经营管理必备的管理知识大全课件

经营管理必备的管理知识大全经营管理必备的管理知识大全什么是管理学？

为什么要学管理？

管理学有什么意义？什么是管理学？

为什么要学管理经济学，管理，和价值创造经济学，管理，和价值创造管理的意义《圣经》告诉我们，上帝创造人是为了让人管理这个世界：“神说，我们要照着我们的形像，按着我们的样式造人，使他们管理海里的鱼，空中的鸟，地上的牲畜，和全地，并地上所爬的一切昆虫。神就照着自己的形像造人，乃是照他的形像造男造女。神就赐福给他们，又对他说，要生养众多，遍满地面，治理这地。也要管理海里的鱼，空中的鸟，和地上各样行动的活物。”（创世纪1∶26-28）管理的意义《圣经》告诉我们，上帝创造人是为了让人管理这个世界管理的目的管理是为了“创造价值”：《圣经》马太福音，25：14-29天国又好比一个人要往外国去、就叫了仆人来、把他的家业交给他们．按着各人的才干、给他们银子．一个给了五千、一个给了二千、一个给了一千．就往外国去了。那领五千的、随即拿去做买卖、另外赚了五千。那领二千的、也照样另赚了二千。但那领一千的、去掘开地、把主人的银子埋藏了。管理的目的管理是为了“创造价值”：《圣经》马太福音，25：1管理的意义过了许久、那些仆人的主人来了、和他们算帐那领五千银子的、又带着那另外的五千来、说、主阿、你交给我五千银子、请看、我又赚了五千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人．你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理．可以进来享受你主人的快乐那领二千的也来说、主阿、你交给我二千银子、请看、我又赚了二千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人．你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理．可以进来享受你主人的快乐。那领一千的、也来说、主阿、我知道你是忍心的人、没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛．我就害怕、去把你的一千银子埋藏在地里．请看、你的原银子在这里。主人回答说、你这又恶又懒的仆人、你既知道我没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛．就当把我的银子放给兑换银钱的人、到我来的时候、可以连本带利收回。夺过他这一千来、给那有一万的。因为凡有的、还要加给他、叫他有余．没有的、连他所有的、也要夺过来。管理的意义过了许久、那些仆人的主人来了、和他们算帐什么是管理？创造价值!什么是管理？什么是价值？价值包括两方面：顾客的效用生产者的成本制造心态：追求效率泰勒(Taylor)的科学管理“效率第一”正确吗？营销心态：追求顾客的满意程度杜拉克(Drucker)的“价值”定义销售(Sale)和营销(Marketing)的差别星巴克的咖啡–

仅仅是咖啡吗？什么是价值？价值包括两方面：怎样提高顾客的效用理解消费者群体麦当劳–孩子们最好的汉堡包？产品的组合铅笔和橡皮太阳能手电筒（最无聊的发明）全面质量管理（TQM）丰田(Toyota)成功的经验MichaelPorter的SupplyChain(供应链）管理：Firestone轮胎和福特的Explorer(探索者）品牌创造和保护SONY和Apple:先进的技术和悦人耳目的设计Coco-cola:凉爽，解渴HBS:企业界领袖CD:美丽女人的伴侣怎样提高顾客的效用理解消费者群体怎样降低生产者的成本？提高生产的效率降低生产和交易的成本怎样降低生产者的成本？提高生产的效率生产效率的范畴生产效率的范畴生产效率财会方面的效率表现为：市场价值，资产的回报，投资决策和回报，每股分红，Tobin’sQ(企业的市场价值和资产的重置价格之比）；生产方面的效率表现为:市场占有率,新产品的引进,产品质量，营销的有效性，劳动生产率的提高，全要素生产率的提高；组织方面的效率表现为：中间产品的购买与内部生产，新技术的应用，产业的横向兼并，产业的纵向兼并，供应链的管理和优化，生产效率财会方面的效率表现为：市场价值，资产的回报，投资决策提高组织效率的经济学研究提高组织效率的经济学研究MichaelPorter的供应链和价值链供应链是指上下游产业之间在创造价值和降低成本方面的合作价值链是在创造价值方面的一种理念，即不再把购买上游产品看作一种“成本”，而应该看作是共同创造价值的一个环节MichaelPorter的供应链和价值链供应链是指上下游我们对创造价值的“八种”组织效率的研究个人的分工水平；生产技术选择；迂回生产链的长度（供应链的长度）；企业制度的产生和演进；产业的地理和空间分布；网络效应；企业内部管理；社会组织实验我们对创造价值的“八种”组织效率的研究个人的分工水平；1。个人的分工水平决定一个企业生产效率的，可能不是员工的素质（如学历，工作经历等等），而是分工的水平和员工合作的态度美国人的“笨”和高效率–1%的聪明人+99%的“笨”人=高效率中国人的“聪明”和低效率1。个人的分工水平决定一个企业生产效率的，可能不是员工的素质2。生产技术选择是越先进越好吗？“协和式”超音速飞机和“空客”战略的调整；电子商务的推广和应用；高速公路的收费系统；磁悬浮和轮轨式高速列车；2。生产技术选择是越先进越好吗？3。迂回生产链的长度（供应链的长度）；调整供应链长度的正反案例Dell的直销策略–

