企业管理咨询讲义

企业管理咨询 00154 学员姓名：目 录第一章 咨询管理 2第1节咨询界定 2第2节咨询规范 4第3节咨询学习 6第2章咨询定位 9第1节管理问题 9第2节管理方法 12第3节管理境界 14第3章咨询产业 18第1节产业发展 18第2节产业比较 20第3节产业实践 22第4章咨询抉择 25第2节咨询竞标 30第1节咨询流程 25第3节咨询工具 35第5章咨询问题 38第1节问题层次 38第2节问题功能 40第3节问题时间 43第6章咨询调查 45第1节调查资料 45第2节调查方法 46第3节数据分析 50第七章 咨询方案 53第1节方案创造 53第2节方案报告 57第3节方案演示 59第8章咨询实施 59第1节实施领导 59第2节实施管理 62第3节实施评价 64课堂笔记（一） 69课堂笔记（二） 70课堂笔记（三） 71课堂笔记（四） 72课后作业（一） 73课后作业（二） 74模拟试题 751企业管理咨询 00154 学员姓名：第一章 咨询管理第1节咨询界定―、咨询理由[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题、综合题，考点频率★★★ )在任何企业的经营管理过程中， 都会出现各种各样的问题， 这就使管理咨询的出现成为可能。并且，随着企业外部环境和内部条件的变化速度的加快， 企业对管理咨询的市场需求越来越大。组织产生管理咨询需求要同时满足以下条件：(1)管理问题。企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位，是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念内涵的“人”。就像人的身体一样，企业的每个部门就像器官，都扮演着其应有的角色，发挥着相应的功能。只有企业的各个部门各司其职，各尽本分地良性循环，企业才能正常运作，发挥其应有的强大功能。一家企业生存发展的环境比个体更复杂， 企业自身的功能也在不断扩充和改变， 因此，企业经营管理中出现问题是很正常的事情。美国管理学家卡佩尔在他所著的《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点：企业同一切有生命的机体一样，也有生、老、病、死。也就是说，企业在运营活动中面临内外环境的变化，会存在许多深层次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗预防，企业就会陷入危险的境地。(2)认识能力。一般的管理问题，企业可以通过自己的努力和自我调整来解决。但有一些特殊的问题，需要企业进行外部诊断。例如：①当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候， 仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。②时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑。③人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手。因此，企业的管理者一旦发现问题， 就应当立刻采取措施，通过聘请外脑进行调查研究，为企业进行经营管理上的诊断 .针对问题的症结，提出相应的治理方法以及具体的改善建议，并在此基础上对改善建议的落实给予指导、辅助实施，从而确保企业持续、 快速、健康地发展。有时，企业出于策略考虑，也需要与咨询公司合作。例如，有些企业希望通过与咨询公司的合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法； 有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法（例如裁员），却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出；有些企业还会通过与知名咨询公司的合作来炒作自己的企业。(3)管理策略。企业之所以未雨绸缪地让外部管理专家来为其勘划生计，是因为专家们了解当今企业界的总体发展状况， 可以对企业进行衡量， 使其了解自己在本国乃至全球的总体水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题，跳出自己的思维定式， 从宏观角度上审视自己。外部管理专家谙熟现代企业制度， 有着丰富的企业发展经验与教训的积累， 具有发现企业问题的深刻洞察力，可以给企业一些建议，使之尽快步入正常发展轨道。二、咨询概念[识记](注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、综合题、分析题，考点频率2企业管理咨询 00154 学员姓名：)诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称管理咨询。1.管理咨询所谓管理咨询（ManagementConsulting)，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合， 到企业进行实地调查研究， 应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议） ；当企业接受改进方案(建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。咨询最初为两个词，“咨”表示商量，“询”表示询问，后成为一个复合词，表示求教、询问和回答的意思。从最本质的意义上讲， 咨询就是指提出问题、 接受询问并提出适宜的建议和解决办法的对立与统一的过程。现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比， 具有质的不同：现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题；现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。现代咨询的科学性和科学化要求主要体现在以下几点：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究范式，强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。基于以上各点，现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。 在第一个阶段一一进行诊断阶段， 由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况， 找出组织存在的问题并分析问题产生的原因， 然后，咨询机构针对这些问题，相应地设计改进方案，并提出咨询报告；在第二阶段一一实施指导阶段，可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训，指导设计并帮助实施具体的实施方案。2.管理诊断管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面，二者的区别在于：(1)含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。(2)来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被取名为管理诊断。通过这个概念，我们不难理解管理咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类管理症状。三、咨询类型[识记](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★)1.范围分类根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、3企业管理咨询 00154 学员姓名：企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。2.人员分类根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 而企业内部人员和外部人员的咨询又可各具体划分为三种。企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各有其优缺点。