竞争者分析与竞争战略教材课件

第七章竞争者分析与竞争战略第七章竞争者分析与竞争战略2二、外部微观环境因素分析（一）供应商（二）营销中介（三）公众（四）顾客（五）竞争者2二、外部微观环境因素分析（一）供应商第一节

竞争者识别第二节竞争者分析与选择第三节基本竞争战略第四节各类竞争者战略第一节竞争者识别第一节

竞争者识别第一节竞争者识别一、影响竞争的五种力量决定细分市场结构吸引力的5种力量一、影响竞争的五种力量决定细分市场结构吸引力的5种力量（一）同行业内激烈竞争的威胁1.份额竞争2.均势竞争3.差别竞争4.规模竞争5.多元化竞争GO（一）同行业内激烈竞争的威胁GObackbackbackbackBACKBACK（二）新竞争者的威胁进入障碍是新企业进入某一行业时，相对于行业内原有企业较不利的因素。主要有：资本、规模、专利和许可、场地、原材料或分销商、信誉等。退出障碍是企业在退出某一行业时所遇到的障碍。主要有：法律、道义、资产再利用、新的机会等。（二）新竞争者的威胁高且有风险的回报高且稳定的回报低且稳定的回报低且有风险的回报进入障碍高低退出障碍高低高且有风险的回报高且稳定的回报低且稳定的回报低且有风险的回报（三）替代产品的威胁（四）购买者讨价还价能力加强的威胁（五）供应商讨价还价能力加强的威胁（三）替代产品的威胁二、竞争者识别的两种观念（一）行业竞争观念（二）市场竞争观念服装食品百货乳制品房地产……二、竞争者识别的两种观念（一）行业竞争观念服装食品百货乳制品（一）行业竞争观念销售商的数量及产品差异化程度：完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争（一）行业竞争观念竞争者分析与竞争战略教材竞争者分析与竞争战略教材中国本土保险公司中国人寿中国平安太平洋中国人民财产天安新华人寿安邦大地泰康人寿华安太平华泰中华联合美亚长城人寿中银民生人寿阳光中宏信诚合众人寿农业中国本土保险公司中国人寿中国平安太平洋中国人民财产中国的银行中国中央银行：中国人民银行。中国政策性银行：中国国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行。国有独资银行：中、农、工、建。股份制银行：交通银行、中信、华夏、招商、光大、民生、浦东发展、深圳发展、渤海、广发、兴业、浙商及中国邮政储蓄银行。各城市银行，超过100家。中国的银行三、竞争者识别的条件生产规模接近产品形式接近价格接近销售界面相同定位档次相同目标顾客相同开拓市场的努力程度相同三、竞争者识别的条件生产规模接近第二节竞争者分析与选择第二节竞争者分析与选择一、识别竞争者的战略企业竞争战略企业必须不断观测竞争者的战略，根据竞争者的战略调整来修订自己的战略。一、识别竞争者的战略二、判定竞争者的目标竞争对手想到达到的目标是什么？为什么？企业需要了解竞争者的目前赢利状况、市场份额增长、现金流动、技术领先性、服务领先性，以及这些因素对竞争对手的重要程度。了解竞争对手对目前状况是否满意，别的企业对他攻击时他会做出何种反应。二、判定竞争者的目标竞争对手想到达到的目标是什么？为什么？三、评估竞争者的优势和劣势搜集竞争对手的资料，采用SWOT工具分析竞争对手的机会、威胁、优势和劣势。市场份额：是指竞争者在目标市场上的销售份额；心理份额：是在回答“举出该行业中你首先想到的公司”这个问题是提名该公司的顾客在总顾客中所占的百分比；情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这个问题是提名该公司的顾客占总顾客的百分比。三、评估竞争者的优势和劣势搜集竞争对手的资料，采用SWOT工四、估计竞争者的反应从容型竞争者：竞争者对对手的行动没有迅速反应或者反应不强烈。企业要弄清楚竞争者从容不迫的原因是什么。选择型竞争者：只对竞争对手的某些攻击做出反应，对其他的攻击没有反应。企业要了解那些攻击会使对手做出反应而那些攻击不会。凶狠型竞争者：对竞争对手发动的任何攻击都会做出迅速而强烈地反应。随机型竞争者：无法推断它们对竞争对手攻击的反应。小企业较多。四、估计竞争者的反应从容型竞争者：竞争者对对手的行动没有迅速五、竞争者选择强竞争者与弱竞争者：攻击强者有难度，但是要相信大家都有软肋；攻击弱者容易成功，但是意义不是很大。近竞争者与远竞争者：与本企业极度类似的为近竞争者。比如可口可乐与百事可乐，远竞争者如饮用水类的企业。“良性”竞争者与“恶性”竞争者：良性竞争者的特点是遵纪守法地经营，而恶性竞争者的特点是违规经营。企业应该支持良性竞争者而攻击恶性竞争者。五、竞争者选择强竞争者与弱竞争者：攻击强者有难度，但是要相信第三节基本竞争战略一、总成本领先战略二、差异化战略三、目标集中战略第三节基本竞争战略一、总成本领先战略第四节各类竞争者战略企业在行业中所处的竞争地位可具体分为四种类型：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者第四节各类竞争者战略企业在行业中所处的竞争地位可具体分为四不同市场地位的竞争者