缩短供应链长度；B2C电子商务-缩短供应链长度；A-缩短供应链长度；网上办理房屋贷款–拉长供应链长度；台湾为IBM电脑专业生产主机板-拉长供应链长度；生物技术在农业上的应用3。迂回生产链的长度（供应链的长度）；调整供应链长度的正反案4。企业制度的产生和应用4.1企业的间接定价原理；4.2Milgrom多任务模型；4.3企业的捆绑销售；4.4特许经营；4.5企业规模无关论及经验证据；4。企业制度的产生和应用4.1企业的间接定价原理；4.1企业的间接定价原理在以下的案例中，在市场上买卖一个商业模式是否可行？为什么？Google的两位创始人发明了一种给网上的信息排序的方法；杨小凯和史鹤凌发明了提高公司组织效率的一套规则；杨澜发现观众对高质量的新闻，历史，任务采访电视节目的需求；张五常发现观众对高质量新闻评论刊物的需求4.1企业的间接定价原理在以下的案例中，在市场上买卖一个商企业的间接定价原理不大可能，因为定价的成本太高。怎么办？自己开公司当老板；生产出来的产品比价容易定价；通过企业这种组织形式，来间接定价。企业的间接定价原理不大可能，因为定价的成本太高。企业的间接定价原理企业的间接定价原理4.2Milgrom多任务模型一个企业有多重目标和任务大学有教学，科研，行政管理，和社区服务四大目标；营销活动有提高当期销售额，建立顾客群体，阻止新企业的进入，等目标；企业经理有提高利润率，发展新产品，研发，和抢占市场的任务；有的任务比较容易测度和定量，有的比较困难；4.2Milgrom多任务模型一个企业有多重目标和任务Milgrom多任务模型Milgrom预测：人们会比较愿意挑选比较容易测度的任务，而避免不容易测度的任务；为什么？因为不容易测度的任务，得到的回报也比较低（因为从布置任务的人看来，对不容易测度的任务提供高的报酬是得不偿失的）；怎么办？应该把不容易测度的任务，用间接的方法，甚至行政的方法加以解决–Executive的本质;外包出去，直接购买产品和成果；Milgrom多任务模型Milgrom预测：人们会比较愿意挑Milgrom多任务模型案例分析：大学的科研成果比较容易测度，教学质量比较难以测度，大学的校长会奖励讲课出色的老师，而对讲课出色的老师，不大有奖励。因此，大学老师会把主要精力放在科研上-要规定上课的数目-RochesterBS的例子营销活动中，近期的销售额容易测度，建立消费者群体比较难以测度，回扣一般建立在销售额基础上-要规定至少访问多少客户企业经理的利润率比较容易测度，研发比较难以测度–购买研究的成果（这就是为什么研发产品的价格比较高）Milgrom多任务模型案例分析：4.3企业（政府）的捆绑销售有些产品的定价费用很高（相比于产品的价格），例如：加油站的打气，加水服务国际互联网的“搜索”服务公共产品（例如国家公园）的收费环境保护问题4.3企业（政府）的捆绑销售有些产品的定价费用很高（相比于企业（政府）的捆绑销售捆绑销售：能以定价的产品和比较容易定价的产品，捆绑在一起，以较低整体的定价费用。企业（政府）的捆绑销售捆绑销售：能以定价的产品和比较容易定价案例分析加油站的打气，加水服务和加油捆绑在一起国际互联网的“搜索”服务–A,“新经济”和“旧经济”的捆绑公共产品（例如国家公园）的收费–国家公园和地皮税的捆绑；环境保护问题：“污染税”，和产品捆绑在一起案例分析加油站的打气，加水服务和加油捆绑在一起4.4特许经营有了一套商业模式，又建立了企业，以保护“知识产权”

–商业模式，要扩张企业的规模，怎么办？寻求私人投资寻求银行贷款寻求政府支持包装上市出卖商业模式-特许经营-如果管理一个大企业的费用很高，例如地理上的分散性，通讯技术的不足等等。4.4特许经营有了一套商业模式，又建立了企业，以保护“知识特许经营案例：麦当劳联华超市特许经营案例：特许经营问题：出卖“商业模式”的定价费用很高–很容易摹仿怎么办？注册品牌–不允许摹仿;对品牌和操作模式的绝对控制权;严格的惩罚条例;特许经营问题：出卖“商业模式”的定价费用很高–很容易摹仿4.5企业规模常听到的说法是：中国企业没法和国外企业竞争，因为中国的企业比较小；中国要创建几个世界500强的企业因为民营企业做不大，需要保留国营企业为什么要大？因为有规模报酬递增相反，80、90年代国外管理学研究的主题是：外包(Contractingout)、特许连锁(Franchising)、外购中间服务或中间产品(outsourcing与中国的来料加工有关)、缩减企业规模(down-sizing)、贴牌生产（OEM）、企业着力提高核心竞争力和拆分企业(Disintegration)

4.5企业规模常听到的说法是：企业规模有没有规模报酬递增？在技术层面上：有！在组织层面上：是现象，不是原因；原因是“从市场上购买”和“企业内部生产”上的选择(make/buy)企业规模有没有规模报酬递增？企业规模无关论及经验证据在1970年代前，厂商平均规模是上升的，而此后，厂商平均规模是下降的，而同期这些国家生产力、人均真实收入都在不断上升;从OECD国家、亚洲新兴工业化国家（地区）以及中国的数据中也发现，厂商平均规模不是越来越大，而是越来越小，总体则呈倒U型变化趋势;企业规模无关论及经验证据在1970年代前，厂商平均规模是上升企业规模企业可以利用市场来购买中间产品，但必须承担市场交易费用寻找质量讨价还价签订合同违约企业规模企业可以利用市场来购买中间产品，但必须承担市场交易费企业规模企业也可以自己生产中间产品，不必承担市场交易费用，但需要承担“委托人成本”和“劳动力市场的交易成本”防止怠工报酬合同罢工监管企业规模企业也可以自己生产中间产品，不必承担市场交易费用，但企业规模因此：企业规模的大小是有组织因素决定的企业规模因此：企业规模的大小是有组织因素决定的企业规模能否克服有技术因素引起的递增规模报酬？能！案例1；台湾主机板的生产–整机生产有明显的递增规模报酬，因此台湾的中小企业不具备和IBM竞争的规模。但是，生产主机板的MES(最小有效规模）要小得多，一个中小企业足以达到MES。如果还不能，继续垂直分工，一直到可以达到MES为止案例2：澳大利亚的汽车业和发动机生产企业规模能否克服有技术因素引起的递增规模报酬？经营管理必备的管理知识大全国际分工和企业的定位国际分工和企业的定位什么是全球化？狭义的全球化–国际贸易消费品的进出口生产要素的流通广义的全球化–国际分工供应链中各个环节的流通股票经纪人的悲惨生活–纽约，东京，伦敦史鹤凌的幸福生活–在家咨询杨小凯的疾病诊断什么是全球化？狭义的全球化–国际贸易5.产业的地理和空间分布案例：麦当劳紧挨着Kentucky炸鸡；西方的医院制度家庭医生(GPs)专科医生(Specialists)公立医院和私立医院大学为什么有不同的组织形式？5.产业的地理和空间分布案例：产业集群产业集群：是指在某一特定领域中（通常以一个主导产业为核心），大量产业联系密切的企业以及相关辅助机构在空间上集聚，并形成强劲，持续竞争优势。产业集群产业集群：是指在某一特定领域中（通常以一个主导产业为产业集群的案例美国的产业集群娱乐业在好莱坞；赌博业在拉斯维加斯汽车制造业在底特列IT在硅谷德国的产业集群汽车在斯图加特和慕尼黑；钢铁业在多特蒙德产业集群的案例美国的产业集群中国的产业集群IT产业在昆山（主机板），苏州（笔记本电脑），和东莞（机箱，扫描仪，键盘，主机板）温州：打火机（50%），皮鞋长沙？中国的产业集群IT产业在昆山（主机板），苏州（笔记本电脑），产业集群的原因经济地理的观点：地理环境+历史偶然+路径依赖；组织观点：集群是主导企业垂直分工的结果；战略观点：集群促进创新和互动，一个企业的成功会提升另一个企业的竞争力。同时，竞争迫使企业创新。产业集群的原因经济地理的观点：地理环境+历史偶然+路径依赖；产业集群的效果获得竞争优势：交易费用降低，促进分工，从而促进组织效率的提高；促进创新：各种思想和主意，在近距离交锋，相互影响；降低买主的交易成本；生活紧张，房价飓升，空气污染，生活质量降低产业集群的效果获得竞争优势：交易费用降低，促进分工，从而促进6.网络效应网络效应的案例：修路能解决交通堵塞问题吗？有多少人会买个人电脑？福特500美元的T-Model为什么能成功？加拿大一根高压线上的火星，能造成多大的损失？说别人的一句坏话，对人的伤害有多大？6.网络效应网络效应的案例：网络效应产生的商机没有高速公路，超市能存活吗？国际互联网，促销专业性杂志免费的宽带网有可能吗？网络效应产生的商机没有高速公路，超市能存活吗？7.企业内部管理层级理论，层级网络；处理好现有客户的关系，还是建立新的客户网；在企业内发展分工网络与利用社会分工网络；计件和计时工资的选择；雇用期的长短；年资工资和绩效工资；保险和激励之间的两难折衷与晋升制度的关系；价格策略；多渠道和单渠道进货；捆绑销售7.企业内部管理层级理论，层级网络；8.社会组织实验–企业家精神的精髓提高分工水平的社会组织实验提高个人专业化水平提高水平分工水平提高垂直分工水平引进新产品的社会组织实验8.社会组织实验–企业家精神的精髓提高分工水平的社会组织提高个人专业化水平案例：家政服务业–专业保姆秘书业–教授的个人助理接待员（Reception)–医生的挡箭牌出租车–大学还用车队吗？提高个人专业化水平案例：提高水平分工水平案例：汽车车型的选择；百货公司和专业店；专业期刊和报纸的出现；CNN和阳光卫视提高水平分工水平案例：提高垂直分工水平案例：GM和Ford汽车零件的供应网络；澳大利亚的“周末”家庭养牛；速冻饺子和半成品的原料；提高农业生产率的关键–