(1)企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点 ;但其最大的缺点就是企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常， 视而不见，不易发现问题。(2)企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长， 特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。3.性质分类根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询与企业经营分析。企业管理咨询属于战略性咨询、导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望、闻、问、切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单、心电图、脑电图、CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。4.应用分类从应用的角度，管理咨询可分为以下多种形式：(1)经营战略咨询。(2)组织结构咨询。(3)制度体系咨询。U)管理流程咨询。(5)营销工具与营销形式咨询。(6)生产管理咨询。(7)质量管理咨询。(8)业务流程咨询。(9)薪酬绩效管理咨询。(10)人力资源管理与开发咨询。(11)企业文化咨询。5.系统分类根据系统，管理咨询可分为三个层面：基础咨询、功能咨询和产业咨询。(1)基础咨询包括：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询。(2)功能咨询包括生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询。(3)产业咨询包括：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。第2节咨询规范一、咨询特性[识记](注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★ )4企业管理咨询 00154 学员姓名：1.中立性管理咨询的第一个特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解"决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。2.局外性企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题作客观分析，进而提出问题的解决方案。3.综合评价性管理咨询是一个系统工程。 它既要对企业外部经营环境进行分析， 又要对企业内部经营条件作系统、全面的了解，在此基础之上进行综合评价，找出存在的问题，提供并帮助实施解决方案。4.建议性咨询机构或咨询师会根据对受诊企业进行实地调查获得的一手资料对企业的经营状况进行分析，进而提出改善其经营管理的方案。 咨询师只是充当一个参谋的角色， 为企业提出建议性的而非强制实施的改进方案，如果企业觉得此方案的实施效果不会很大，企业完全可以否决该方案，实施与否的决定权在企业手中。5.指导性管理咨询并不仅仅停留在为受诊企业提供建议的层面上， 更重要的是，咨询机构或咨询师会对受诊企业的相关人员进行培训， 帮助指导实施改进方案， 教会他们如何改善企业的经营管理。二、咨询道德[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★ )管理咨询师应该是具有很高的道德修养、 丰富的管理知识和经验的高素质人才。 由于他们享有较高的社会地位，备受人们尊敬，因此在咨询工作中，更应恪尽职守，保守客户公司的机密。同样，客户公司对管理咨询公司也应有一定的信任感，切实支持他们的工作。管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则：(1)行为合法。受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。(2)量力而行。咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。(3)自主公正。咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。由于咨询活动本身的特性，大多数工作都是在客户要求的前提下进行的；要严格按照最后期限来完成；人员可能分散，不仅分散在国内，而且分散在世界各地。工作地域分散的形式是经常变化的，这就给那些管理咨询公司的人带来了问题，而且对管理咨询师本人也有影响。由于管理咨询小组可能还会包括非公司雇员的助手，或者可能同其他公司联合完成某一项目，或者甚至可能包括客户组织的成员，因此情况可能会变得非常复杂。它是一个经常变换样式的、复杂的万花筒，所有这一切都可能影响人力资源管理。(4)尊重隐私。咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的5企业管理咨询 00154 学员姓名：尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。(5)不谋私利。管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。(6)结果有效。咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。(7)尊重同业。咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。(8)善于学习。管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。(9)咨询中立。咨询机构应该注意避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要的麻烦。三、咨询品质[领会](注:此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★★★ )咨询师除了要遵守咨询原则， 还要把握好管理咨询的关键， 这样才能明确咨询双方的利益需求，站在客观公正的立场上， 有针对性地提出切实可行的解决问题的方案， 增加顾客和自身的利益。高品质地完成管理咨询的关键点如下：(1)智力创造。管理咨询是基于对企业内外部经营环境的把握，针对企业现存的问题，提出并指导实施切实可行的改革方案的过程。提出方案的过程就是一个创造性的智力活动，而且这种创造性是有科学依据的，并不是凭空想象的。(2)契约关系。管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。其中，受诊企业是委托人，咨询机构或经营顾问是受托人。咨询机构受受诊企业之托，为其解决经营管理上的问题，从而拿到报酬，增加双方的利益。(3)互动过程。管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。咨询机构应受诊企业之托，亲自到受诊企业进行实地调查，获得一手数据，发现、分析并解决问题。同时，受诊企业也要积极主动地为咨询机构提供企业的经营资料，以方便其咨询工作，这也有利于快速有效地解决企业自身的问题。(4)问题导向。管理咨询是以问题为导向的。咨询者针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。(5)咨询报告。咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节，因此是十分关键的。咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。(6)创造价值。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。咨询公司在给客户提供并指导实施有效的解决方案的同时，也增加了自身的利润，在全行业、全国甚至全世界提高了自身的知名度和美誉度，这些又会在今后为其带来更大的价值。因此说管理咨询可以同时为客户和自身创造价值。第3节咨询学习―、学习导向[综合应用](注：此处考试出题频率较低，属于低频考点，一般容易出简答题、综合题，考点频率★ )管理咨询作为一门综合性的课程，不是强调引人全新的知识，更多的是强调对现有知识的重新掌握和综合运用。