工程项目管理制度

工程项目管理制度(总) 1项目立项管理制度 12 37工程项目预算管理办法 48工程项目现场管理制度 60 1 97竣工验收管理制度 110工程款结算支付管理制度 128零星工程项目管理制度 141档案管理制度 1581一、工程项目管理组织架构应部目部决算组预算组应部目部决算组预算组务部案室使用部门裁投资发展部设计评审组现场工作组2二、工程项目管理流程2.公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展1.立项申请；2.根据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批。总裁或董事会、单位；.熟悉工程资料；；调研；4.预算审批。预算组，总裁项目领导小组3.相关方提出工程变更申请时，监理、现场人员、项目4.项目部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，项1.施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；2.监理、项目部、中介机构审核是否具备验收条件；3.竣工验收组进行竣工验收；4.项目部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进行1.每月结束后，项目部组织人员进行阶段性验收，达到3第一章总则目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况部会计控制规范(工程项目)等。第二章相关部门职责(1)及时、实事求是、审批程序简单、有效；(2)实施监督与决策控制相结合；(3)不相容岗位相互分离、制约；(4)分工明确。(1)参与项目的可行性论证和评估；(2)受理零星工程项目申请；(3)选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；(4)工程项目报建；(5)组织工程项目设计评审；(6)组织编制预算；(7)组建工程项目现场管理机构；(8)监督工程质量、进度，审核工程变更；(9)组织工程项目的决算、验收；(10)审核工程结算，按照结算情况、合同请款；(11)工程项目资料的收集、整理、保管、归档；4(12)工程项目数据库的建设。(1)提出零星工程立项申请；(2)对工程项目提出要求；(3)参与合作单位、工程设计、合同的评审；(4)提出工程变更；(5)参与工程验收；(6)工程竣工验收合格后，接收工程。(1)推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库；(2)参与合作单位、合作合同的评审；(3)根据项目部的要求，对工程项目提出需求；(4)参与工程项目预算前的市场调研；(5)采购工程项目所需的材料、设备等；(1)参与工程项目的可研论证与评估；(2)合作单位报价的评审、合同评审；(3)参与工程项目的预算、决算；(4)审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签第三章工程项目管理5＜10＜1＜0.5＜0.5(1)工程预算金额超过10万元的由总裁审批；(2)工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。(1)工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；(2)工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；(3)工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于(4)引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。(5)工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的(2)决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。(1)工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；6(2)工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；(3)零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定市场调，所在公司负责人决定是否实施，项务、工程、技术、中介服务机构从工程价格、支付要、技术、安全、工程保证金等方面进行综合评审，选7工程质量、进度等有保证，本次报价事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付。。方案进行评审，提出评审意见，设计单位根据评审意见服务机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉、8；、成本等方面，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款往施工单位采购的工程物料价格，项目部与财务部负责计算9工程竣工交付使用为止的全部建设费用，决算报告主要包括见，技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符全过程进行评价、总结，从已完成工程项目中总结经验等进行评估，工程项目符合公司要求的，支付工程项目质保第四章附则一、项目立项管理组织架构项目评审组项目评审组董事会/股东大会总裁投资发展部项目部框标识的部门为公司非常设机构二、职责及审批权限一览表1√2√√3√√√4√√5√√√6√√√7√8一般项目审批(1000万以下的项目)√√√√√√9√注：根据股份公司章程规定：公司董事会决定单笔金额在最近经审计的合并报表三、项目立项流程1.投资发展部提交项目建议书，并向总裁汇报项目。物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经2.项目评审组、投资发展部根据市场调研情况及评2.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项1.项目立项申请经公司内部审批机关批准后，投资2.工程项目部负责项目建设在政府相关职能部门的第一章总则1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相项。