引进生物技术提高垂直分工水平案例：引进新产品引进新产品以促进专业化和分工案例：洗衣机和洗碗机；机器人保姆；信息革命的实质：让信息流动，来替代人员的流动；引进新产品引进新产品以促进专业化和分工第一章、为什么要学习管理学？一、古今中外，管理学的思想方法始终指导着人们的实践活动，是人们提高组织效率的有效工具。“萧何月下追韩信，刘邦筑台拜将军”就是一个有效的使用人才，发挥人力资源管理作用的范例。二、在组织中，我们每个人即是管理者，又是被管理者，学习管理学的方法能有效地提高管理技能。三、掌握管理学原理，能发现并剖析组织存在的问题，有的防矢，对症下药。“巨人集团的教训”—如果史玉柱具备了一些管理的基本思想和方法，完全可以避免巨人集团的覆辄。四、将社会及每个组织有限的人、才、物资源进行合理的配置和利用，最大限度地提高生产力。第一章、为什么要学习管理学？一、古今中外，管理学的思想方法始第二章、管理总论一、管理的基本概念世界上最早明确提出管理概念的是法国的法约尔(Fayol，1916)，经过学者们几十年来的完善，形成较完整的现代管理概念：

“管理就是对一个组织所拥有的资源—人力、物力、财力和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、激励和控制，去实现组织目标。它有以下内涵：

1、管理是任何组织（企业、学校、医院、政府机构等）集体劳动所必需的活动。

2、管理的对象为人、财、物等资源。

3、管理的效率在于合理配置各类资源，以最小的消耗实现组织目标。

4、管理职能大体分为计划、组织、领导和控制四部分，计划中包括了决策，组织中包括了人力资源管理、领导中包括了激励和沟通，随着社会的发展，创新也成为管理的又一大重要职能。第二章、管理总论一、管理的基本概念第二章、管理总论二、管理的二重性马克思在《资本论》中指出：“凡是具有社会结合形态的劳动过程，而不是独立生产者的孤立劳动，都必然产生监督劳动和指挥劳动。一方面，有许多人参与进行的协作劳动，都必然要表现在一个指挥意志上，就像一个乐队要有一个指挥一样；另一方面，建立在劳动者和生产资料所有者之间的对立基础上的劳动过程，都必然产生监督劳动，对立越严重，监督劳动的作用就越大。”管理的二重性通过两种管理的性质来表现的：

“指挥劳动”体现管理的自然属性，“监督劳动”体现管理的社会属性。

“指挥劳动”是适应社会化大生产所必需的自然属性，是在任何生产方式或社会制度下都有的共性，“监督劳动”在一定的生产关系下具有其特殊性，具有社会属性，在资本主义社会中具有剥削性和独裁性，而在社会主义表现为改善和维护集体劳动的条件。随着社会的进步，管理的社会属性发生了一些变化：

1、职业经理人和股份制的出现，企业的经营权和管理权的分离，资本主义社会管理的社会属性的冲突大大降低。

2、消费者权益保护的呼声高涨，管理者需认真注意用户利益和环境保护。

3、管理者既要满足资本家及所有股东的利益，又要遵守国家有关劳动保护的法律，既要追求利润，又要承担一定的社会道德责任，资本主义社会管理的社会属性多元化了。第二章、管理总论第二章、管理总论三、管理的特性：综合性、科学性、艺术性和实用性四、管理的广泛应用

管理的思想方法广泛应用在各种组织机构：赢利性组织和非赢利性组织，前者主要为工商企业，后者主要为服务性单位，如机关、学校、医院、公共事业等。非赢利性组织的特点：

1、其服务和劳务往往是无形的，而不能简单明确地测量的。

2、顾客的影响比较小，缺乏及时促进的力量。

3、成员往往更关心其业务成就，而对整个事业和组织关心较少。

4、财政支持者往往可以干涉组织的内部管理。

5、奖罚制度和按劳分配原则不如赢利性组织执行的严格。

6、领导人的威信、魅力往往对其组织的发展至关重要。五、管理学的研究方法

基本研究方法有三种：1、归纳法；2、演绎法；3、试验法。

1、归纳法：从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从而找出事物发展的一般规律，是从典型到一般的方法。

2、演绎法：对于复杂的管理问题，从统计规律出发，用归纳法找到一般的规律性，加以简化，建立能反映逻辑关系的经济模型的方法。

3、试验法：人为地为某一试验创造条件和环境，观察实际结果，从而发现管理现象之间的因果关系的方法。乌家培老先生呼吁建立中国的实验经济研究基地。第二章、管理总论三、管理的特性：综合性、科学性、艺术性和实用第二章、管理总论六、管理的环境

1、一般环境：指对组织的管理活动产生影响的大环境因素，包括经济、技术、社会文化、政治法律和国际关系等。像日本松下National改名Panasonic的案例。

如：中国、日本和美国的企业由于所处的文化环境不同，企业的经营风格呈现不同的特点，打个比方，中国的经营风格如“打麻将”：看住上家，防住下家，如我不胡，大家不胡。组织间、组织内关系错综复杂，勾心斗角。典型的是拉帮结党，大打低劣的价格战，一个中国人是一条龙，而一群中国人成了一条虫；日本的风格为“下围棋”：讲究大局观，形成大模样，善于利用群体的力量，一个日本人是一条虫，而一群日本人是一条龙；美国人则是“打桥牌”：讲求团队合作，利用同盟军的合作，美、英就是典型的“桥牌队友”，利用此种手法，往往能取得数倍于自己的能量。