总体来说，学习管理咨询这门课程可以培养以下三个方面的能力：(1)统筹协调。企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理6企业管理咨询 00154 学员姓名：等，每一门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。但是我们通常只是运用某一方面的知识解决该领域的问题，还很少把各方面的知识加以综合运用。因为事物都是互相联系的，管理学各个领域的知识也不例外，各门课程之间都有一定的内在联系。只有把已经学过的各个方面的知识融会贯通、运用自如，形成对一个问题的整体考察、统筹协调的能力，才真正把握了管理学学习的真谛。学习管理咨询这门课，或者从事管理咨询工作， 都为我们提供了一个很好的梳理知识的机会，使我们有机会理论联系实际， 综合运用所学到的专业课知识解决企业中存在的问题， 并培养我们整体考察、统筹协调的能力。除此之外，在做一个项目的过程中， 我们还可以学到很多实用的项目管理经验， 例如对一个企业或项目作整体规划和通盘考虑；对各种问题给予轻重缓急的排序（Prioritization);确定问题的结构，把需要解决的问题限制在一定的范围内以及全面考虑各种方案带来的潜在风险因素，进行敏感性分析，并采取相应的对策等。(2)商业洞察。有调查研究显示，大多数成功的高层管理人员在决策时并不遵从经典理论中的理性决策模型，而依靠所谓的“ Intuition”（直觉）。不可否认，“直觉”确实是许多高层管理人员成功的因素之一。 但是，这里的“直觉”并不是人们想象中的主观臆造的东西或武断的决定，而是基于多年在商场上拼搏而积累的丰富的实战经验。因此，这里的“直觉” ，可以理解为商业敏锐性和洞察力， 是对动态变化的环境的一种灵敏的嗅觉。 管理咨询这门课通过对大量真实案例进行剖析，能够使我们学习到实际商业运作程序，采用另一种方式积累实践经验；在分析问题时，能够由此及彼、由表及里，透过纷乱的表象探究关键问题的实质；评估、预测、把握事态发展的趋势等，进而培养我们的商业敏锐性和洞察力。中国许多企业中存在的一个普遍现象是， 企业家打江山时百折不挠、 坚忍刚毅，但后来很多人却生于忧患、死于安乐，等企业壮大了、富足了，警惕心也麻痹了，在自我陶醉和企业的疯狂扩张中走向衰亡。因此，具有敏锐的商业洞察力，能及时发现、分析、解决问题的企业管理者已成为中国企业急需的一类人才。(3)知识优化。企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构：底层是管理学各功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；中层是专业应用性实务课程；最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合运用。纵观现实的教学体系和课程设置，学校对于学生能力，特别是中层的实务技能和上层的概念化能力的培养是有缺陷的。而这两块能力的培养差别，正是中外商学院教学模式下人才素质差异较大的原因所在。中国的商学院、管理学院的教育大多数缺乏实践性，社会化程度低。在西方，高等教育正在向产、学、研相结合的方向发展。 商学院经常聘请著名企业家担任客座教授，定期开课组织论坛，从而使得校企联系得以增强，学生社会化程度得以提高。 其中反映了这样一种教学模式： 在知识传递的基础上， 鼓励学生对知识进行迁移和转化、 检验和修正，进而进行创新，从而使得学校不再只是知识传递的地方， 还是知识在广度和深度上的更新和积淀之处。二、学习方法[综合应用](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★ )1.解决问题管理咨询就是应客户企业的要求，到企业进行实地调查，收集第一手资料，然后运用科学的分析方法找到企业存在的问题，加以分析并提出解决方案，最后通过询问一反馈过程，帮助企业实施方案，提高企业的经营管理水平。可见，整个咨询过程是一个系统工程，需要我们运用严密的逻辑思维，发现、分析并解决问题。这样提出的解决问题的方案才会有针对性，7企业管理咨询 00154 学员姓名：可行性程度才高。管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。学好这门课应注重阅读的广度和深度，既有学术理论的阅读，也要有对商界动态的关注。对于学术理论，应当带着批判的眼光，结合现实情况和时代发展来审视和检验，不要盲目跟从，要有自己的思想，取其精华，弃其糟粕。对于现实动态，要注重运用所学的理论知识，发现问题，并对问题进行深入挖掘，抓住问题的实质，提高解决问题的能力。另外，还可以通过倾听咨询业人士的现身说法，了解企业诊断和变革方面的真实案例，包括当时背景、分析过程、采取的措施和后续效果，来加强我们对管理咨询的理解，增加实务性知识的积累。2.掌握方法管理咨询课程学习要未雨绸缪，以方法为导向。所谓“未雨绸缪”，我们可以从两个角度来理解：(1)管理咨询这门课程培养了我们未雨绸缪的思维方式。管理咨询强调的是事前管理，也就是说，在企业的问题还没有暴露的时候，企业就要有前瞻性眼光，对企业的现状进行诊断，这类似于“定期体检”，以便及时发现问题、解决问题。这样，有利于在企业潜在的问题还没给企业造成巨大损失之前就把这个“地雷”除掉。(2)在校生学习管理咨询这门课，可以为以后走上工作岗位解决现实问题打下坚实的基础。就专业角度而言，这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询的了解和学习，通过对企业诊断案例的分析，以及通过针对特定企业的模拟实践，都可以培养学生解决问题的能力。这也很好地弥补了原来专业设置的缺陷。3.融会贯通我们已经掌握了运营、财务、人力资源、市场营销等管理学各个领域的基本理论，现在需要我们能够综合运用所学的理论知识解决实际问题，管理咨询就给我们提供了一个很好的机会。做一个咨询项目，需要根据所搜集的资料，深入分析企业存在的问题。这就需要我们能够对所学的知识统筹运用、融会贯通，然后才能提出切实可行的方案。因此，进行管理咨询是培养通才、全面提升个人能力的一种很好的方法。综上所述，管理咨询是一门集众多管理领域知识为一体的、实践应用性较强的综合课程，不仅能够进一步巩固我们的理论基础和建立我们的理论框架，还可以培养我们结合知识解决实际问题的能力；在进一步了解咨询业的同时，我们的综合能力得以提升，我们更能成为社会上所需要的人才，不仅可以学以致用，更可以物善其用。三、学习设计[简单应用](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出综合题，考点频率★★★)1.课外阅读教师指定教材与参考书目，让学生阅读。教材与参考书目上已有的知识内容不再花时间在课堂上讲授。2.小组分享小组分享，就是指在小组范围内进行知识分享和思考讨论。 有的时候，教师规定的必读书目和选读书目阅读量十分大， 学生们未必有足够的时间看完， 因此，可以把整个班级的学生分成若干个讨论小组，为了保证阅读和讨论效果，每组成员不要超过四个人。在小组范围内，学生们可以每个人看其中的几本书， 然后再利用课余时间共同分享， 交换读书心得，可以就其中较好的部分或较有争议的部分进行思考讨论。3.课堂讨论以课堂讨论为主的教学可以更好地培养我们分析问题和解决问题的能力。 教师可以事先预告8企业管理咨询 00154 学员姓名：下堂课的讨论题目，由个人在课外准备相应的资料，在下堂课中大家各抒己见，发表各自的见解。这样不仅可以培养学生们的自学能力，带动全班同学参与讨论，而且在资料准备充分的情况下，学生们的思考和见解会更加成熟。最后，则由教师来总结讨论结果和发表自己的见解，让学生们和教师的思想碰出新的火花。课堂讨论往往是学术研究闪光点的发源地。4.咨询报告可以通过模拟实践， 为某一家企业进行一次模拟性质的管理咨询服务， 并撰写咨询报告。 这样的情景模拟可以使学生得到全方位的锻炼：一方面通过到企业争取研究项目，增强人际沟通能力；另一方面，通过该咨询项目，能够更好地在实践中综合运用所学的理论知识解决实际问题，提高问题解决方案的应用性和可行性。通过撰写咨询报告，还可以使学生对整个咨询过程有更加深刻的印象，既能使他们今后从事咨询工作更加得心应手，又能使他们学会如何撰写标准的咨询报告。5.嘉宾讲座在条件允许的情况下，可以举办嘉宾讲座，即请来资深的咨询师来讲述其从业的实践经验和心得。从事实际工作的咨询师，特别是那些著名的、经验丰富的咨询师讲述的“咨询故事”给人留下的印象是极为深刻的。同时，这些实战经验是书本中学不到的，因此，嘉宾讲座是一种很宝贵的学习资源。