第二章立项管理的相关职责2.1公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计(2)对项目进行调研；(3)参与可行性报的编制，组织项目立项。2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制上的项目须经股第三章项目的立项程序3.1投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发3.2投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、以及中介服务机构等专家组成项目3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调3.4项目评审组以评审会议的形式，对实施项目的可行性、必要性、经济性3.5项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部、项目评审组协助，共同3.7根据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”)，项目立项经第四章立项管理建议项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及预测等内容。认。总裁应在2日内财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家，确保对项目进行全面的行市场调研，从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式4.4项目评审主要通过会议方式进行，但不局限于会议的形式，应对项目的设备、资源支持、安全环保、投资《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行，遵循、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资《可行性报告》编制后，投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综包括项目名称，立项内容，项目起止日期，项目负责人，本项目背景概述，项目《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件，提交总裁批准，项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括对收集到的立项资料，制定专人分类整理，按照项目列出资料清单；并对立2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况，投资发展部可电话向总裁汇XX总裁回公司后补签《项目第五章附则建议人(部门):年月日年月日表年月日场、建设规模、场址选择、使用功能、技术、设备、工艺、环境影响、组年月日年月日年月至年月年月日年月日年月日一、管理组织架构项部项部裁项目领导小组中介机构使用部门财务部供应部二、职责、审批权限一览表1√√2√√3√4√5√√√6√7√8√√√9合同审批签署(普通)√合同审批签署(重要)√三、邀标管理流程1.投资发展部提出立项申请，零星工程参照零星工程项目的管理办法；2.立项申请按照审批权限批准。投资发展部项目部供应部供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，包括资碑、技术能力、施工质量等，并提出初步意见。项目部2.项目领导小组根据评审情况，确定一家合适的合作单第一章总则1.1为了进一步规范建设工程项目的挑选承包单位的行为，选定最佳的承包单位，加强公司工程项目的管理，增强工程的计划性，提高工程质量，降低工程成本，保障公司权益。根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策，结1.3本制度涉及的工程范围是指工程项目的承包单位，包括勘察单位、设计1.4结合公司实际，并基于招标成本的考虑，公司的工程项目上的承包单位第二章管理机构的职责2.2项目部是选取合作单位的主导部门，负责(1)挑选合作单位，(2)调查所挑选单位的资质(能承担的项目范围)、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口(3)根据调查记录，对所选单位进行资格初审，淘汰不合格的单位，(4)向通过初审的单位发出邀请，要求其提供报价、工期、资质等合作需要的资料，(5)组织并参与拟合作单位的评审，(6)与合作单位起草合作合同，并联络相关部门对合同进行评审、修改、增加工程项目数据库对拟合作单位的报价进行评审，(5)对合作合同中关于物料、价格方面的条款进2.4使用部门应积极参与合同评审，力求将使用需要反应在合同中；财务部门参与合作单位及合作合同的评审，对工程报价、工程款支付要求等方面的合理性提出自己的意见；法务部在合同评审中对合同在法律方面进行评审、修改，最第三章管理流程项目部根据工程范围及资质要求，从工程项目数据库中挑选承包单位，每一位数量不足，由供应部推3.3对挑选出来的承包单位，供应部与项目部对其进行调查，根据调查情况报价、工期等资料，结合供应部、项目部的调查情况，对各个通过初选的单位进3.6根据相关部门的评审意见，项目领导小组结合项目情况，综合评价，推3.8合作单位确定后，合作单位与项目部、法务拟定合作合同；并由项目部第四章选取承包单位的管理2步后方4.4.2确定工程项目基本情况后，项目部根据工程项目的规模及要求的资质从公司数据库中，筛选出五家以上的承包单位；如果数据库中的数量不足，项目资格初审项目部及供应部对挑选出来的各个承包单位进行调查，包括资质(能承担的技术能力、施工质量等方项目部及供应部根据调查记录，对挑选出来的承包单位进行资格初审(填写联系，将公司项目的情况介绍给承包单位，必要时允许承包单位来公司实地查看，使承包单位对公司工程项项目部应要求各通过资格初审的单位限期内提包工程价格、工期、资质、管理、技术、以往业绩等相关资料，由项目部对各个承包单位提交的资料及前期调位评审(1)各通过初审的单位提交相关资料后，项目部及时联络供应部、财务部、中介服务机构等部门召开评审会议；评审前，项目部应该各单位的资料提前发送工程价格及工程款支付要求等方面评审；中介机构主要从报价、工期、管理、技术方面进行评审部门从各自负责评审内容进行评审，按照从高到低排列各个单位，并对(3)各参与评审人员应按时参加评审会议，根据《评审标准》(见附件)积、专人做好会议记录；评审应控制4.8项目领导小组参照各部门的评审意见，综合评选出一家单位为最终的合4.9确定合作单位后，项目部联系合作单位，双方共同起草合作合同，合同签署前，项目部应召集使用部门、供应部、财务部、法务、中介机构共同对合同第五章罚则5.1凡参与承包单位确认工作的部门，均应遵守公平、公正、负责的原则，的公司工程承包权的，经查实，降低其在公司数据库中的等级，情节严重的从数第六章附则6.2本制度由项目部负责拟订、修改、完善，并报公司总裁批准，自批准之表1234567年月日年月日年月日2345671234567以往承担工程的质量8是否参与过公司以初审结果(是否通过)：1234配备计划部门日：使用要求、质量、工期等条款；财务部：价格、支付等条款；供条款；项目部：合同工期、工程量、质量、功能等主要条款；中一、设计评审管理的组织架构 项目部设计评审组 2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用二、设计评审管理权限一览表1√2√3√4√√5集√6√√7√8√9√√三、设计评审管理流程准1.