2、任务环境：指直接影响组织管理的具体环境因素，如竞争对手、顾客、供应者、管理部门及社会组织、工会等，组织对其也可以有反作用。日本松下VHS录象机与SONY的B制式录象机之战。第二章、管理总论六、管理的环境第二章、管理总论六、管理的任务

1、实现本组织的特殊目的和使命。

2、使工作富有活力并使员工有成就。

3、承担管理道德和社会责任，对员工和股东负责。（强生公司和南京冠生园。）七、管理人员的角色（明茨伯格的10角色论）

1、管理者的形象：人际关系、领导者和组织联络方面的角色（马斌案例）。

2、信息情报方面的角色。（华西村吴仁宝，天地杨休）

3、决策方面的角色。八、管理人员的分类

1、从管理层次上：高级、中级和基层管理者。

2、从管理的专业领域：市场营销管理、财务管理、业务管理、人事管理、行政管理、及各类专业管理人员。

第二章、管理总论六、管理的任务第二章、管理总论九、管理技能

1、技术技能：对基层管理者尤为重要。

2、人际关系技能：对外交流，对内协调能力。

3、形成概念的能力：高层管理者重要，模塑科技（江南模塑集团）。

4、诊断技能：发现问题，对症下药。

5、分析技能：在复杂形势下分析主要矛盾的能力。十、管理过程

1、计划与决策—确定一个组织在一定时期将实现的目标，并决定如何实现。在此过程中要运用市场预测、科学计算、决策制定的相关技术。

2、组织与人事—配合组织的战略计划，通过一定的管理组织系统，组织人力及其他资源，必要时，还要进行组织变革和再造。

3、领导与激励—管理者必须进行领导指挥，激励沟通员工共同实现组织目标。

4、控制与评估—检查计划进行中的问题，及时采取措施加以纠偏。

5、创新—贯穿于管理的全过程中，没有创新，就没有发展。第二章、管理总论九、管理技能第三章、古典管理理论

西方管理思想溯源于1776年英国古典经济学家亚当.斯密的《国富论》，较为系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论，古典管理理论形成于19世纪末～20世纪初，代表人物有：泰罗（科学管理理论）、法约尔（一般管理理论）、韦伯（行政管理理论）。一、“科学管理法之父”泰罗（Taylor)的科学管理理论

背景：出身于美国费城的一个中产家庭，因眼疾未能就读哈佛大学法学院，进入米德维尔钢铁公司当学徒，经过10年奋斗，升任总工程师。在工作中发现存在一系列弊端：操作方法及工具凭工人的经验决定、磨洋工、生产效率低、劳资关系差、工作干好干坏一样等，于是开始一系列研究。

1、工时研究、动作研究与标准化：找了一个强壮的荷兰移民施米特，进行铁锹装铁块的实验，将每件工作分解成各种基本动作，进行测试，找到最快和最好的方法，然后记录下来，建立工作档案，并考虑工具、材料、设备等所有要素的不同，使每件工作实行了标准化。

第三章、古典管理理论西方管理思想溯源于1776年英第三章、古典管理理论2、差别计件工资制：对同一种工作，设定两个不同的工资率，又快又好完成的工人，按高工资率付酬，而对耗时长、质量差的工人按低工资率付酬。如日最大工作量为10件，每件2元，如完成合格产品10件，日报酬：10×2=20，如只完成9件，则日报酬：9×1.5=13.5.3、职能原理：实行权力下放，专业管理人员只承担部分职能。泰罗将工长应具备的素质定为10种：智力、教育、技术、体力、机智、干劲、刚毅、忠诚、判断力、健康，而这样完美的工长不可求，为解决这一矛盾，设立“职能工长制”，将工长的工作分成8项职能，由8个人分担：调度、指示管理、工时管理、工作分派、速度管理、检验、维护保养和纪律管理。4、例外原则：强调经理人员的特殊作用，抓大事、处理特殊问题，将日常例行化的事务留给专门人员去做。第三章、古典管理理论2、差别计件工资制：对同一种工作，设定两第三章、古典管理理论5、计划与执行相分离用科学的工作方法取代经验工作方法，计划由管理当局指定，具体执行由下级完成。6、泰罗制的意义

1、促进了工厂管理的普遍改革，在二站期间，将大批无文化的家庭妇女培训成为训练有素的专业工人，并为美国创造了大量财富。

2、为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。7、泰罗制的局限性

1、“经济人”假设

2、机械模式

3、仅解决了个别具体工作的效率问题，但没有解决企业整体的经营运做问题。第三章、古典管理理论5、计划与执行相分离第三章、古典管理理论二、法约尔(Fayol)的一般管理理论背景：法国一家矿山的采矿工程师，后企业陷入困境，法约尔担任总经理后，经过改革，使企业起死回生，1918年创立“管理研究所”，晚年他在一个高等军事院校教授管理学，旨在创立一种能为各种组织适用的管理理论方法。代表作《工业管理与一般管理》

1、提出企业的6项职能：技术、商业、财务、安全、会计、管理职能。管理的重要性远在其它5种之上。

2、率先提出管理的定义：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。

3、法约尔的管理14条原则：（1）、劳动分工；（2）、权力与责任；（3）、纪律；（4）、命令的统一；（5）、指挥的统一；（6）、个人利益服从整体利益；（7）、合理的报酬；（8）、集权与分权；（9）、等级原则和跳板原则；（10）、公平；（11）、人员的稳定；（12）、秩序；（13）、首创精神；（14）、集体精神。第三章、古典管理理论二、法约尔(Fayol)的一般管理理论第三章、古典管理理论三、韦伯的行政组织理论背景：马克思.韦伯(Max.Weber)—组织理论之父，出身于德国的一个富裕家庭，学识渊博，担任过教授、主编、政府顾问和作家，提出所谓的理想的行政组织体系理论。

1、三种类型的权威和组织形态（1）、个人崇拜式权威—“神秘化的组织”（2）、传统式权威—“传统的组织”（3）、理性合法的权威—“合理法律化组织”

2、理想的组织形态—行政性组织行政性组织(Bureaucracy)一词在今天的含义是官僚组织，而在当时强调是一种严格按行政手续办事的组织体系，讲究精确性、速度和办事的明确性，韦伯的理论促进了德国以家庭为基础的封建旧体制的瓦解和大企业组织的兴起。第三章、古典管理理论三、韦伯的行政组织理论第四章、现代管理理论的演进

从古典管理理论之后，管理理论在深度和广度上发展，在管理中注重对人的行为的研究—组织管理理论；从战时技术的需要发展的运筹学运用到管理上—数量管理理论或管理科学理论。一、行为管理理论