第2章咨询定位第1节管理问题一、有限参与[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★ )咨询顾问对企业管理问题的诊治， 要遵循有限参与的基本原则， 体现在对重点问题的识别 (起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。1.重点问题一般地讲，企业存在的问题， 难以分清轻重缓急。 咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断， 找出存在的问题， 以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。在国际上，跨国公司聘用咨询公司时，他们会非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用-一即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力；或者是咨询公司帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备开发这种产品或服务的能力，在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析选择出各种方案，供客户作决策。很多第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬：认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中来。因此在确定项目的范围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目能为困惑企业多年的所有问题都找到答案。但是咨询顾问的确很难肩负这样的任务和角色。世界上没有任何一家企业是完美的，任何一家企业都会有这样或那样的问题，只不过是问题表现的程度不同而已。这些问题的产生源于企业不断变化的外部环境、内部人员、文化等诸多原因。让顾问通过一个项目在短期内提出解决方案实在是勉为其难。2.保持距离9企业管理咨询 00154 学员姓名：如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用， 必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离” 。这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的：(1)顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而退。(2)顾问可以把更多的精力投诸单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。(3)这种实施准则确保了顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。实践证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常重要的。如果说管理既是艺术， 又是科学，那么基于这种有限参与的职业原则， 顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的问题， 而企业则往往更是从艺术的、 运营的、发展的角度来看待管理问题。 企业关心的是怎么样能把问题顺利地解决， 这里面可能需要更多的时间、更好的耐心、更佳的实施时机等；而咨询顾问则更为关心方案在逻辑上是否严谨， 方案的假设是否正确， 项能否按期完成， 是否符合项目目标。 如果双方能相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利，双方可能有一个皆大欢喜的美好结局。但是如果企业对顾问处理问题的角度和恪守的职业准则没有充分的理解的话，那么可能就会出现企业虽然对咨询方案很满意，但是最终的结果是随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。3.合理期望咨询公司如何引导客户对咨询有更加现实的认识？这个问题也是非常重要的。很多企业在寻求管理咨询公司的帮助时，往往都抱着很高的期望。但是随着咨询项目的深入开展，企业往往发现咨询的作用并不像想象中的那样大，也因此产生了失落感。这种问题的出现就在于企业没有充分理解咨询顾问开展工作的原则。因此企业在与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。之所以存在企业对咨询结果不满的情况，很大程度上是由于企业在此之前对于咨询的期望值过高，咨询公司没有尽力将客户的期望维持在适当的水平上。在合作双方都比较满意的咨询项目中，根据客户状况带给客户正确的期望值是咨询成功的关键。二、辅助决策[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。由此，管理咨询就成了公司决策的重要辅助。在理性分析之后，到底走哪条路还是由企业自己决定，决策即具体的操作是咨询公司所无法替代的事。如果把问题的决策权力托付给咨询顾问，那么如果决策失误或者决策执行不力，咨询公司未来在品牌方面都会面临严重的冲击；即使决策是正确的，并且取得了好的执行效果，咨询公司也不会从中得到额外的收益。1.方案策划现代决策讲究科学决策，即不再依靠个人经验进行“拍板” ，而是群策群力，借助科学手段与方法进行决策。因此，也就不仅仅是“拍板” ，而是包括“拍板”前一系列的策划过程。方案的策划构成了整个决策最主要的内容。2.多元策略10企业管理咨询 00154 学员姓名：策略从来不是唯一的。相同产业的主管常有相同的疑问：他们的供货商都相同、组织架构也类似、从相同的信息提供者处取得信息、聘请同样的顾问，如何能够发展出不同的策略？3.整合分歧尽管企业和咨询公司都不愿意承认， 但是不可否认的是， 很多咨询项目在某种程度上都涉及处理企业的内部纷争。公司政治是任何一家企业都存在的问题，只是这种问题的表现程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调、解决企业内部的决策分歧，但是这种项目在很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。对于企业而言，即使通过咨询公司的协调和内部工作，形成了某种折中方案，但是到了方案的落实和实施过程中，如果没有强有力的执行和推动，这些方案可能也仅仅是一纸空文。三、推动实施[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★ )在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保在未来项目方案的实施和落实过程中，企业方面可以将方案落实并加以推动。1.可操作性管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。建议一般是由决策层之外的人士向决策者提出建设性的意见， 对决策思维起到一种施加影响的作用。因此，建议只要求新颖、 有针对性、有一定的可行性即可， 而不必很具体、很周密、富有可操作性。但是，建议是策划中“策”的部分，是其中创造性思维的结晶。更关键的是，策略咨询是否成功，还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。所以，在中国，在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下，咨询业务的内容不仅应该包括策略方案，还应扩展至方案的辅助实施过程。作为一套完整的咨询方案，除了提交策略报告之外，还应该具备实施的能力。在策略实施的过程中，能够全面启动、同步实施固然最好，但往往由于方案牵涉面太广、难以准备充分等原因而出现各种衔接方面的困难，如果因此造成某些方面未能达到预期效果而影响员工和管理人员的信心，那么方案的有效性就将大打折扣，甚至会导致方案实施的失败。方案实施的可行策略：(1)先选择较容易的部分来执行。(2)选择对方案有强烈认同感的部门先实施。(3)集中力量抓住核心环节。(1)(2)的优点在于通过方案较容易部分的顺利实施或方案在某部门的顺利实施使各级员工树立起对方案的信心， 并由此树立起下级对上级的信心， 这将有助于树立领导的权威， 通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。 （3)的目的是逋过抓住核心环节来带动相关环节，集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶； 或者企业可以仅仅考虑核心环节， 暂时不考虑其他环节的实施，这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美的，但现实中往往因为管理人员精力不够、关注点太多，或者企业资源条件有限等而导致这样或那样的遗憾。尽管如此，只要企业总的趋势是向着目标状态发展， 并有不断产生足够变革能量的机制，那么有缺陷的现状也是可以接受的。2.实施难题(1)咨询方案的落实需耍很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。(2)顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。11企业管理咨询 00154 学员姓名：(3)--个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。3.承担风险人面临选择的时候往往是最为闲惑的， 特别是这种选择所带来的不确定性很大时， 人往往希望能够找到指引未来的方向，因此就会求助于他人，听听别人的意见，这样也就有了宗教和占卜。企业在抉择过程中，发挥决策和主导作用的同样是人。这种抉择是始终伴随着企业的发展过程的，如果想通过寻求咨询公司的帮助来科学地预测未来、 规避经验和决策的风险是不可能的。咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析、 尽量降低风险的作用。咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营者和管理者不但承担着企业管理和经营的风险，同时也从企业的管理和经营中获益；企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的、善于把握机会的人。而作为顾问，更多的是对具体问题的解决负责，顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析，不带有感情色彩地提供决策意见。第2节管理方法一、问题分析[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★ )管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。1.调查比较咨询顾问在分析企业的管理问题时，会进行大量的调研和访谈，同时也会对比其他企业的做法和经验，全面地分析和梳理企业的关键管理问题，并对问题产生的原因进行分析和论证。对这些问题的论证将有助于企业的高层管理人员对企业的现状和问题有更全面、更清醒的认识，也能知道企业自身与其他先进企业之间的差距。2.外部介入管理咨询顾问在开展咨询项目的时候往往会提出自己的观点和建议。这种外部的、客观的观点对于企业高层管理人员是非常重要的。特别是当企业的高层管理人员对当前的管理问题感到困惑，无从下手的时候；或者是对于这些管理问题只有一个隐约的想法，不知道从何处着手加以解决的时候，顾问提出的方案往往观点更加鲜明、更加严谨、更加具体。企业的高层管理人员可以从中吸取合理的观点，并对方案提出完善的意见。此外，通过顾问在企业内部的广泛沟通，企业的高层管理人员也可以全面了解内部的不同意见，并通过顾问的沟通来尽可能地达成共识，为方案的最终落实和执行奠定基础。3.主动思考管理咨询不仅在于解决企业现实存在的重要管理问题，更在于通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题，并有效地解决问题。也就是说，企业的领导人要在企业内部努力建立起一种体制、一种方法，使企业中所有的人都按照这种体制、方法行事，这样企业就能够平稳有序地运营。即使现在的企业领导人离开了企业，该企业还是会继续遵循既有的体制和方法运作。如果企业高层领导事事都亲力亲为，那么整个企业就会对高层领导形成很强的依赖性，虽然现在企业可能发展得很好，一旦高层领导者离开了企业，企业就会偏离发展轨道，最终走向衰败。二、理论工具[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、综合题，考点频率★★★ )由于咨询顾问往往通过项目方式来解决企业的具体管理问题，而要在既定的时间内完成对这些复杂管理问题的分析，并提出解决方案，顾问必须具备一些实用有效的管理工具和分析方法。这些工具和方法，大到对企业战略问题的分析工具，小到如何组织好一次小的讨论会，12企业管理咨询 00154 学员姓名：如2-8原则、头脑风暴法、七步成诗法等。通过这些方法，可以帮助顾问迅速界定问题、分析问题，并提出问题的解决方案。对于大多数中国企业目前的管理现状，亟须在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新：(1)市场信息。第一类工具与市场信息相关。很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。一般的企业可以通过市场调研和标杆分析这两个工具来促进对需求的把握。市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在两个方面：一个是结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。(2)知识管理。第二类工具与知识管理相关。系统性的管理创新源自于系统性的知识管理。很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计（KnowledgeAuditing)。创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估，以进行有效的知识管理并促进新知识(创新）的产生。一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。需要指出的是，除了进行知识审计之外，知识管理还必须充分地发挥各级员工的作用，并有充分的“容错”机制。(3)协同网络。第三类工具与协同和网络有关，也是绝大多数中国企业进行创新所共同面临的问题。中国企业的组织往往都是按职能进行架构的，部门间利益隔阂，对团队工作的理解也往往局限于同一职能内部。而管理创新无论是创新思想的产生还是创新的实施都需要企业不同部门的共同努力和部门间的协同，因此，架构跨部门工作团队（CFTs)是进行创新管理的重要工具。跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控；另一方面则是有效地整合了公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。以上三个领域中还包含着其他诸如专利分析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供应链管理等创新管理手段和工具，而其他的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要根据各个企业不同的情况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。同时需要强调的是，这些工具的使用只是企业整个创新战略和体系中的组成部分，需要与企业的组织、制度和流程相结合才可能发挥出相应的作用。三、决策实施[领会](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、综合题，考点频率★★★)1.客户参与方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投人到其中。为了有效地解决企业存在的问题，使企业走出危机，向前发展，一方面，咨询机构要向企业传授管理之道，包括基本的管理理论、方法，以及这些理论方法在现实企业中的应用情况，从而提高企业发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，企业也要主动地学习这些理论方法，进行理解、消化和创新。在应用理论的过程中，一定要注意与本企业的实际情况相结合，这样才能使管理理论最大限度地发挥效用。同时，理论与实际结合也是理论创新的源泉。咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。