项目部联络工程相关部门对工程项目提出需求；相关部门包括项目部、使用部门、供应部、财务部、技术部等。2.需求包括工期、技术、质量、成本、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面；评审意见及公司实际情况审批设计为工程项目后续工作的依据1.设计成果经批准；2.项目部根据项目需要，向有关政府部门备案。第一章总则造价，减少后期工程变更，并保证设计质量、设计进度，确保公司得到最佳的设1.2本制度设计的工程项目设计是指设计单位根据可行性报告和勘察报告结第二章设计评审管理机构的职责案的质量，影响着后期工程变更。因此项目部作为设计评审管理的主要部门，主局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面进行评审，第三章项目设计审批管理流程领导小组或总裁(按照权限)签署设计合同。以修改、完善，确保所提出的功能需求能够全面、合理、真实的反映公司对项目需求等文件提供给设计单位，设计单位根据公司的要求及国家相关规定设计项目保、安全、经济性、衔接性等计单位根据评审组的意见修改、完善设计方案，经多次修改完善后，评审组无异第四章设计评审管理体标准)的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单将项目功能需求提交给项目部，项目部需及时总结汇总，并组织设计评审组进行4.5工程项目需求评审通过后，项目部应及将工程项目需求汇总，将公司对布局的基础上，综合建筑、结构、设备等各工种，相互交底，核实校对，深入了解材料供应，施工技术、设备等条件，把满足工程施工的各项具体要求反映在图节点详图；结构图，给排水、供电等配套设备施工图等，以及结构设备计算书，量、环保及辅助工程设施等方面进行评审、提出评审意见，项目部将审图意发回4.8当工程项目设计方案比较复杂时或公司在本方面确守相关专业人员十，(2)评审的内容：设计标准是否符合国家标准、设计的依据是否准确可靠、目部根据设计过程中文件的重要的、后续工作中常用的资料提交档案室归档、归第五章附则5.2本制度由项目部负责拟订、修改、完善，并报公司总裁批准，自批准之表年月日年月日员包括使用单位、工程、项目、技术、质量、安全、财务、工于：外观、布局、质量、技术、安全、大小、强度、工期、工程造价控年月日年月日年月日注：评审范围包括外观、布局、质量、技术、安全、大小、强度、工期、工程造价控制、是层数注计文件一、工程项目预算管理组织架构裁预算组项目部供应部现场工作组2.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介3.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人二、工程项目预算职责一览表1√√2√√3√√√√4√5√√√6√7√√8√√√√9√√√收集√√√√√三、工程项目预算管理流程2.设计单位根据公司要求及国家、地方相关政策设计施工及相1.根据市场调研资料、设计施工图，计算工程量，结合工程定额，汇总计算工程造价，按照预算的相关要求，编制4.设计、施工、监理、项目部、中介服务人员会商变更工。1.变更预算被批准；2.施工单位按照变更的工程方案施工；3.现场人员监督施工，控制预算的执行。第一章总则1.1为进一步加强公司工程项目预算控制，规范工程项目预算编制、审批、执行、分析与考核，控制工程造价，为施工单位的选取、施工提供依据；根据国用定额、施工组织配备以及地区人工、物料等预算价格而编制和确定的工程造价1.3本办法适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、安第二章预算管理机构的职责2.1项目部作为工程项目预算的组织协调部门，负责(1)组建预算组，(2)市场调研，(3)组织协调相关人员配合预算组编制预算，(4)当环境变更时，调2.2现场工作组配合预算组进行施工预算的前期调研；相关方提出工程变更2.3供应部负责施工预算的前期市场调研及工程变更时需要变更预算时的核2.4预算组由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关人员组成，负责工程项目的预算编制及工程变更的调查、分析和2.5根据合同审批权限，项目领导小组审批工程项目的预算及变更预算，超第三章工程项目预算程序3.1工程项目预算编制的依据为经公司批准的设计方案。若因项目建设的性质不同，项目未聘请专业的设计单位设计，施工前也需由公司内部专业人员、中介咨询机构、施工单位对工程项目建设的内容进行设计，并获得公司项目领导小3.2在项目设计经公司批准后或设计方案报建备案后，由项目部联络工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成计说明，了解设计者的意图以及施工组织设计或技术措施方案；熟悉工程项目前期资料，包括立项文件、可行性研究报告、设计合同等资料，为预算做充分的准3.4预算人员在充分了解预算所需的资料后，在项目部、供应部的协同下，进行市场调查(见附件《市场调查表》)，全面调查各种人工、材料、机械的当时当地的实际价格和当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，记录3.5市场调研后，根据工程项目施工设计图，对工程进行细化、分部列项，预计每分项用工量、材料用量、机器台班用量、能耗量等，汇总计算工程项目的工3.6在市场调查和工程量计算的基础上，依照建设行政主管部门颁发的有关建设文件确定工程类别、各项费用标准(取费标准按照市场调查结果与行政主管3.7预算组各成员以会议的形式对预算书进行讨论、修改、完善，各预算成工方按照经批准预算组对变更事项进行核实，情况属实的向项目领导小组汇报，预算组根据经批。