早期的行为管理学家有：雨果.芒斯特伯格：工业心理学之父，研究心理与管理效率之间的关系。玛丽.福莱特：科学管理和行为科学间的桥梁，认为将科学管理原理用于人际关系，发挥群体的作用，才能将个人潜能充分发挥出来。莉莲.吉尔布雷斯：管理第一夫人，研究心理学和个体的行为，提出3种管理风格：传统的管理风格、过渡的管理风格和科学的管理风格。人际关系学派：梅奥的霍桑实验：美国心理学和管理学家，在芝加哥的生产电器的霍桑工厂进行了一系列著名的管理实验，有：（1）、照明实验；（2）、继电器装配实验；（3）、访谈计划；（4）、接线板小组观察研究。得到的主要贡献（1）、职工是社会人不是经济人；（2）、企业中存在“非正式组织；（3）、提高职工的满意度，从而提高士气和管理效率。第四章、现代管理理论的演进从古典管理理论之后，管理第四章、现代管理理论的演进马斯洛的“层次需要论”—人有生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要。麦格雷戈的“X—Y理论”：X论以消极悲观地看待员工，Y论以积极的态度看待员工，Y论是管理者应坚持的管理哲学。二、管理科学理论运筹学：把科学的方法、技术和工具应用到一个系统的各种管理问题上，最初是英国为解决潜艇部队和后勤部队的调动而研究的，后其方法被用到管理方面。系统工程：是为完成一定的任务，把人和机器做最恰当结合的一整套方法，包括对一个系统的构思、成型、设计、建立和运转。作业管理与定量决策CIMS计算机集成制造系统：把成熟的管理方法与先进的制造技术及信息技术结合起来，包括管理信息系统、设计与开发信息系统、生产自动化信息系统和质量控制系统。MIS系统ERP（企业资源计划）、BPR（业务流程重组）、MRP（制造资源计划）第四章、现代管理理论的演进马斯洛的“层次需要论”—人有生理、第四章、现代管理理论的演进三、现代管理学派汇总

美国著名的管理学家孔茨在20世纪80年代归纳了11个有代表性的管理学派：

1、经验或案例学派：通过分析经验来研究管理，代表：德鲁克，戴尔。

2、人际关系学派：研究组织中人际关系解决管理问题。

3、群体行为学派：注重研究组织中群体的行为。

4、合作社会系统学派：把组织当作一个合作的社会系统进行研究。

5、社会技术系统学派：把社会系统和技术系统结合起来研究。

6、决策理论学派：代表是诺贝尔经济学奖得主西蒙。

7、系统学派：强调组织中个子系统的相互依赖相互支持。

8、数理学派：注重用定量的数理模型解决管理问题。

9、权变管理学派：根据不同的情景采取适当的管理方法。

10、管理角色学派：通过观察管理者的实际活动研究管理问题。

11、经营管理学派：把应用于管理实践的概念、原则、理论和方法融合。第四章、现代管理理论的演进三、现代管理学派汇总第五章、目标一、目标的含义—组织奋斗的方向。二、目标的价值：

1、指明方向；2、提供标准；3、激励因素；4、管理基础。三、目标的分类

1、按内容：财经目标、环境目标、参与者目标和生存目标。

2、按层次：社会对组织的目标、组织自身目标、群体目标和个人发展目标。

3、按时间跨度：短期目标、中期目标和长期目标。

4、按保密或公开程度：官方目标、运营目标。四、企业目标的多重性五、企业目标的关键领域：市场营销、创新、人力资源、财务、物力资源、生产率、社会责任、利润要求等六、目标管理：以系统化的方式集合许多关键的管理活动，有意识地引导人们有效地实现组织和个人目标的一种综合管理系统。它强调成果。目标管理的步骤：A、职务描述；B、确立短期目标；C、定期讨论目标进展情况；D、期中检查；E、期末评估目标执行情况。七、良好目标的特征：具体；可衡量；有时间规定；强调成果；既切实可行，又具有挑战性；应由参与者参加制定。第五章、目标一、目标的含义—组织奋斗的方向。第六章、计划工作一、计划工作的概念：根据组织的能力、社会需要和组织奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，有效协调组织各方面的管理活动，有效利用组织的人、财、物资源，取得最佳经济和社会效益。5W和1H：

WHY、WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW二、计划工作的具体要求：

1、制定组织总目标并使各方面行动指向统一目标。

2、计划工作应当领先于其他各项管理工作。

3、计划工作必须讲求效率。

4、计划工作应当是一项普遍的工作。三、计划的类型

1、按组织层次：高层、中层和基层管理计划。

2、按组织职能：物资、人事、设备、财务、销售计划等。

3、按时间：长期、中期和短期计划。第六章、计划工作一、计划工作的概念：根据组织的能力、社会需要第六章、计划工作四、计划的制定过程

1、估量机会。

2、确定目标。

3、确定前提条件。

4、确定备择方案。

5、评价备择方案。

6、确定方案。

7、拟定辅助计划并进行预算。五、计划工作的原则

1、可行性与创造性相结合。

2、短期计划与长期计划相结合。

3、灵活性与稳定性相结合。

4、必要时重新确定目标。第六章、计划工作四、计划的制定过程第七章、组织战略一、组织战略的定义：在市场经济的条件下，组织为谋求长期的生存和发展，在积极能动地把握外部环境和内部条件的基础上，结合自身专长所作出的整体谋划，由战略构想或决策所形成的计划称为战略计划，将日常业务所拟定的计划称为常规计划。二、战略的最具一般意义的本质特征

1、对抗性—首要特征，具有一定程度的排他性和独占性。

2、创新性—采用竞争对手从未用过的新思想、新方法或新成果。

3、假设性思维—既不是根据已知的规律与原则，也不是个别观察对象，而是在大体掌握认知对象的基本情况后，提出大胆的假设性思维，并通过实践的验证，从而取得战略的先导。如日本的电子表和瑞士的机械表之战。三、战略管理过程

1、战略制定：战略管理的起点。

2、战略执行：具有合理的领导班子，有：决策型、专家型、综合型、执行型、协调型和监督型等各类人才的搭配。

3、战略控制：指定定性和定量的指标评价体系。

4、战略修订。第七章、组织战略一、组织战略的定义：在市场经济的条件下，组织第七章、组织战略四、战略环境分析战略环境因素分析：（1）、政策因素；（2）、市场因素；（3）、用户因素；（4）、其他因素。五、战略实施工作

1、战略实施的具体要求：统一思想、具体落实、根据环境及时调整。

2、战略实施的步骤：（1）、观念导向：领导应从新战略的角度检查现行的政策、经营程序、习惯方式等是否支持新战略，须做哪些修改等。（2）、组织导向：组织机构应有利于战略规划的实施，可以成立若干个战略经营单位，自主经营，但要加强组织内的横向沟通，在财务等重大决策方面应高度集中。（3）、系统导向：严格按整体、层次的观念推进战略。

3、战略实施的控制：（1）、关键环境因素的动态观察和分析（2）、有效控制规划实施的各项具体工作。第七章、组织战略四、战略环境分析第八章、决策过程一、决策：是指针对未来所要解决的问题，找出各种可行的解决方案，并在其中选择出最佳方案采取行动的过程。合理决策的3个条件：决策目标明确合理、结果满足预定目标的要求、决策本身符合有限理性、效率、满意和经济性的要求，有若干可行的备选方案，方案要进行评价与比较，决策是一个分析判断过程。二、影响决策的因素