此外，中层管理者是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实13企业管理咨询 00154 学员姓名：施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程，还需要咨询人员和企业更加紧密地结合。 特别是在咨询过程中， 把教练的方式融人咨询过程， 不但要告诉企业该怎么做，还要作出示范，指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。 在咨询报告提交之后，还要用辅导的方式帮助企业实施和运行，并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。实际上，具体实施方案是所有参加者的智慧结晶，而不仅仅是咨询顾问的。由此可以看出，咨询过程必须是双方共同参与的， 特别是企业的中层管理人员， 因为他们对企业的实际情况和弊病最为了解。他们一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念，可以通过学习将其移植到企业中，从而保证方案的实施效果。一个双方都能认可的咨询一定是把工作重心调整为双方沟通产生方案的过程和在此过程中帮助客户提升管理能力两大方面。2.寻求共识从总体上来讲，咨询在中国的成功率很低。 而成功率最低的是策略咨询， 主要是认同率太低，以至于企业拒付费用。这一方面反映出企业与咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通；另一方面，也体现出管理咨询往往使企业看不到实效。3.企业文化企业文化对企业的影响体现在多个层面上，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。然而企业文化的形成也是非常复杂和漫长的过程。就像人的性格一样，企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景等密切相关，特别是和企业最高领导人的管理风格和处事态度密切相关。这其中很多因素的改变不是一朝一夕所能完成的，不能指望通过一个短期的咨询项目就能彻底转变企业的文化。咨询顾问可能给企业带来的仅仅是一些清新空气而已。国际咨询公司在面对中国企业的时候，虽然尽可能地做到本土化，比如使用本国的人才，但是往往还是很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响，这也就导致了很多咨询案例的失败。对于跨国咨询公司原有的市场环境来讲，其商业环境（如法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等）往往较成熟，没有必要更多地讨论这些基础部分的问题，而在中国这些问题却是管理当中的根源性问题。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面，咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能“对症下药”。第3节管理境界境界（Realm)是用来形容程度和层次的，管理境界（ Management Realm)也就是管理水平所达到的程度和层次。管理的思想境界十分关键，它决定了企业能否日趋强大。管理的障碍首先来源于狭隘的思想，只有树立了全新的管理思想，才会产生最佳的事业组合效果。一、管理层次[识记](注：此处考试出题频率较低，属于低频考点，一般容易出简答题、分析题，考点频率★)].基础管理基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准，如果基础管理工作都做不好，就谈不上管理，谈不上发展，谈不上参与国际竞争。一个新建的企业，第一手就要抓基础管理工作，包括企业的建设、岗位的设置、人员的配备、职责的划分、建章立制、生产计划的安排等。基础管理14企业管理咨询 00154 学员姓名：能够保证企业走上正常运转的轨道。 基础管理的重要性要求新老企业都要回过头来重新审视企业的基础管理。如果企业所谓的提高管理，一直还在做企业的基础管理，那么该企业一定停留在争取目标利润甚至防止亏损的阶段，这就说明了该企业在基础管理层次上并未达到应达到的水平。该企业应该积极研究和运用管理分析技术，或请专家会诊，制订整顿方案，在短时间内完善其基础管理工作。2.分析管理分析管理层次又称激励管理层次。这一层次建立在第一层次即基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、 利相结合。基础管理层次重在控制不利行为的出现，而分析管理层次的重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产经营行为。企业水平若能够上升到分析管理层次，就说明企业管理水平已经满足一家企业正常经营发展的需求了。企业内资金流向的分析就是分析管理的一个很好的例证。 企业根据资金流向决定成本利润的构成， 划分具体的成本中心、 责任中心及利润中心， 在一定的弹性范围内激发员工，促使其行为向正确方向努力，努力的结果便是从弹性之中获得超额利益的回报。责、权、利相结合，便是建立企业的激励机制。3.共同管理共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。自发管理是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管理层次都已完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。自发管理的另一个重要特点是培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造、开发的欲望和信心。以上论述了企业经营管理的三个不同层次。第一个层次重在控制不利行为，约束和规范行为；第二个层次重在分析，加之引导、激发有利于企业生产经营活动的行为；第三个层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。二、管理原则[简单应用](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★)企业的规模有大有小，企业人才的素质也各有千秋，因而不同企业的经营管理水平有高有低。企业应该掌握自身经营管理水平的层次和目前面临的需要改变与完善的地方，然后作出适当的调整，以提高自己的经营管理水平，走出管理中的误区，达到一个较高的境界。我们不妨称之为“管理之管理”（ManagementofManagement)。企业的发展带动了管理咨询业的发展，除了帮助企业防弊查错、诊断管理之外，还要帮助企业出谋划策。如果企业掌握了系统的管理思想，就可以带领自己的人马来诊断自己的企业， 而不必求助于管理咨询公司。 这就是企业提升管理境界的好处之一。1.基础管理近年来，管理界风云四起，几乎每年都有“时髦”的管理理论问世。时髦管理理论主要有一大特征、两大影响。它的主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。(1)以点带面，夸大局部个案的经验。(2)直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。(3)更有甚者，会加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。它的影响主要表现在两个方面：(1)对企业家的影响是:搞乱了企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬一一观望一一-躁动一一投入”这一过程，好像管理不“时髦”就被认为是“不懂管理、不会管理”的无知者。胸无主见、人云亦云、跟着感觉走，是管不好企业的。(2)对企业的影响是 :影响了企业决策，增加了企业成本。许多企业管理者被动地赶了时髦，15企业管理咨询 00154 学员姓名：昨天搞平衡卡，今天搞供应链，花了不少的钱，结果事情不但没有搞好，反而造成效益、效率下降，员工们也搞乱了。2.三流企业目前中国企业中达到二流企业的比例还很小，主要原因有三点：(1)企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融人企业文化和战略管理之中。(2)当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。