第四章工程项目预算管理、。等相关工程资料进行学习，保证学习人员对工程项目全面、熟练的掌握，并针对同规格的材料价格；不同工种、不同等级的人工工资单价；不同种类、不同型号市场调研人员应认真对待市场调研，调研过程中对调研事项做好记录，填写(1)施工图纸(包括修改图纸)；(2)工程承包合同及合同中约定的其他有效文件；(3)工程设计及施工方案(设计变更方案)；(4)人工、材料、设备、能源、施工机械的现行市场调查价；(5)当地建设行政主管部门颁布的有关建设工程定价标准。工程量—合计汇总—编制预算的规模和设计方案进行，计算方法要合理、严谨，编制的工程量清单要全面，尽、工程预算清单、工程预算负责，应在《工程项目预算4.8工程预算经审核批准后，预算人员和项目部应做好预算执行的监督，现人员必须认真核实变更相关事项，并按照《工程变更管理制定》进行审批，涉及工责、及时的工作原则开展执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并做好工程预算执行分析会议记录(见附件)。(1)工程预算金额超过10万元的由总裁审批；(2)工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。4.15现场工作组及项目部务必做好工程造价资料的收集管理工作，包括(1)预算前的准备资料，如招标文件，施工设计图纸，设计说明，施工组织设计或技术措施方案；各种人工、材料、机械的当时当地的实际价格和当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；(2)预算过程中的资料，如工程预算列项清单，工程量清单，汇总表等；(3)预算书，预算审批表；(4)工程变更预算资第五章附则年月日格日批表年月日日日析表年月日一、现场管理组织架构 预算组构为非常设机构1.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人二、现场管理职责一览表1√√2√3√4√5√√6划的审核√√√7批√√√8常考核√9√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√三、现场管理流程。2.不包料的工程项目，供应部负责工程物料的采购供算执行情况分析会议。第一章总则保证工程项目质量、进度、安全、环境影响等按照预定计划进行，并有效控制工1.2公司及下属分子公司，凡需新建、改建、扩建、技术改造、维修、安装第二章现场管理机构的职责2.1现场工作组是工程项目施工现场的组织协调机构，对工程项目的进度、(1)负责或协助办理工程项目在政府主管部门的立项、报建、环评、消防等(2)施工单位、监理单位日常工作的考核与管理；司批准，不得对合同约定及施工设计图等进行修改，严格按工程进度计划及确定(4)严格管理、审查工程变更；(5)认真监督控制工程进度及进度款支付；(9)配合、协助公司及审计单位做好竣工决算。(10)工程项目竣工后认真总结现场管理。2.2项目部作为现场工作组的直接领导机构，负责筹建现场工作组、组织首验收、查，监督预算的执位不再负责工程物料采购时，由2.4预算组不定期召开预算执行分析会议，监督预算的执行情况，控制工程2.5项目领导小组负责现场工作组组成人员的确认、施工进度计划、进度计划调整、工程变更、进度款结算支付的审批，超权限的工程变更和进度结算支付第三章现场管理流程3.1公司内部投资项目立项经批准后，项目部根据项目情况及政府主管部门。施工、监理管理的相关要求，安排四方(建设方、设计方、施工方、监理方)察方面进行监督，纠正施工及监理工作的错误行为；并定期向项目部汇报现场工作3.7每月结束时，施工单位提交下月进度计划；项目部组织工程相关人员对部门进行进度结算，监理单位、现场人员、项目部、中介服务机构审核进度结算3.8工程相关方提出变更时，监理方、现场人员、项目部、中介服务机构核报。附结算资料，财务、项目领导小组签字确认，超权限的由总裁签字确认，财务支机构协商确定变更方案，供应部配合市场调查工程材料，预算组编制变更预算，项目领导小组完工后，审核施工方的完工申请，并通知项目部，协助公司进行工程验收、结算第四章项目报建用地规划许可申请，根据需要提交其他相关资料，申请办理《建设用地规划许可。4.7工程项目报建一般由项目部负责，现场工作组应密切配合项目部报建工作，严格按照主管部门的要求，及时提交相应资料；并协调好报建过程中各方的第五章现场管理组织现场人员对施工文件进行学习，包括立项文标文件、设计图纸、施工图纸、工程预算、工程物资、工程程进度计划等，确保现场人员对工程项目全面理解，整体把组织施工单位、监理单位、设计单位等召开首项目、施工单位、监理单位的要求，组织四方进行理解、明确掌握工程项目的位置、质量、技术等具准备就绪后，现场人员发出开工通知，通知施现场后，现场人员要检查施工单位、监理单位制度等是否完整、是否涵盖工程的各个方面，并监督其执工作的错误行为；对工程现场发现的问题，要求施目，施工单位应记录好每日的出工情况，现场，包括监理方和施工方的例会，传达公司对工技术标准，协调施工、监理日常管理和技术管理中的各项事程任务书、操作规程、工程变更文件、进度分析报告、各查材料帐册(须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目)、物料堆放，用情况予应提请项目部暂停施工，整顿符合安全规定后才能种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境工作组应会同施工单位事先报请当地建设行政主管部门和环(1)检查监理单位对施工质量抽查、监督、处理、汇报记录；(2)检查监理工程师对物料规格、质量签证情况，并检查其检查记录。(3)检查施工单位工程质量管理制度及质量责任分工情况；(4)项目质量目标，质量保证措施及组织落实情况。(5)质量工作会议记录及执行情况；(6)质量标准、质量标准培训、执行情况；(7)抽查施工单位物料检验报告，及物料进出登记审批情况；(8)物料是否按照施工图纸规定的数量、规格发出；(9)质量人员是否熟悉工程质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。