。”产品部负责人说：“杨阳是个很称职的销售员，但是过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”其他的人也发表了大致同样的意见。赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。余力做事不喜欢张扬，生性随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。去年，余力受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。事后，这家公司代表对余力有很高的赞赏。让余力出任销售部经理，似乎顺应民心，但赵帆还是犹豫不定。余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可余力却不忍心。究竟余力适不适合担任销售部主管呢?赵帆还没有想好。接下来，周林又透露了一个消息：Y公司销售部经理王悦最近与老板闹翻，要辞职不干。不如趁此机会把她挖过来，她的能力都是有目共睹的。赵帆听后，觉得也是一个办法。但又觉得不太妥当。王悦的确是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢?外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。面对这些候选人，赵帆陷入了沉思。讨论题：(1)请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种渠道的优势和局限性。(8分)(2)如果你是赵帆经理，你会如何选定谁作为销售部经理呢?请说明原因。(9分)(3)对于销售部经理的选聘，你还有什么其他的解决办法吗?(8分)参考答案：中南大学2011年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称：967管理学一、简答题(共60分，每小题12分)1．请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。答：根据亨利-明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。（1）管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在管理者的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。（2）管理者所扮演的第二种决策角色是干扰应对者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。（3）管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时问花在这个项目而小是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。（4）管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。2．现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。答：行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。其代表人物、代表著作和主要观点主要包括：（1）人群关系理论人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为；而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。①人群关系论的代表人物代表人物是埃尔顿·梅奥。梅奥曾参加“霍桑试验”。霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。②主要观点梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。他们的观点主要表现在以下几方面：a.企业的职工是“社会人”梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足。人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键霍桑试验表明生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。c.企业中实际存在着一种“非正式组织”“人的组织”可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。人群关系论者认为：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。d.企业应采用新型的领导方法新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。（2）需要层次理论行为科学认为人的各种行为都是由一一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为了达到一定的目标而行动的。代表人物美国人亚布拉罕·马斯洛主要观点①马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。②马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。a.生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。b.安全的需要：随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要。c.感情和归属的需要：包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要。d.尊重的需要：这类需要包括自尊和受别人尊敬。e.自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。”马斯洛的需要层次理论，虽然在发表后为不少人所接受，并在实际工作中得到了应用，但对它的层次排列是否符合客观实际还有许多争议。（3）双因素理论这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年的《工作与激励》一书中正式提出了激励的双因素理论。①保健因素a.保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。b.保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系：与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。②激励因素a.激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的。这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。b.这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。（4）X、Y理论在资本主义管理理论中，还有根据对人的行为看法不同划分的三种理论。①X理论和Y理论：道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提出X理论和Y理论。在1960年发表的“企业的人的方面”一文中，他又对两种理论进行了比较。a.X理论主要有以下观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。b.Y理论的主要观点是：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。②超Y理论美国的乔伊·洛尔施和约翰-莫尔斯等人提出超Y理论。其主要观点是：a.