(3)没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。那么如何从三流企业上升到二流企业呢？(1)对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，头脑里对每天要做哪些工作是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。二流企业的管理人员每人每天都有一日工作计划：要处理哪些事，解决哪几个问题，和哪几个人商谈些什么事，要准备哪几个会议，及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿于每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出来的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！(2)二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业的相比，有一个决然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标中详尽分解出来的。然后，由他(她)们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他(她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给予下属管理人员独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，那么企业的进步是会很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯并非是在短期内形成的，因而要改变也非一朝一夕的事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经过两年有计划的训练和指导才会真正“洗心革面”。(3)岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其他的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度等， 都是为了确保各部门和各员工工作的规范开展和有序衔接而制订的。 很多三流企业也早已意识到制度的重要性， 但它们常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做） ，而没有重视 T作制度的建设（教导员工应该做哪些事情），这是方向性的错误。3.与时俱进由于咨询顾问每天都在分析和解决不同企业的复杂和棘手的管理问题， 因此顾问往往具有开阔的眼界、丰富的管理知识以及高效的工作方法。 所以，通过一次管理咨询项目， 企业的员工可以从多方面来接触和了解顾问， 同时咨询项目也会为企业带来新的管理理念， 为管理者16企业管理咨询 00154 学员姓名：和员工开拓管理和经营思路。三、管理促进[识记](注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出分析题，考点频率★★★ )1.方向牵引所谓有序方向性牵引(OrderedOrientationTraction)是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样的动因来源才被称为有序方向性牵引。有序方向性牵引是事物正确发展的动力， 是个人脑力正确判断的结果。 只有正确的判断，才不会产生误导和恶果。在企业管理中，有序方向性牵引处处可见，比如顾客对商品性能质量上的要求或竞争的需求促使企业改进生产工艺、提高生产技术；围绕社会发展所需，源源不断地产生新的高科技；因新的社会需求而引起新企业的诞生。2.走向融弃融弃指由意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。融弃的概念包括两个要素：(1)意识形态的成长，如思想、理论、知识水平等。(2)由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。融弃包含着扬弃的一部分含义，即意识形态及意识形态影响下事物在成长过程中不断地自我调节，以保留有益成分，消除不利因素。企业管理是指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获取最大回报。但企业管理受市场竞争规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。管理企业是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人依靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇用的观念，后者则是委托经营的观念。3.优势复制广泛了解其他企业的业务实践恐怕是每家咨询公司都在大力宣传的卖点了，而管理咨询公司的核心竞争力也就来源于这些最佳实践的案例。通过对这些最佳案例的总结和分析，咨询顾问往往能迅速地了解这个行业一些共性的管理和业务问题，同时也能为寻求帮助的企业制订出合理有效的咨询方案。相比之下，企业由于竞争、成本、法律等方面的原因很难了解到其他企业如何处理和解决类似自己所困惑的问题的。而咨询公司恰恰提供了这样的一个平台，使得企业可以全面了解、学习其他优秀企业的管理和业务模式。企业管理中经常令人闲顿的是思维的局限。人们很难突破这种个人脑力的局限，当企业为自己树立目标时，有时却不知如何到达想达到的彼岸，有时会无法确定所定目标的高低，因为谁也不知道什么是最好的标准。尽管目标和方案是坚实可信的东西，但对于环境的改变，不是因为缺乏了解而没有反应，就是因为了解不透而反应迟钝。如何能够走在前列，这是对管理思想的最大挑战，唯有不断超越局限，才能引导新的企业行为。优势复制（AscendancyCopy)是打破思维局限常用的办法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。优势复制的优点是能够快速提升质量、生产力、竞争力；但缺点也表现在过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。企业提倡什么、注重什么，会影响到企业下步的发展和未来的发展。管理阶层的人经常将企业的停滞不前或后退，归咎于过时的管理模式与陈旧的企业化。事实上，真正的停滞来源于管理阶层的意志力惰性，造成企业战斗力下降。意志力惰性，主要表现为满足现状、成就感、拒绝改变、忽视主要职能等。追求利润极大化与营建一个良好的企业社会环境之间存在着一17企业管理咨询 00154 学员姓名：定的矛盾。企业追求高速成长，在于提高生产率。一切围绕利润的管理作风可能会牺牲一些企业文化方面的东西；相反建立一个现在的企业乐园，可能会导致未来的企业贫困。第3章咨询产业第1节产业发展一、特质演变[识记]1.谋士咨询管理咨询的行为，历史上可以追溯至中国古代的谋士和门客行为，他们就是一个特定的提供真知灼见的“集团”，通过“士”们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。其中最有代表性的是：诸葛亮未出茅庐，提出了“三分天下”的战略设计，为刘备的日常经营和在关键时刻的选择提供了确实具有愿景意义的指导目标，也会约束和优化刘备日常的决策方式和取舍策略。2.企业咨询现代企业的管理咨询，可以追溯至泰勒从事的搬运试验分析和作业方式优化等，其所进行的内部改进行为就属于典型的内部咨询的范畴。管理咨询作为一种来自企业外部的专业服务.在麦肯锡公司成立之初就得以确定，主要是为经理层提供发现和解决管理问题的工作，这种开拓性的理念，促进了咨询职业与行业的产生和发展。从古至今，“咨询”的发展脚步从来就没有停止过。在中国古代，咨询大多是指谋略方面，不同朝代的谋略家运用各种计谋、意见，帮助君主取得天下、赢得战事、治理国家、运用人才。今天的咨询，更多的是从企业未来发展角度出发，对企业提高管理能力、改善经营管理体系的基本策略提出建议。如何使管理咨询切实发挥其投资价值，是咨询提供方和服务方都很关心的关键问题。3.专业咨询现代意义上的管理咨询是社会化大生产的产物。随着企业规模的不断扩大、穿业分下的不断细化，管理咨询作为一种专门的职业逐渐从一般管理职能中分离出来。管理咨询已形成了一种社会性的服务行业，也是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业之一。