(10)主持设计图纸会审、图纸审核、技术交底，形成会审记录；(11)施工中发现不按施工图纸和操作规范施工的，现场人员有权责令施工改，情节严重的报项目部和项目领导小组批准，取消(12)监督施工单位对工程的定期质量检测，检查其是否按照规定检测，并(13)根据需要，提请项目部组织公司专业人员定期或不定期的对工程质量(14)发现质量问题时，对监理单位、施工单位进行警告，并要求施工单位立即上报项按照“监理单位—现场人员—项目部—项目领导小组”的流同、工程难易程度和施工条件等，做出切实可行批；(4)经批准的施工进度计划作为实施进度控制的依据；实际执行结果与原计划之间的偏差减少到最低限度，保证进要认真核实情况，并对施工进度调整方案的合理性及对总进需要时通知施工方修改调整方案；经审查通过后报公司项目现实际进度指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进部，组织召开工程进度会议，与监理、施工及公司项目部研要原因，制定相应措施，并督促相关责任方实施，同时做好(10)检查监理单位的进度控制计划、进度控制的手段和方法、进度控制的、技术措施、经济措施等)，抽查监理单位的进度监理记，按照《工程项目预算管理制度》的规定修正预算，以变更料材质和监控品率高等问不实的应由施工方承担，如现场工作人员确认的需提交(6)工程成本低于预算的，现场工作组报项目部对施工单位和监理单位予收过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件，包括记、进度记录、工程物料检验报告、监理记录、竣工图、竣第六章附则年月日年月日(注：交底单位确认所有技术要点已交底完毕，接受单位确认所有技术要点已充分理解，无异议)日记年月日注：包工不包料及对工时要求比较的工程，巡检人应记录施工人数，工作时间等录检验项目场物料检查表年月日项目主要内容12345678废料回收记录9料检查记录年月日度计划申报表我方于﹍﹍﹍年﹍﹍月﹍﹍日提交的﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工程的：□工程总进度计划；□工程年进度计划；□工程月进度计划；请贵方审批。年月日年月日年月日年月日年月日12345678度计划调整申请﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍(建设单位)：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工1．施工进度调整计划(包括形象进度、工程量、工作量、机械、劳动力计划)年月日日年月日年月日年月日一、工程变更管理组织架构董事会/总裁项目领导小组预算组项目部现场工作组2.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介3.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人二、相关职责、审批权限一览表1√√√2√√√3√3√√√√√√4√5√6√√7√8√√9√9√三、工程变更流程1.变更事项产生时，变更提出方对变更事项调查；2.变更事项调查后，确定需变更工程时，提出工程变更申请，并附上相关佐证材料。变更提出方1.监理方、现场人员、项目部、中介服务机构对变更事项进行调查、核实，并判断是否需要进行工程变更；2.记录调查事项，出具核实意见。汇报2.必要时，项目领导小组指定专人对工程变更情况进行调2.项目部对工程项目变更进行分类，工程变更类型分为材3.项目部按照变更类型，联络工程项目相关部门对工程变2.工程材料价格变动的，对施工方提出的价格进行调查评3.引发额外工程的，公司可委托原施工单位承担，并签订2.根据需要，设计方、施工方、监理方和中介服务机构在3.项目领导小组审批工程变更方案，超权限的工程变更须1.工程变更方案经双方同意批准；2.现场人员通知施工方施工，并将工程变更相关资料抄送给相关方。第一章总则1.1为进一步加强工程项目的管理，规范工程变更审批程序，避免工程变更1.2公司及分子公司的工程项目在实施过程中发生工程变更的均应遵守本制1.3本制度所称的工程变更是指工程项目实施中出现(1)实际情况与原设计文件不符，(2)原设计的错误、遗漏，(3)因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量(4)调整原合同中的工作内容等。1.4公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要第二章工程变更管理机构和职责2.1公司工程项目变更管理实行现场人员、项目部、项目领导小组三级审核工程项目便跟的决策权属项目领导小组，重要变更的审批权由总裁执行，项目组是工程变更管理的执行部门和监督部门，现场工作组具体负责变更申请的现2.2现场工作组是施工现场的监督、管理组织，负责对施工现场进行实时监督，也是对工程项目熟悉最高的部门，在现场管理过程中应认真、负责、实事求目变更的协调沟通机构，负责划调整申请等，签署工程变更补充协议或相关合同。超权限的工程变更需总裁审第三章工程变更一般规定算工程造价等将工程变更分为一般变更和重要变更;在实施中再根据所发生的变不大、施工进度变化不大的变更。一般变更通常有：为提高工程质量，少量改换工程材料；因季节、天气等原因，为保证施工进度及质量，少量增加添加材料的变更；工程结构物位置的局部调整；工程结构物形式的个别调整。一般变更的工程造价的变动小于预算或施3.3重要变更是指在工程实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资工程质量要求，主要工程大量改换工程材料；工程结构物的增加和删除的变更；主要工程形式的调整。工程量变数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到“公平、合理”并按规定程序正确7天~15天内批复。(1)因设计不完善而出现错、漏、碰、缺时；(3)施工难度大，使施工确实无法顺利进行时；(4)工程施工条件的变化导致以往的设计无法实施时；(5)地质条件发生变化时；(6)工程物资市场价格发生较大变化时(7)其它需要变更的情况出现时。第四章工程变更程序当工程变更事项发生时，变更提出方对变更事项调查，确定需变更工程时，向监4.3.项目部对工程变更申请相关情况向项目领导小组汇报，项目领导小组审的确定等相关(4)设计变更的，设计方重新设计，并追究相关方责任。在工程变更申请签署意见，预算组对工程预算签署意见；项目领导小组审批工程变更方案，超权限的工程变更须总裁审批(项目领导小组或总裁应在2日内给出第五章工程变更管理5.1项目部要切实做好工程变更控制工作，建立健全工程变更管理和控制体系。