不同的人对管理方式的要求不同有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。b.工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。③Z理论美国威廉·大内提出了他所设想的Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其主要观点是：a.企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的企业在经济恐慌及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。b.上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。c.实行个人负责制要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。d.上下级之间关系要融洽企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。e.对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验f.相对缓慢的评价与稳步提拔强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。g.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规3．什么是PEST模型?如何运用这一模型对企业外部环境进行分析?答：（1）PEST模型：环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。（2）运用这一模型对企业外部环境进行分析，主要体现在以下几方面：①P——政治及法律环境。a.现代企业经营活动受到政治及法律的影响是多方面的。不同的政治制度，不同的管理体制，不同的法律规章都会影响到企业的建立、经营和成长。b.具体讲，政府可以通过制定财政、金融、工资、物价、就业、工作安全、环境保护等方面的法规和政策影响企业经营活动，以此增加企业经营事业发展的机会，或者限制某些企业经营活动，对企业发展构成威胁。企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件。②E——经济环境。经济环境是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经济环境在影响企业经营的众多因素中，是最基本、最重要的因素。当代企业生存与发展之所以愈加艰难，主要原因是由于经济环境发生了巨大的变化。研究经济环境必须考察下列主要方面：a.收入情况一般来讲，收入增加，市场规模就会扩大，市场需求相应增加，企业成长机遇就增多。反之，收入减少，市场萎缩，需求就会减少，企业产品销售就会下降。b.通货膨胀走势通货膨胀严重时，物价飞涨，按现值计算，企业利润额可能会增加；但按不变价格计算，却是减少。通货膨胀还会影响企业对成本、价格以及长期成长方面的预测，相应导致产品成本上升。c.货币供应量与利率水平货币供应量增加或利率降低，为增加投资所需的资金就容易取得，获得资金的成本也较低，这有利于企业的发展。如果银根紧缩或利率上升，企业就很难得到成本低廉的资金。d.产业结构的变化。产业结构转换是企业制定战略计划应着重分析的经济要素。目前我国的工业已经向知识及技术密集型产业发展，这就需要企业拥有更多的高级技术与管理人才，开发附加值高的新产品。e.原材料及能源供应能源短缺，原材料成本上涨是近十多年来经济发展的新动向，也是困扰企业发展的不利因素之一。企业要密切注视原材料及能源供求形势变化，力求以较低的成本获取所需的原料，并且在生产经营中优化设计，加强控制，降低原材料和能源消耗。③S——社会与文化环境。社会与文化环境对企业的影响，可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等各方面表现出来，事实上，社会文化也会影响企业生存发展。每一企业组织，由于规模扩大，经营业务向国外延伸，加之交通运输和通讯的便利及地区性联合协作发展，企业组织成员经常互相接触，在工作中形成了特有的价值观和行为规范，产生了企业内部具有特色的文化与风格，这就是企业文化。我们在此仅分析一般社会文化对企业经营的影响：a.人口因素分析当总人口变化时，对商品和劳务的需求也会变化。工业发达国家人口增长呈下降趋势，第三世界国家人口数量激增。引起西方许多大型食用、饮料公司将经营业务扩展或转移到人口增长快的国家和地区。美国可口可乐公司、瑞士雀巢公司在中国兴办合资企业或拓展业务，主要原因就是利用中国人口多、市场需求大的机会，来促进公司的发展。此外，人口的年龄、收入、受教育程度和地理分布，也会影响对某些产品需求的变化。b.消费行为分析消费行为受到收入、欲望、心理、动机及社会地位等影响。当前人们的消费行为呈现求新、求名、求美、好奇的倾向，新产品、新花色、新款式、名牌和领导新潮流的产品往往更受到青年消费者的青睐，企业只有不断创新，生产质优外观美的产品，才能占领更多的市场。c.价值观念分析价值观是社会文化环境的重要因素，它对人们的生活方式、工作方式都产生作用。④T——技术环境。a.当今世界正处于新技术革命的变革时期。计算机、光纤通讯、生物工程等新科学技术飞速发展，给企业经营带来了前所未有的机遇和挑战。技术创新促进工业部门的专业化和自动化，常为企业创造良好的经营管理环境，并维持企业在市场的竞争地位，成为达到企业经营目标的有效手段。b.技术革命对企业的冲击也十分强烈。新科技和新产品的突然出现，常常要对传统的名产品构成威胁。技术的发展缩短了产品的生命周期，增加了未来经营的不确定性，影响企业的动态发展，同时，技术创新与进步也常促使企业组织结构、工艺操作、经营项目，业务内容等不断调整。组织环境特征分析是从政治、经济、社会和技术四个角度对企业所赖以生存和发展的环境进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，为企业的经营决策服务。4．豪斯的途径-目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素?答：途径一目标理论是加拿大多伦多大学豪斯教授1971年提出来的。这一理论以期望值理论为依据。期望值理论认为，激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定。（1）按照途径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为即时满足的源泉还是作为未来获得满足的手段。领导行为的激励作用在于使下属的需要满足与有效工作绩效联系在一起，提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格：①指导型领导。领导做决策，下属不参与；领导发布指示，明确下属做什么、怎么做。②支持型领导。领导帮助下级解决个人问题，在下级工作完成好时给予赞赏和表扬；领导不坚持一定按照自己的方式去做，不拒绝有关变更的建议；公平对待所有的下级，愿意解释自己的行为，友好并且容易接近。③参与型领导。领导请下属提供有关决策建议，并且在最终决策中使用他们的建议。④成就取向型领导。领导为下级设置挑战性的目标，激励下级最大限度地发挥他们的潜力。（2）这四种领导方式可能同时在一个领导身上出现，因为可以根据不同的情况酌情选择。领导在选择何种方式时主要考虑两个因素：①环境因素包括工作性质、权利结构、工作群体的情况等。工作属于例行性工作或者任务明确具体的工作、易于执行的工作，领导者应该采取参与型的方式，充分放手让下属去完成自己的任务；反之，当工作任务模糊不清，下属无所适从时，领导应当提供较多的指导与支持，帮助下属明确工作任务和工作过程，这样下属就可以获得较高的满意度。②下属的个人特点包括业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性、承担责任的意愿等。