1、决策者：要善于使用思想库；要善于进行信息处理；要善于摆脱主观愿望的影响；要善于及时调整和纠正错误。美国可口可乐公司2次错误的决策，买进哥伦比亚音像公司和改变可乐配方的案例。

2、决策方法

3、决策环境（外部环境：宏观和微观环境因素；内部环境：人财物资源等）。

4、决策体制：决策层次、决策部门与职能部门的关系三、决策的类型

1、按时间：长期和短期决策。

2、按重要性：战略决策—通常为确定组织目标方针、机构调整、产品更新换代等有关全局的重大决策。战术决策—管理决策，实现组织内部有关活动的协调和资源的合理使用，提高效率。业务决策—执行型决策，只对组织局部产生影响。

3、根据决策问题条件：确定型、风险型、不确定型

4、根据决策的重复性：程序化、非程序化决策第八章、决策过程一、决策：是指针对未来所要解决的问题，找出各第八章、决策过程四、决策的一般程序1、调查研究，分析情报资料，找出问题；2、目标的确定；3、找出所有可行方案；4、确立衡量效益的标准；5、方案评估和方案选择；6、实施决策方案；7、追逐方案实施情况。五、群体决策优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；提高参与积极性；合法性缺点：消耗时间金钱；少数人的专制；产生妥协；服从压力；责任不清六、决策方法1、业务组合矩阵图。2、盈亏平衡分析（保本分析、量本利分析）：盈亏平衡点是在收入与费用平面坐标中利润为0的点。（针对确定性决策）3、决策树（风险型决策）。4、非确定型决策方法：最大收益值规则、小中取大规则、折衷原则、最大最小后悔值规则。第八章、决策过程四、决策的一般程序第九章、组织职能一、组织的含义：1、组织是为了达到某种目标而结合在一起的具有正式关系的一群人，有职务和职位结构；2、组织是一个过程，其对象是人和工作。二、组织结构

良好的组织结构主要看其能否适应组织的需要，无绝对的最佳，最基本的组织结构有：直线组织结构：纵向的直接的权力线，从最高领导层逐级至最低层。通常组织规模较小，优点是关系简明，但一旦规模扩大，则不能适用，且权力高度集中，易对组织造成伤害。直线与参谋结构：直线职能制，在直线位置配备专业人员做助理。如法律顾问、秘书等，参谋与直线构成既有效又会发生冲突的关系。矩阵结构：既保留了直线与参谋制的形式又成立按项目划分的横向系统。网络结构：小的核心组织通过合作关系依靠其他组织执行营销制造等职能组织的结构通常用组织结构图来表示第九章、组织职能一、组织的含义：1、组织是为了达到某种目标而第九章、组织职能三、专业化与部门化

1、专业化—福特公司开创的汽车流水线使每辆车的装配时间从12小时降为93分，T型车的价格从1910年的950美元/辆降为1924年的290美元/辆。优点：有利于发挥个人的灵巧性。有利于缩短时间。有利于降低培训成本。有利于使用专业设备。

2、部门化—将组织中的工作按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。划分部门的原则：相似的职能应组合在一起。满负荷工作量。尊重传统的习惯及工作守则。有利害冲突的职能应分开。第九章、组织职能三、专业化与部门化第九章、组织职能3、部门化的类型：职能部门化、产品部门化、地区部门化、用户部门化（银行的商业信贷部）、过程部门化四、授权与分权

1、授权：上级将权力委任给下级的组织过程。

2、授权的过程：分派职责、委任职权、建立责任。

3、有效授权的原则：统一命令原则；职权和职责对等原则；责任不能委任；等级链原则；

4、分权：将权力委任给下级部门和机构的过程，授权是对人，分权是对组织机构的。

5、分部制（事业部制）：是分权的组织结构的典型。斯隆任美通用汽车公司总裁后，在世界上首次推行了事业部制，大型企业既要有一个统一的权力中心，也需要有相对灵活的独立经营单位。总部负责抓大事，资金权等不会放弃，分部是相对独立的单位，自负盈亏，有相对独立的市场、利益、自主权。第九章、组织职能3、部门化的类型：职能部门化、产品第九章、组织职能五、层次与幅度层次指纵向的组织环节，幅度指控制跨度，指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。决定幅度的因素有：胜任情况、地区的分散性、工作的复杂性、任务的相似性、计划的明确性等。六、直线与参谋

1、直线是对组织目标的完成直接作出贡献的人或单位，参谋是帮直线工作的。参谋具有4种职能职权：传统的参谋权、事先咨询权、事先得到同意的权力、职能职权。

2、直线与参谋的冲突：年龄教育因素、对权力的威胁、对知识的依赖等

3、解决冲突：团队合作、分清责任、加强教育案例：事必恭亲的会计主管、秘书比玲斯第九章、组织职能五、层次与幅度第十章、组织变革与发展一、组织变革的环境因素：外部环境：技术的迅速发展、市场竞争的加剧、消费者需求的变化、企业对社会形象和社会责任的改变等内部环境：成员的工作态度、发展期望、组织结构、权利系统等。二、企业所处的环境类型复杂而稳定的环境：如汽车等耐用消费品厂商，变革对整个经济有影响。复杂不稳定的环境：大型生产资料和交通设备（飞机）的制造商、信息高科技企业，往往是变革的领导者。简单而稳定的环境：一般消费品的生产商，较少进行变革。简单不稳定的环境：反映消费个性的厂商，讲求产品的独创性。三、组织变革的种类主动性变革和被动性变革结构变革、技术变革和人员变革渐进性变革和根本变革第十章、组织变革与发展一、组织变革的环境因素：第十章、组织变革与发展四、组织变革的过程1、打破平衡阶段2、进行变革阶段3、消除抵制阶段4、抵制变革的原因：不确定感、缺乏信任、怕失去利益、认识不同。5、消除抵制的办法：宣传教育、参与、必要的妥协、压制、高层的支持。五、组织发展（OD）：由组织上层发起的，采用行为科学原理，有计划地对整个组织进行系统性的变革。1、方法：诊断方法、力场分析法、组队建设法等。2、过程：认识变革的必要性；顾问的进入；确定顾问与组织的关系；收集信息；诊断；确定行动计划和方法；检查巩固；结束OD规划。六、企业再造：重新设计企业的流程，使得组织在成本或时间上改进。第十章、组织变革与发展四、组织变革的过程第十一章、组织文化一、概念：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团队意识、行为规范和思维模式的总和。二、组织文化的基本要素：组织精神：如南京大学校训：严谨求实务实创新。IBM就是服务。组织价值观：三菱公司：顾客第一。海尔：真诚到永远。组织形象：服务（产品）形象、环境形象、成员形象、组织领导现象、社会形象。跨国公司就很讲究形象。员工出差要住高档的宾馆。三、组织文化的功能：自我内聚功能、自我改造功能、自我调控功能、自我完善功能、自我延续功能。四、组织文化塑造的途径：选择价值标准、强化员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展。可建立CI、VI标识系统，新员工教育、企业样本等第十一章、组织文化一、概念：是指组织在长期的实践活动中所形成第十二章、人员配备一、人员配备的过程：