涉及工程变更的按规定要求订立施工补充合同，同时工程量核算要符合实际情况及相关行业标准；设备、材料数量符合设计图纸要求，且价格确定方面要按5.2现场工作组应加强对变更项目监督检查，随时纠正建设工程实施过程中5.3工程变更一般要牵涉到变更费用的问题，必须公正、公平、合理地确定(1)对原工程造价清单中已含有的项目，应直接取用原清单中的项目单价;对类似工程项目，也应尽可能地参照原清单中的项目单价，或在原单价基础上作明显不合制工程工作范围的变更是工程工作量超出招投标时估计的工作或合同规定的工作范围；这种变更一般会引起额外的工程，对于规模不大额外工程，施工方提出(1)施工条件的变更是由于实际的现场条件不同于招标文件中、施工合同中描述的现场条件；如果这种改变是承包方报价时能预料到的，此项改变不构成变更，因为改变而产生的费用在投标报价中已考虑；如果这种改变是承包商投标报价时无法预料到的，则此项改变构成工程变更，这种工程变更应按照工程变更程目部应及时和项目部根据市场调查的实际情况提出建议，或自行提供工程物料，重新核算工程造价，并加强现场监控力度；或变更工程标准；或与施工方协商共同解决。并由现场工作组、项目部按③现场工作组和项目部人员须做好工程价格变动评估和控制，力争在变幻不④对核对不实的价格变更，对施工方提出警告，并做好沟通协调，使项目工设计变更是施工过程中，对设计图纸的修改或补充都属于设计变更；设计变更的图纸必须由原设计单位提供，设计单位提供的设计变更图纸均应由监理方审施工变更的内容及产生原因包括加速施工、施工顺序的改变与调整、施工技施工方有权改变施工技术方案以及施工顺序，这种改变的责任应由施工方承担，可以不按变更程序来处理。对于设计变更引起的施工技术方案的改变、施工会要求施工方提高或降低工程质量的技术标准和改变材料质量或类型选择，或者5.9发生工程变更，施工单位按照经公司认可的变更设计文件，进行变更施工，监理单位按照变更后的文件对工程项目进行监督，现场工作组人员要做好跟(1)工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；(2)工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；(3)工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于(4)引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。(5)工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的第六章责任追究6.1施工单位不得擅自对工程进行变更，因擅自变更工程发生的费用和由此导致的其他损失，由施工单位承担，延误的工期不予顺延，并可取消其参与公司施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当自发现之日起3监理工程师应从造价、项目功能、质量和工期等方面审查工程变更方案，并及时责任外，可取使项目突破概算，造成不良影响的，除承担合同规定的责任外，可取消其参与公6.4项目部和现场工作组要切实加强对设计、施工、监理单位的监管，凡由6.5对工程变更中存在弄虚作假或工作不负责任的，对工程变更未按审批权限和程序报批或未及时报批，或故意压低变更金额规避审批的，将追究有关单位第七章附则年月日年月日年月日调查内容确认表参与单位(部门)年月日年月日类型，附变更设计施工图、合同、补充协议、工程变更预算等施工设计图、工程材料(设备)选定表、预算书、合同协议、工程量计算书、明细单；真研读附件内容，并对其所提供的与工程项目变更、造价有关。整申请表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工程因﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍今提交该工程项目施工进度调整计划，请贵单位审批。附：施工进度调整计划(包括形象进度、工程量、工作量、机械、劳动力计划)年月日一、竣工决算管理组织架构裁项目部 3.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中4.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人二、决算管理职责、权限一览表1√√2√√3√√4√5√√√6√7√8√√9√√√√√√√√√√√三、工程项目决算管理流程流程相关文件主要内容工程完工后，施工单位编制竣工现场人员、项目部审核竣工报告，施工方进行竣工清理，现场人员检查验收。项目部筹建决算组，现场工作组项目部和现场人员配合下核对工量清单决算组根据国家相关规定，结合收集到的相关资料、现场测量，项目部将竣工决算书提交内部审计人员审计，内审人员在现场人意见。决算组根据内部审计的意项目部根据项目所在地的要求及外部审计机构对工程项目决算情况进行审计。需外部审计的工程项目，经批准后，聘请具有资质的审计机构进计报告根据合同审批权限，竣工决算书 (不需外审)或审计报告由项目以经审批的竣工决算书或审计报第一章总则1.1为加强公司工程项目的竣工决算管理，规范工程竣工决算行为，保证竣。1.2本制度适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、安1.3本制度中的竣工决算是指工程项目完工后，公司根据实际发生的工程量和施工统计原始资料，以工程承包合同价为依据编制的经济性文件，反映了工程第二章决算管理组织的职责(1)组织工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服(2)组织、协调决算组进行竣工决算工作；(3)安排、协调、配合审计人员对初步竣工决算进行审计；(4)总体负责竣工资料的收集、管理；(5)对工程项目进行全过程的工程造价控制。2.2决算组负责项目竣工决算的编制、修改、完善，并对工程进行经济技术2.3现场工作组配合工程竣工决算工作，并收集工程竣工资料；协助决算人2.5项目领导小组确定决算组人员构成，按照合同审批权限审批工程项目竣第三章竣工决算流程3.1工程项目完工后，施工单位应根据施工情况，编制竣工图及竣工报告，经监理单位审核后，交现场人员，现场人员收到竣工报告后，结合现场情况，向作组(《资料移交表》见附件)，现场人员按照类别对移交资料及收集的工程资料3.6决算组按照竣工决算编制办法，结合收集的资料和相关定额，编制竣工和工程造价对根据工程相关资料，在现场人员及施工方、监理方的配合协助下，对竣工决算进附上经内部审计调整后的竣工决算书，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁外部审计机构出具了《审计报告》的工程项目，根据合同审批权限由项目领3.11《工程竣工决算书》或《审计报告》经批准后，作为竣工验收的依据，第四章竣工决算管理方提交括消耗及采取适当方式平整、修复场地，注意避免对施工区域地下水的染的绿化植物时，应注意用水、用药剂的选择，避免对植物造竣工决算前，现场工作组和项目部根据清理计划进行监督，施工方项目经理验收确认，向现场工作组提交《竣工清相关移交的资料进行分类整理，并根据决算组的要求收集工批准的可行性研究报告、设计交底或图纸会审资料、招投标(1)经批准勘察设计文件、施工图、变更设计文件及相关文件和会议纪要；(2)招标文件，预算文件，竣工图和施工单位的工程决算；(3)勘察设计、施工、监理合同和协议，工程量清单，工程费用支付凭证；(4)公司管理费用开支明细表；(5)其他有关文件、资料、凭证等。