有的下属表现出权力欲望强，希望影响周围的事务，并具有较高的素质，对这样的下属，领导者应该选择参与式的领导方式进行领导；而有的人不喜欢过多地表现自己，喜欢依赖或在别人的指导下工作，对这样的下属则应该采取指导领导方式。5．简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。答：德尔菲法最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。后来得到广泛的应用。20世纪80年代以来，我国不少单位也采用德尔菲法进行了预测、决策分析和编制规划工作。（1）德尔菲法的特点德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其操作方法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：匿名性、多轮反馈、收敛。①匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的，以避免权威意见的影响。②多轮反馈。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行归纳。归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。然后，将收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次反复。③收敛。一般经过3—4轮，就可以取得比较集中一致的意见。（2）注意事项应用德尔菲法时，应注意如下几个问题：①问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释，否则，回答就可能十分离散。②要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的倾向性意见。③对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚该方法的意义与作用。二、论述题(共40分，每小题20分)1．请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特征，并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。答：（1）U型结构，又称为直线职能型结构，这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问，职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。如图所示：①直线职能型结构的优点。既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。②直线职能型结构的缺点。a.职能部门划分会产生“隧道视线”，所谓“随道视线”，即为职能部门的专业人员除了本身的技能外，其他专业都无法通晓。b.直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视，其工作积极性会受到影响。c.有可能形成部门的“本位主义”的观念，部门间形成沟通的障碍。当企业组织的外部环境相对稳定，而且织织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最有效的。这是目前在中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。③集权和分权的变化：U型结构中，直线权利使得各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。职能划分使得设立部门可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。但是二者有一定的重叠。（2）M型组织结构M型结构，即事业部型结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，这是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。总公司负责组织方针的制订和控制，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。事业部负有向总公司完成利润的责任，同时可以根据本事业部活动的需耍设置职能部门和机构。如图所示：①M型组织结构的特点：a.公司实行“集中政策，分散经营”管理体制，即在集中领导下进行分权管理。b.公司相应分为三个层次：投资决策中心(公司总部)、利润中心(各事业部)、成本中心(事业部内所设置的生产部门和相关职能机构)。c.公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参与具体的日常生产经营活动，总部主要抓住“用人权”和“财权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理，并利用利润等指标对事业部进行控制。d.公司按产品或地区分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。②集权与分权的变化：Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。（3）H型组织结构H型结构又称控股型结构。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。在采用控股型结构的企业中，起主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预，协调和维持成员企业行为的一致性。成员企业之间根据相互控股、参股的程度和协作关系的不同，分为核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业与紧密层企业之间是控股关系，核心层企业、紧密层企业与半紧密层企业之间是参股关系，核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业与松散层企业之间是契约协作关系。核心层企业称为控股公司或母公司。①H型组织结构的特点：a.母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。b.子公司在法律上是具有法人地位的独立企业它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。②集权与分权的变化：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但是，母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。（4）矩阵组织矩阵式结构是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。图为一种常见的矩阵式组织结构图：①特点：a.矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；b.在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；c.由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。②集权与分权的变化：矩阵型组织中，项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部。这体现了分权的变化，加强沟通，短期迅速完成任务。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。这就是缺乏集权领导的体现。2．简述激励的过程及其动因。A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。