1、人力资源计划—要在获取、维持和发展人力资源三方面作出规划。

2、招聘

3、挑选与安置

4、介绍与迎新

5、培训与发展

6、考绩

7、报酬、调动与离职二、人力资源计划工作人力资源预测人力资源储备（人力资源储备图）比较预测与储备的人员状况三、招聘：内部和外部招聘，根据职务描述和职务规范职务描述：规定一项工作的目标、范围、责任、技能要求、工作条件。职务规范：具体岗位的资格要求第十二章、人员配备一、人员配备的过程：第十二章、人员配备四、挑选

1、对求职表的评价

2、面试：导向性交谈和非导向性交谈

3、考试：智力、专业技能、职业兴趣、个性；考试用信度和效度来衡量。

4、材料核实、体检、迎新教育。五、培训与发展

1、培训：在职培训、岗位教育培训（JIT）、职外培训等。六、员工考绩方法：书面评语、关键事件法、分类表记分法、排队法、目标评定法等。反馈与鉴定面谈。七、提升员工的原则：资历、功绩与能力。八、成功的报酬制度：工资水平、工资结构和个人工资决策。第十二章、人员配备四、挑选第十三章、领导一、领导：影响力或是对人们施加影响的艺术过程。好的管理者一定是一个好领导，而好领导不一定是好的管理者。二、领导权力：法定权力、奖励权力、强制权力、表率权力和专家权力。三、领导素质理论：领导特性论、伟人论。四、领导方式理论领导行为的连续统一体理论（坦宁鲍姆和施米特）3种典型的领导方式（卢因）：独裁式、民主式、放任式。4类基本管理理论（利克特）：专权命令式。管理方格图：贫乏型管理、血汗工厂型管理、乡村俱乐部型管理、组织人管理、协作型管理。菲德勒的权变理论：较完整的情景领导理论，认为不存在普遍适用的领导方式，在不同情况下可以找到特定的有效领导方式，提出有效领导的权变模型，并设计了LPC（最难相处的同事）问卷来测定领导风格。五、领导艺术：表率作用、善于交谈和倾听、友谊合作、关心信任他人。第十三章、领导一、领导：影响力或是对人们施加影响的艺术过程。第十四章、激励一、激励：影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。弗鲁姆的期望理论提出：激励=效价与期望值相乘。效价是个人对结果的价值估计，期望值是指预期结果发生的概率大小。高效价和高期望值导致高度激励。二、归因理论（罗斯）：人们的行为和其认知（cognition)和感觉(Perception)密切相关，通过分析人们的认识过程，说明内在力量(内因）和外在力量（外因）与人们行为间的关系。三、激励的过程四、“胡萝卜”加“大棒”法—奖励和惩罚。五、马斯洛的需要层次理论认为人有生理、安全、归属、自尊和自我实现5种需要，2个论点：人是有需要的动物，尚未满足的需要能够影响其行为；需要有层次之分，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。六、奥尔德弗的ERG理论人有生存、关系和成长3方面的需要，激励应遵循一定的层次，但多种需要可以同时产生激励作用。七、公平理论（亚当斯）：人们通过寻求社会公平而被激励的，人们往往把自己的结果与投入之比与他人相对照，如果感到受到不公平时，会A、减少努力降低投入；B、要求增加报酬；C、使他人降低结果；D、变换目标；E、调离等。第十四章、激励一、激励：影响人们的内在需要或动机，从而加强、第十四章、激励八、波特—劳勒的激励模型：个人的努力程度取决于效价和期望值，而其工作的实际绩效主要取决于个人的努力，但与其能力、对工作的理解等密切相关。九、强化理论：行为的结果如达到奖励，则会重复发生，而受到惩罚的行为会规避。强化类型：正强化—增强行为的方法；负强化—预先告之某种行为的严重后果，如规章制度、高压线等；惩罚—用某种不快的结果，减弱某种行为；自然消退—不提供个人愿望的结果来减弱某一行为。十、激励技巧了解人们的真实需要，预见和引导人的行为：对员工的问题感兴趣；耐心倾听；鼓励说出心里话；树立信心。激发人们积极的管理技巧：创造条件，增加收入；满足创新的欲望；满足创造价值的欲望；归属感；满足自由的愿望；赏识他人努力；尊重人格；参与管理；增加社交活动；奖励与提拔等。第十四章、激励八、波特—劳勒的激励模型：个人的努力程度取决于第十五章、沟通一、沟通：必须涉及2人以上；必须有一定的沟通客体（信息情报）；必须有传递情报的方法。要素：信源、编码、信息、发送、信道、信宿、译码、释义、反馈。二、沟通过程：三、沟通作用：分工合作更为协调；统一指挥，统一行动；增强应变力。四、沟通方式：口头、书面、非语言（表率）、电子媒介。五、沟通渠道：正式渠道：自上而下、自下而上、横向、斜向沟通。非正式渠道：单线式、饶舌式、偶然式和集束式。六、沟通障碍：来自信息发送者；来自接受者；来自组织；来自环境，噪音等。七、改善沟通效果：只沟通必要的信息；明确每次沟通的目的；明确自己的想法；谨慎用语；重视非语言沟通渠道；选择适当的时机场合；避免沟通受到干扰；注意倾听；以身作则；改善沟通环境等。第十五章、沟通一、沟通：必须涉及2人以上；必须有一定的沟通客第十六章、控制一、控制：由管理人员对实际运作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。二、控制的重要性：体现责任；适应变革；满足组织复杂性的要求；防微杜渐。三、控制的类型：预先控制：前馈控制。同步控制：现场、实时控制。反馈控制关键控制点：战略控制点，组织运行中最为关键的控制要点。四、控制的基本过程制定标准：标准是作为规范而建立起来的测量单位。对照标准检查绩效采取纠偏行动五、控制失调与有效控制控制失调：官僚主义、策略性行为、无效的数据报告有效控制：可理解；精确性与客观性；及时性；经济性；指示性；灵活性。第十六章、控制一、控制：由管理人员对实际运作是否符合计划进行第十七章、控制技术一、会计控制：应用会计原理和方法对生产经营活动进行监督和调节。中国财大刘殊葳的案例。1、损益表：收益表或利润表。2、资产负债表：反映财务状况，资产=负债+所有者权益3、会计附表4、财务比例分析与控制：固定资产净值与净产值之比：30%~60%，银行和公用事业例外。库存与流动资金之比：60%~80%，零售业和成药业例外。销售额与库存之比：过低反映销售太慢流动资产比率=流动资产/流动负债，最低是2偿债比率=总债务/总净值，反映对长期债务的支付能力。经营比率：根据功能划分，如销售开支占总销售的比率等。第十七章、控制技术一、会计控制：应用会计原理和方法对生产经营第十七章、控制技术二、预算控制1、预算类型：收支预算，又称营业预算；实物量预算；投资预算；现金预算；预算汇总。2、预算编制：固定与弹性预算零基预算滚动预算3、预算应避免的问题：过细过繁；过于僵化；让预算目标取代组织目标；预算依据不足。三、存货控制：寻求最佳存货量四、质量控制：TQC，全面质量管理五、人事控制：正确分析、评估员工的表现和成绩：工作分析；制定工作标准；评价和鉴定；报酬和奖罚。分析和调整组织内各类人员的比率第十七章、控制技术二、预算控制第十八章、管理信息系统一、管理信息：反映在管理过程中的活动特点的各种消息、情报、资料等。二、管理信息的类型：按来源：内部信息和外部信息。按用途：决策信息、控制信息和作业信息。按性质：流动信息、固定信息。三、管理信息收集的内容：经济、政治、科技、法律、社会文化、消费心理、竞争对手、组织内部的各类数据。兰德公司、泸州老窖案例。四、收集方法：调查研究法：询问法—采访、会议调查、通讯调查、留置问卷；观察法；实验法。资料收集积累法：业务进程登记；间接摘录—文摘、专利、样本、年鉴等。五、处理过程：收集、加工、排序、存储与检索、传输、反馈。六、管理信息系统：传统阶段—简单数据处理阶段—数据综合处理阶段—数据系统处理阶段。七、功能子系统：销售、生产组织、经营决策、会计、财务、人事、物资、设备、质量控制、后勤子系统等。八、建立管理信息系统的步骤：系统分析、系统设计、系统实施。第十八章、管理信息系统一、管理信息：反映在管理过程中的活动特第十九章、创新一、创新与发明：发明是指一种新产品、新技术或新经营方式的初次出现，而创新须将其转化为生产力。二、创新的内容：观念创新、经营创新、管理创新。三、创新的主体：群众是源泉；研究机构是组织创新的中坚力量；创新型企业家是关键；技术创新是第一生产力。四、创新的基本原理：逻辑思维、形象思维、灵感思维。五、企业家的创新精神：善于思考；有强烈的好奇心和进取心；有想象力；有强烈的事业心；有冒险精神；灵活变通；感情豪放。六、创新技法头脑风暴法（奥斯本）类比创新法减核表法—创造技法之母逆向思考法信息交合法综摄法（哥顿法）：异质同化、同质异化。模仿创新法七、创新程序：准备阶段、酝酿阶段、创新阶段、总结阶段。第十九章、创新一、创新与发明：发明是指一种新产品、新技术或新第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织一、先进的制造技术（AMT）计算机集成制造系统（CMIS）：将计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、管理信息系统（MIS）决策支持系统等结合起来完成设计制造管理的一个完整系统。