(1)对已发生的费用进行盘点；(2)对所有财产物资进行盘点清理；(3)核实工程款支付部分的支出情况；(4)估算有关费用。的内容应全面完成，能够充分反映从筹建到竣工全过程实际，通过决算对项目技术经济资料的分析整理，为以后项目的、竣工果和经验，是对竣工决算报表进行分是全面考核分析工程投资与造价的书面总结，其内容主要(1)建设项目概况及对工程项目总的评价；(2)资金来源及运用等财务分析；(3)竣工结余资金的情况；(4)各项经济技术指标的分析；(5)项目建设的经验及项目管理和财务管理工作以及竣工决算中有待解决的(6)决算与预算的差异和原因分析；(7)需要说明的其他事项。竣工图资产情况的技术文件，是工程进行交工验收、维护程造价比较分析设工程造价的依据。将竣工决算表中的实际数据和相关、实际的工程造价进行对比分析，确定竣工项目总造价是比的基础上，总结先进经验，找出节约和超支的内容和原决算、清理结束以前，相关机构不得撤销，有关人员不得调工作组，现场工作组、项目部及决算人员与施工单位认真核竣工前后，项目部应组织相关人员认真做好各项帐务、物资算超出预算时,由施工单位对超支的原因做出说明，列出超支。从筹建到竣工的正式造价，准确分析项目(2)决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。第五章附则序号批表日一、竣工验收的组织架构项目领导小组监督小组竣工验收组项目部现场工作组4.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、。二、竣工验收组织职责一览表1√√2√√3√√4√5√6√√7√8√9√√√√√√√√三、竣工验收管理流程流程相关文件主要内容施工单位按照经批准进度计划完成工编制施工安全评价书和工程质量保修调派具有相关资质的人员组成验收组，并经项目领导小组批准工程使用功能抽查资单竣工验收小组编制验收计划及验收标准，对工程质量、进度、功能、安全、收报告人员、项目部及竣工验收组积极配政府相关部门进行环保、规划、消防、安全、防雷等专项验收。第一章总则程质量，促进建合验收标准的建设项目，必须及时组织竣工验收，未经竣工验收、政府第二章工程验收组织的职责(1)审核竣工验收申请(《工程竣工验收申请》见附件)，审查完工项目是否(3)配合协调竣工验收组编制竣工验收方案，配合并参与竣工验收；(5)办理工程竣工备案，组织使用部门与施工单位进行工程交接。竣工验收的配合机构部门，负责竣工验收条件的核验收工作，配合专项验收及工程备案事宜；同时对于验收过收的主导机构，由勘察、设计、监理、施工等单位使用单位人员及土建、设备、资料、财务、安全、审计：及制定验收功能、安全性、技术性、环保性、外观等进行验收，并(2)配合政府相关部门进行专项验收。定竣工验收组的构成成员，审批竣工验收报告及专第三章工程验收的程序，应及时编制竣工图和竣工报告，并组织施工程进行验收，发现问题，及时整改；同时组织人员按照竣工的配合下对工程质量、进度、使用功能、外观、安全、环保发现问题的地方，要求施工方按期整改；验收合格后出具竣专项验收申请，并组织现场人员、验收组及施工方配合专项在限期内督促施工方尽快完成整改，早日复验，取得到相关在规定的时间内办理工程项目备案，提报备案第四章工程验收管理构配件、设备的进场试验报告以及安全、环境、防雷等方。，现场人员须结合工程实地情况认真审核，并向项目料及现场人员的汇报，审核工程项目是否具备竣工验(1)完成工程设计和合同约定的各项内容；合有关符合设计文件及合同要求，并编制了竣工报告和自行验(4)有完整的技术档案和施工管理资料；(5)有工程使用的主要物料、构配件和设备的进场试验报告；(6)有施工单位签署的工程质量保证书；(7)工程实施过程中出现的问题已全部整改完毕；(8)施工单位的安全、环境保护、消防、防雷等评价报告。请经项目审核通过后，项目部组织勘察、设计、监理、施工收的(1)竣工验收方案；(2)经批准的可行性研究报告、立项报告；(3)工程设计、预算及土地、环保、规划等批准文件；(4)建设项目的勘察、设计、施工、监理的招标投资文件及与其签订的合同(5)工程项目技术资料和施工图纸；(6)国家颁发的环保、消防及劳动安全卫生等规定；(7)竣工验收组制定的验收标准(8)公司的有关审批、变更、调整文件；(9)经审批的竣工决算书。方案中，明确验收标准，明确验收人员分工与责任，并经的规格、质量检查情况公司等各方不能形成一致意通工作，与相关方协商提出解决的方法，待意见一致间。工程竣工验收时间、程序、内容和组织形成，工程竣工验收按协调、配合工作，专项验收申请应经项目领导小组批准完成整改，争取尽早通过专项验收；对专项验收发现的时第五章竣工验收内容检验为主，须依据验收计划及合同约定的质量收，各个环节各个单项均须符合要求，不得漏负责人、监(2)设计、施工、设备及物资采购须按招标文件及合同规定进行；(3)合同的签订、补充、变更、解除须按规定审批；(4)主要材料、建筑构配件、工器具和设备须有验收记录及抽样检查记录。(5)对建筑物、构筑物、设备进行的各种试验检测须有具备相应资质单位出(7)预算执行须符合要求，资金使用及审批程序须符合规定；(8)项目文件资料须齐全、规范和准确，并按规定要求归档；(9)对规划、消防、质监、环保等政府有关部门的验收意见已落实。、立项、审批、招标、勘察、设计、施工、监责人，项目部对竣工资料进行系统整理，分类立卷，统件；测、试验资料，施工质量检验资料，技术交底资料，工程(4)竣工图，总平面布置图，建筑竣工图，结构竣工图，竣工测量资料等；工验收相关文件；工程及有关验收记录等；规划、消防、环保、安全等专项验收员应重点验收工程质量，并作出验收记录，填第六章附则交表请备的进场试验报告(含监督抽检)资料量符合有关法律、法规和工程建设强制组成员确认表年月日年月日年月日年月日年月日量验收表年月日123456789率%123456789…验收表1共项，其中合格项，合格率%；主体分部质量2其检查项，其中符合要求项，经鉴定符合项345竣工验收意见年月日年月日年月日年月日年月日一、工程款结算支付管理组织架构项目领导小组现场工作组注：1.注：1.2.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人2.3.3.