B公司是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业，请你分别为这两家公司开发开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素?答：激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。因此，激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。（1）激励的过程及其动因激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于组织目标行为的过程。这个过程是极其复杂的，涉及许多因素。激励包含三个因素：需求、动机、行为。①需求需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。人的需求主要有三个来源：一是生理需求，如饥饿引起的对食物的需求；二是外部影响诱发的需求，如新产品引起的购买要求；三是心理活动引起的需求，如欲成为职业经理人而产生的学习管理学的需求。不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期、不同环境下也有不同的需求，正是由于需求的层次性和多样性，决定了工作激励的复杂性和难度。需求是一切激励活动的出发点。②动机动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。动机的产生，也有两方面的来源。一是人体自身需求；二是外部刺激引发的动机。在现实生活中，人的行为往往取决于需求与外部诱因的相互作用。如果没有某种需求，就不会有某种行为目标，而没有某种行为目标或某种外部诱因，就不存在某种需求，也就不会产生这方面的动机。③行为当某种需求没有满足，激发了要满足这种需求的动机后，接着就会付诸行动，产生相关的行为。行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需求。这三者间的关系体现了激励产生的基本原理。（2）激励方案①A公司的激励方案为了满足员工的生理需要，就应采取适当增加工资、改善劳动条件，创办各种福利事业等组织措施等，以保证员工的基本生活条件，使他们的吃、住和婚姻等问题得到基本解决。a.委以恰当工作，激发职工内在的工作热情对职工委以恰当的工作，以求激发职工的工作热情，主要包括两方面的内容：一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用；二要使工作的要求既富有挑战性，又能为职工所接受。b.物质激励：正确评价工作成果，合理给予报酬为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情’，的原则去做。即：先要制订奖惩办法，公之于众。“法”要足够透明，严防模糊处理、暗箱操作，一切奖惩都有法可依。然后任何奖惩都应合情、合理。所谓合理就是合“人人平等”之理，不拘个人私情，更不能营私舞弊、弄虚作假。“法”本身要“合情合理”，执法过程除“人人平等”、“铁面无私”之外，也要充分考虑具体情节，使结果能“合乎人情”。“合情”有利于人们接受，能使奖惩起到更好的效果。c.改善工作环境、工作技术等硬性条件工作环境和工作技术等硬性条件的改善，不会一定得到员工的满意，但是如果工作环境不改善的话，就会引起员工的不满意，为调动其积极性，改善工作环境、工作技术等硬性条件是一定的积极措施。②B公司的激励方案a.考虑员工的高层次需求的适当满足，可采用竞争方式当自我实现需要占主导地位时，人们最富创造性与建设性的技巧就会融会到他们的工作中去。为了满足这种需要，管理者应当认识到，每个人都具有创造性，通过充分发挥人们的潜能，并为其成长、成就和提升提供保证，员工就会为组织目标努力。b.精神激励：如目标激励、参与激励、荣誉激励等，使得员工个人的目标和组织的目标相匹配，在实现组织目标的同时，实现自己的目标，使员工感到是为自己工作。（3）选择的理论和要素①A公司a.马斯洛的需要层次理论考虑的主要是马斯洛需要层次理论中较低层次需求的满足。b..赫兹伯格的双因素理论中的保健因素保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系：与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。c.通过外部途径调动职工积极性通过对职工进行思想品德教育，可以帮助他们正确认识肩负的历史使命，使他们树立正确的人生观、价值观和道德观，形成崇高的理想和抱负，从而在工作中富于进取精神，积极努力，表现出高昂的工作热情，为了保证思想品德教育收到预期的效果，领导者在进行这方面的工作时，要注意遵循下述基本原则：使思想工作为经济建设服务，注意尊重和保护员工的个人隐私；要理论联系实际，平等对待职工，坚持民主原则；注意批评与表扬相结合，但以表扬为主；严格要求自己，要以身作则，用行动去影响职工。②B公司a.考虑到马斯洛需要层次理论中的较高层次上的需求的满足由于B公司中大多数员工是专业技术人员，其知识层面较高，其需求层面较高。对于员工的需求的满足，并不是低层次的需求所能满足的，较高层次需求的满足能够提高员工的自我成就的满足程度，进而提高其工作效率。b.赫兹伯格的双因素理论中的激励因素：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的。这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。c.培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。进取心与个人的业务素质是相互促进的：强烈的进取心会促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。反过来，良好的业务素质使个人有较多的成功机会，能够较多地带来心理上的满足。而成功以及由此带来的心理满足的体验会促使个人追求事业的进步，从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。d.成就需要理论人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育。B公司的员工激励可从成就需要理论入手。他们渴望成就，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈，一般喜欢表现自己。对于渴望权力的需求的员工：考虑这种人的职务安排时，应使其从事具有挑战性的工作，以使其充分发挥个人的能力。同时，在工作过程中要使其独立负责，并得到工作成果的具体的反馈信息。这样，他就能主动地设定高水平的工作目标和工作标准，并由于得到目标实现的反馈信息而取得工作的成就感，使内心的需要得到满足。三、案例分析题(共50分，每小题25分)[案例1]海天的变革人们记忆中的海天”冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群”冰红茶”、”冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天”冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行鲁的优势被削弱，管理上的问题也越来越多暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用”大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是”当初我的贡献比你多”，而新人则认为”今天我的作用比你大”。同时，1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的”海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。请回答下列三个问题：(1)什么原因促使了海天集团的企业组织变革?