二、业务重点[识记](注：此处考试出题频率较低，属于低频考点，一般容易出综合题，考点频率★)1.科学管理早在1886年，麻省理工学院的教授阿瑟（ArthurDehonLittle)就创建了第一家现代意义上的管理咨询公司——理特管理顾问（Arthur.D.Little)。他们当时的重点在于科学、工程和创新。此后，在费雷德里克?泰勒（FrederickW.Taylor)等人的推动下，科学管理（ScientificManagement)迅猛发展。泰勒本人也携自创的科学管理理论，运用时间研究（TimeStudy)等方法为许多企业提供咨询服务，其咨询重点在于如何运用科学管理提高企业的生产效率。2.战略管理世纪初，管理科学在大学里开始自成一家，会计和审计行业开始职业化，今天世界上大名鼎鼎的管理咨询公司也陆续登场。纽约大学于 1900年开设了商务、会计和金融学院；哈佛大学在 1908年建立了哈佛商学院，对职业管理教育进行精心的尝试；著名的会计师事务所像安达信、普华永道、毕马威等先后成立。在1926年，西北大学的会计教授詹姆斯 ?麦肯锡（ James0.Mckinsey)创建了今天的麦肯锡咨18企业管理咨询 00154 学员姓名：询公司。汤姆?科尔尼（Tomkearney)随即加入该公司。不过，因科尔尼和后来加人麦肯锡的马文?鲍尔（MarvinBower)在如何运作上意见不一，于是在1937年将芝加哥办公室变为科尔尼公司（。早期的麦肯锡自称为咨询员和工程师， 不过大多做的是一些审计的业务。在20世纪30年代，美国的大衰退为咨询业提供了舞台。在麦肯锡去世、科尔尼离开后，波尔根据律师行的惯例制订了麦肯锡经营原则：(1)将客户利益置于公司利益之上。(2)讲实话，不要害怕对客户的观点提出质疑。(3)只接受客户需要并且麦肯锡能做好的业务。二战以后，随着技术的发展和企业组织的日益扩大，企业管理变得日趋复杂，同时也增加了对咨询服务的要求。著名会计师事务所普华永道在1946年成立了独立的咨询业务部门。十多年后，原通用电器（GE)公司的战略计划师，后来又为理特管理顾问（ArthurD.Little)工作的布鲁斯（BruceHandersen)在1963年成立了第一家纯粹的战略咨询公司一一波士顿咨询(TheBostonConsultingGroup)。布鲁斯在咨询中主要运用了经验曲线、成长与份额矩阵等分析方式。3.知识管理20世纪70年代，美国经济发展速度放缓，但全球化和企业电脑化为咨询业带来了新的生机，许多咨询公司在海外开设办事处。为提高竞争力，许多企业对信息系统的要求剧增，由此带来了对软硬件和信息系统咨询的巨大需求。1973年，贝恩（WilliamW.Bain)离开波士顿咨询，自己创立了贝恩咨询。贝恩的咨询模式和波士顿有所不同：波士顿看重战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨询员们则在客户那里一待数月。贝恩以客户为重点，着重于客户关系的模式使他们一度得以高速发展。三、发展依托1.理论发展管理理论的发展大大推动了管理咨询业的发展。2.实践需求,管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂、多样的需要也深化了管理咨询的发展。企业的需要（需方）与咨询业（供方）的成长互相推动，形成了管理咨询业百年发展轨迹。3.知识信息管理咨询业借鉴了其他咨询行业（法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式。传统的管理咨询高度依赖知识管理， 尤其是本咨询公司的隐性知识 （以行业经验、专门咨询技术为主要内涵）管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益激烈。从历史角度来看，21世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。从中，我们可以得出两点启示：一方面，“大鱼吃小鱼”模式转变为“快鱼吃慢鱼”，技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界需求变化作出反应，不断推陈出新才能维持强有力的竞争地位；另一方面，随着全球疆域的拓广、企业之间的竞争范围也日益扩大，通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞并，从而实现在全球范围的垄断优势。这种速度和广度时空两维的复杂程度的提高，造成的直接结果是：(1)企业成功的关键因素趋于多样，不再像过去那样单一。(2)企业所面临的问题可能闻所未闻，没有过去的经验可以借鉴。这样，传统的经典理论，无论是对于成功经验的总结，还是对于问题诊断的建议，都不一定适用于现在的形势。19企业管理咨询 00154 学员姓名：第2节产业比较(注：此处考试出题频率较高，属于常考点，一般容易出简答题、分析题、综合题，考点频率★★★★)一、美国咨询[领会]管理咨询起源于美国。现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。从几家国际性咨询公司的情况来看，它们有以下共同特点：(1)领域拓展。管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型企业。他们将管理咨询的方法和程序用于企业管理，取得了显著成效。当时的欧美企业，资产的所有者往往就是企业的经营者，这些人中有些不善干经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，企业往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了与大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断提升。在这种需求形势下，管理咨询就在欧美国家逐步地发展了起来。现在，美国管理咨询公司提供管理咨询的触角，已由管理领域伸到法律、金融、丁程、技术等相关领域。很多公司，原来是以会计、审计、税收为其主要咨询项目的，现在也提供技术、工程和管理的咨询项目了。(2)管理专家。美国管理咨询公司的咨询师，已渐渐由职能管理专家变成了精通某一行业的管理专家。这个趋向使企业对咨询师的要求也变得更高了，有的公司在机构的设置上已在考虑这种需求。各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，特别重视专业人员的资历和实践能力，从而保证了其咨询的高水平、高效率，促进了良好企业形象的形成。这里所说的资历是指广泛的阅历、扎实的知识、多种人际关系、丰富的经验积累，这是保证其诊断的高水平、高效率进而带来高效益的根本性条件。在收费上，大多数公司不按诊断产生的效益分成。他们认为，按人时和按项目收费比例分成更合算。每个顾问的月价码从上百至上千美元不等，越是职位高的顾问，收费越难计算。一般根据顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用，向客户开价。(3)产品推销。美国的管理咨询有一部分是由中小企业厅的指导部、商T会议所等政府及半官半民的机构提供的，但是更多的是由民间的管理咨询机构承担的。在这种主要由民间机构构成的企业体制下，管理咨询从业者之间及与企业之间的关系，都是一种完全的自由竞争的关系。现在，美国的管理咨询公司已由单一地为个别企业提供咨询服务，扩展为主动推销自己定型的高智力产品，产生更大的效益。这些公司中，有的已形成自己的研究、开发、生产销售、服务一条龙体系。二、欧洲咨询[领会]1.规模巨大在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已达成共识， 70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其提供战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。英国的管理咨询，不但有专业公司从事，各高等经济管理院校也普遍实行“教学、研究、服务”三结合的方针，既搞教学又搞诊断。 2003年，英国商业和管理咨询总收入高达 100亿英镑，其中出口达 10亿英镑。法国的各种专业诊断公司已有 2000多家，从业人员近 3万人。法国专业的诊断公司往往有20企业管理咨询 00154 学员姓名：很高的声誉，大型专业公司像欧罗基普公司（ EUROQUIP)、管理研究公司（ SEMA)、经济发展研究公司（ SED