二、工程款结算支付管理职责一览表1√2√3√√√4√√√5√√√6√√√7√√8√9√√√√√√注：1.工程项目结算资料需施工单位、监理单位(若有)、中介服务结构、项目部审核签署；2.付款申请单及费用报销单需项目部填写，财务审核、项目领导小组及总裁审批(根据审批三、工程款结算支付流程1.项目部组织监理单位、项目部人员、技术总工等对工程进2.施工单位提交竣工款申请后，项目部组织竣工验收组进行，施工单位依照合同及经批准的竣工决算，对工1.监理审核后，现场人员对工程结算资料进行审核；2.现场人员将审核通过的工程结算资料交中介服务机构审确定工程款。通过后款支付申请时，对申请、合同及其他附件1.进度款、合同款或竣工结算款经项目部审核通过后，进度3.已开具发票的工程款，财务审核发票及费用报销单，并签1.付款申请经过批准后，财务按照付款申请单金额及付款计第一章总则控制工程造价，提高资金使用计划性，结合公司工程项目情、技术改造、维合同约定款、进度款、竣工结算款、质保金等款项的支付第二章管理职责，并做好质量检验记录；对与施工单位提供的结算情)当施工单位提出款项量进行验收；(2)收到施工时，对工程进行实地调查，核实工程款型，并在结算资料的工程项目的服务机构，参与工程质量及进度的验申请单及附件资料，对于无依旧的付款申请不予受项目付款申请进行审核签批，超权限的付款申请应第三章工程款结算支付程序工程项目进行阶段性验收或竣工验收，包括进度验收、质量的地方，返回施工单位修正。监理单位审核通过后，签字确认.是公司聘请的专业的工程服务机构，在核算工程款项时，起到(2)项目部收到合同款申请时，项目部检查合同与支付申请的一致性。第四章工程款结算支付管理(1)工程项目合同、协议；(2)工程进度计划、工程项目结算书、进度款审核表；(3)设计图纸、设计变更单、现场签证单及有关设计、施工验收规范；(4)施工单位、监理单位、项目部的工程质量验收资料；(5)现场实际完成设计范围内工程实物量。的计量理超报、虚报行为将对施工方予以警告，并视情节轻重除扣工、抢工而理工程师和项目部进行质量检验合格的工程量，可按实际进(3)按合同约定，有工程预付款的，则按合同约定从月进度款中予以抵减，(4)工程进度款支付到预计工程总额的80%时，停止进度支付，待工程竣工合同规定支付(若合同对此有明确约定的从其约定)。，施工单位应在次月5日前，向项目部日出进度款申请(见件《工程质量检验表》)、进度验格的，要求施工单位限期整改，未达收组按照国家规定及《竣工验收管理制度》进行验格后，施工单位根据进度执行情况，计算工程量，参照双方及单位的，施工单位直接将结算资料交中介服务结构是公司聘请的专业的工程项目服务机构，对工程项目结算到工程项目结算情况后，在现场工作组及相关人员的配行调查，计算工程量，按照工程定额，审核施工单位提经中介审核的结算情况后，对结算情况进行审核、签字；项时，检查支付申请内容与合同的一致性，合同须是经双方4.8支付申请经项目部审核通过后，项目部按照(1)进度款的70%、(2)合额后剩余的竣工结算额惊进请资料交费用所属公司财务审核，财务审核通过后，安排限程项目的工程款支付方法、取费标准、材料价格等进行逐项核查，并落实现场签金按合同中载明的质量保证支付条件或时限满足后进行支付(1)质量保证的相关内容无质量问题；(2)存在质量问题的，已整改完毕，达到质量要求；无质位按照竣工结算的全部价款开具发票，财务部(1)工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；(2)工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；(3)零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。第五章罚则分，约定民工保证金及保险费用的支付方及支付方的处理方法。由于承包单位的责任造成工程重大质量、安。照规定办理，虚报工程，在公司数据库中降低付申请过程中，工作不负责，把关不严，造成第六章附则申请单致：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍(建设单位)：我公司承包了﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍(项目名称)的﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工作，按；本项目已支付款项﹍﹍次，共计﹍﹍年月日检验项目12345678如工程项目未聘请监理单位，监理意见栏不填单财务报销金额(大写)：佰万拾万万仟佰拾元角分一、零星工程管理组织架构总裁供应部项目部财务部现场工作组2.中介服务机构即公司聘请的四川华信会计事务所，等同于下文中的技术总二、零星工程管理职责及审批权限一览表1√2√3√4√√√√5√√√√6√7√8√9√√√√√√√√√√三、零星工程管理流程2.公司、分子公司主要领导提出工程意愿，由使用部门3.如暂时没有可选施工单位，供应部需找推荐施工单位。项目部供应部工单位、技术总工四方会商工程班程造价2.使用部门、项目部、财务部、供应部、中介服务机构程其整改情况的零星工程，记录施工单位参与人部门进行工程验收构进行收方1.项目部、中介服务机构根据工程量、结合工程定额，2.项目部请款(附经批准的工程造价核定表)，财务部批项目部组织施工单位与施工部门进行工程交付使用部门第一章总则1.1为了进一步规范公司基建、修缮、安装等零星工程发包的管理，根据国零星的或临时的工程；凡在公司范围内从事零星工程的使用部门、施工单位等，第二章零星工程相关人员及职责主导工程报价、询价、确定工程价格或预算价格，监督工程的实施，组织收方，第三章零星工程实施管理流程3.1零星工程由公司及各分子公司领导或相关使用部门提出，并经部门负责工单位或公司项目数据库中选择挑选施工单位，组织使用部门、施工单位讨论、3.3实施方案确定后，根据需要或与施工单位协商，确定工程实施方式(1)施工单位包工包料；(2)包工不包料，公司负责工程材料的采购。项目部组织供第四章工程管理要求包括功能要求、外观要求、质量要求、时间要求及方位、深度、面积等各个4.2公司及各分子公司主要领导也可根据需要提出零星工程要求，并指定使如遇到公司负责人外出等特殊情况，由使用部门通过电话等方式向公司负责人汇报，经负责人同意后，使用部门可先向项目部提出申请，事后补签《零星工(1)公司现有工程项目的施工单位；(2)公司项目数据库中挑选施工单位；人介绍或其4.5施工单位一经确定，由工程项目部组织使用部门、施工单位，三方以会 由项目部将草稿制工程方案需有标题、参与人、方案具体内容、三方签字、日期等事项；图纸4.6工程方案确定后