(8分)答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。海天集权进行企业组织变革的原因如下：①外部环境因素a.市场竞争对手的增加随着康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。广大消费者的选择余地增大，海天集团若是想要继续占领大份额市场，就必须进行组织改革，以提高组织效率。b.竞争观念的改变基于市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，海天集团若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动．才能在竞争中立于不败之地。②内部环境因素a.组织管理水平低，制度滞后决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。海天集团制度规范的滞后，阻碍了信息的沟通，导致决策的效率低下。b.组织机构的适时调整的要求组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，随着竞争对手的增加，组织的阶段性战略应该适时调整，也就是要改变不论什么职位，都从海天集团本部调遣人马，这不仅浪费资源，还延误竞争的有利时机。c.克服组织低效率的要求组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因既可能是机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。由于海天集团总部与网点之间缺少约束机制，使得权责不清，组织文化得不到根本认同，组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。另外，绩效考核制度是来调动员工工作积极性的，而海天集团的考核业绩制度明显落后，使得人浮于事，组织改革势在必行。(2)海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么?(8分)答：海天集团“大破大立”的变革，出发点是正确的，但是在实施过程中却出现了偏差。变革失败的原因是：①企业高层的量化、标准化管理方法不当改变粗放、经验主义的管理是正确的方向，但是却不应该是量化、标准化的管理方式。集团引进30多位资深学者，开始进行战略管理、市场管理，但是却没有考虑到具体问题具体分析。这些博士、博士后等并不清楚目前公司的状况，而是从理论方面进行管理，没有从实践出发。②组织宣传不力，垂直管理方式落后随着市场化竞争的激烈，组织管理应从集中向分权方向发展。而且人员的调动，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而成员对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。③组织结构变动的不合理集团把组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，只是换汤不换药，并没有从根本上实现多元化经营。④组织改革并没有创新点一个组织的改革并不是要求形式的改变，最重要的就是要有创新点。海天集团进行改革并没有考虑到技术的创新，这是一个重要的原因。(3)如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革?(9分)答：①企业组织文化的建构组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。它是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，能够反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。海天集团的最大的弊端是组织文化没有构建，总部与网点的联系只是工作的联系，使得网点员工没有归属感，这也就很难要求其在企业遭遇困难的时候，将其当做自己的事情来做。并且建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。，因为即使有了企业文化，也会有个别成员的不遵从，建立某种奖优罚劣的规章制度来调动员工的积极性，增强警戒性。②企业组织结构的改革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。现实中，固化组织结构通常是不可能的，组织需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素及其相互关系。海天集团的决策者应及时了解信息，对权力协调、工作设计等进行适时调整，使组织结构适应环境变化的发展。③以人为中心的变革以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。作为海天集团组织的领导者，要重视员工的参与和培训，在提高其办事能力的同时，使员工具有强烈的归属感，以有足够的凝聚力来适应外界环境的变化。[案例2]销售经理的人选难题M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳，销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30％以上的速度递增。半个月前，销售部经理李波因个人原因向公司提交了辞呈，虽然公司多次挽留，但仍未改变他的决定。现在，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。可是，赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。赵帆认为销售部副经理杨阳不错，可以接替李波。但他这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林说：“第一，他个人能力确实不错，才思敏捷、分析透彻、适应性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其他人的意见。如果提拔他当经理，很可能与下属关系搞不好；第二，文化程度不高。现在公司销售部有很多大学毕业生，让一个学历不高的人来担任经理他们很难服气：再者，公司任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。如果任命杨阳，可能会影响公司形象。”产品部负责人说：“杨阳是个很称职的销售员，但是过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”其他的人也发表了大致同样的意见。赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。余力做事不喜欢张扬，生性随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。去年，余力受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。事后，这家公司代表对余力有很高的赞赏。让余力出任销售部经理，似乎顺应民心，但赵帆还是犹豫不定。余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可余力却不忍心。究竟余力适不适合担任销售部主管呢?赵帆还没有想好。接下来，周林又透露了一个消息：Y公司销售部经理王悦最近与老板闹翻，要辞职不干。不如趁此机会把她挖过来，她的能力都是有目共睹的。赵帆听后，觉得也是一个办法。但又觉得不太妥当。王悦的确是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢?外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。面对这些候选人，赵帆陷入了沉思。讨论题：(1)请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种