并行工程（CE）准时生产管理模式（JIT）精益生产：以人为中心、以用户为上帝、以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为目标。1—10—100法则。敏捷制造：将柔性制造技术、熟练劳动力和部门间密切合作的结合。制造资源计划（MRPII）：以计划为主，将计算机管理下的生产计划、组织、库存、销售、技术管理和成本管理集合的生产管理模式。二、先进的信息技术（AIT）经理信息系统（EIS）局域网工作流自动化第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织一、先进的制造技术（第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织三、组织流程再造（BPR）1、概念：对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进。2、再造的程序：内外部环境分析、企业战略调整、问题诊断、目标设定、新流程的设计、实施、绩效评价和反馈。3、形成层级—网络化的组织结构，其特点：管理层次扁平化，克服机构臃肿，效率低下的弊端。决策权下放到“生产”现场4、再造成功的要点分析：管理层的支持创新和合作的氛围高素质的人才队伍充分的授权摆脱过多的限制从顾客的需求出发使用信息技术第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织三、组织流程再造（B第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织四、学习型组织1、传统层级组织向有机组织的转变：用扁平化的组织结构改造垂直型的组织结构用流程再设计来消灭时间成本用工作小组来消除应变能力差的弱点用文化人来替代机器人2、学习型组织的五项修炼系统思考：将问题放在组织整体内加以思考，从组织整体利益出发。建立共同愿景：组织成员共同创造的企业未来前景，将个人愿景和企业共同愿景相融合团队学习：从深度会谈开始，经过讨论、辩论等达到组织全体的提高。改善心智模式：改善看问题的固有的习惯性思维。自我超越：通过上述几方面提高，不断挖掘自身的潜能，超越自我。第二十章、组织技术、过程再造与学习型组织四、学习型组织管理艺术大师德鲁克【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。德鲁克兴趣广泛。20世纪30年代和40年代，他写了一系列关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽车公司管理模式进行的重要研究。20世纪50至70年代，他又写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从20世纪70年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。管理艺术大师德鲁克【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为什么样的公司?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主管，或是在前线统率部队的军官。在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。”除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问题。德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管理者去德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。也许直到1990年，当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得·德鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成明茨伯格：伟大的离经叛道者【英国《金融时报》8月5日文章】题：伟大的离经叛道者(作者摩根·威策尔)亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。明茨伯格1939年生于蒙特利尔，大学期间主修工程，并为加拿大国家铁路公司工作，1968年获得麻省理工学院博土学位，后进麦基尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜欢给管理者实际所做的事情以及如何完成其任务下定义。明茨伯格：伟大的离经叛道者【英国《金融时报》8月5日“管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。经验告诉明茨伯格，管理工作并非那样，因为它不像人仃嘶想象的那样有条不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，决定都是很快作出的一往往是在行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到10分钟，只有10％需要的时间超过1小时。按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。他们常常要“救火”，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外，明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解决问题的办法也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变的“正确”方式。“管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划”概念变成了一个矛盾的说法。

明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。“应急战略”—他这样称——是根据需要而不断调整变化的战略；他还有关于“精心制定战略”的说法。在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。

这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高层管理者科特勒：营销界第一人【英国《金融时报》8月6日文章】题：营销界的第一人菲利普·科特勒说，营销“是联结社会需求和产业运作的纽带”。他说，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求在任何管理的优先次序中都必须居首位。他被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。

科特勒1931年出生于芝加哥。他最早接受的是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德曼和保罗·萨缪尔森共过事。1962年他将研究方向转为营销学，在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。他撰写的教科书《市场营销管理》1967年第一次出版，后又多次再版，成为全世界学生阅读的经典科目。

科特勒：营销界第一人【英国《金融时报》8月6日文章】题：科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：

首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超过了其他任何作家和学者。第二，他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势，把重点从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和一种产品或服务所产生的利润。

第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈善团体、政治党派和很多其他非商业情况。

科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。

科特勒说，营销最精明的形式是“明白全体管理人员的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得到想要的结果”。这种方法的结果之一是将合乎道德的行为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。

科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，并选择他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估这种产品是否达到