市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者强势企业弱势企业不同市场地位的竞争者一、市场领导者的竞争策略市场领导者是指某一行业中拥有最大市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。一、市场领导者的竞争策略市场领导者是指某一行业中拥有最大市场1.扩大总需求开发产品的新用户寻找产品的新用途增加使用量1.扩大总需求2.保护市场份额1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）防守反击5）运动防御6）收缩防御2.保护市场份额防御战适用于市场领先者，防御战略要遵循三个原则：原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防御。真正的市场领先者存在于消费者的头脑中，市场的领先地位不是一厢情愿的想象。原则二：最好的防御策略是进攻。领先的企业应当不断的引进新的产品、新的服务，来更新消费者头脑中的观念，以此来巩固自己的领先地位。原则三：要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。领先者必须在进攻者确立市场地位之前，迅速采取行动来阻止它。在这个原则中，最容易犯的错误就是市场领先者的骄傲自大，延迟防御的时间，错过了最佳的行动时间。防御战适用于市场领先者，防御战略要遵循三个原则：3.扩大市场份额追求提高市场份额时，应考虑的三个因素：经营成本（最佳市场份额）营销组合（不能一味追求份额高低，主要看利润）反垄断法（警惕反垄断法的制裁）3.扩大市场份额微软黑屏的死穴---《反垄断法》是谁用手上的控制权试图耍黑屏来愚弄我们；是谁用高价的软件制造了盗版的流行，反而过来试图控制我们；谁才是盗版真正的幕后黑手？———微软。他利用盗版占领市场，打击竞争者，提高覆盖率，直到时机成熟，开始抄网收底；从番茄门到黑屏门，绝对是一个早就密谋好的计划，是一步接一步的棋，绝对不是空穴来风，心血来潮，微软早就计划好了，来对付我们，如果我们不反击，那么接下来还有我们好看的。一位网友说得好，我们的政府应该向微软征收暴利税，进行反垄断调查，如果确认垄断成立，我们的人民可以对微软进行高额的罚款，并且责令其进行配额销售和价格调整，更关键的是，它必须对这次黑屏事件，向中国人民道歉。微软黑屏的死穴---《反垄断法》二、市场挑战者战略处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，他们随时可以向市场领先者或其他企业发动进攻。要使自己的挑战获得成功，必须明确企业的营销目标和要挑战的对象，然后选择合适的进攻策略。二、市场挑战者战略处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的1.确定挑战对象市场领导者：夺取市场领导者的市场份额和产品优势。规模相当者：经营不佳、资金不足的公司，扩展自身市场份额以改变市场地位。地方性小企业：规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。1.确定挑战对象2.选择进攻战略（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）包围进攻（4）迂回进攻（5）游击进攻－间断性、小规模、干扰型2.选择进攻战略三、市场追随者战略那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。市场追随者一般倾向于跟随市场领导者，而不是向其挑战。虽然追随者未必能超过领导者，但他获得的利润仍然可观。一方面可不承担开发的高成本和高风险，另一方面还源于有些产业的产品差异化不大，如钢铁、化工、化肥等。缺点是报酬率不高。三、市场追随者战略那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数三种跟随战略：紧密跟随距离跟随选择跟随三种跟随战略：四、市场补缺者战略精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化有可能陷入绝境。一个理想的利基市场应具备以下条件：足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有市场吸引力；企业具有占领此空缺所必要的资源和能力；企业既有信誉足以对抗竞争者四、市场补缺者战略精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的战略要点：专业化专业化方案：最终用户专业化垂直层面专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品或产品线专业化客户订单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化战略要点：专业化三大任务：创造补缺市场；扩大补缺市场；保护补缺市场注意：多重补缺比单一补缺更能减少风险。三大任务：退出障碍和进入障碍确定自己的市场地位，分析和选择竞争对手，确定竞争战略退出障碍和进入障碍确定自己的市场地位，分析和选择竞争对手，确第七章竞争者分析与竞争战略第七章竞争者分析与竞争战略45二、外部微观环境因素分析（一）供应商（二）营销中介（三）公众（四）顾客（五）竞争者2二、外部微观环境因素分析（一）供应商第一节

竞争者识别第二节竞争者分析与选择第三节基本竞争战略第四节各类竞争者战略第一节竞争者识别第一节

竞争者识别第一节竞争者识别一、影响竞争的五种力量决定细分市场结构吸引力的5种力量一、影响竞争的五种力量决定细分市场结构吸引力的5种力量（一）同行业内激烈竞争的威胁1.份额竞争2.均势竞争3.差别竞争4.规模竞争5.多元化竞争GO（一）同行业内激烈竞争的威胁GObackbackbackbackBACKBACK（二）新竞争者的威胁进入障碍是新企业进入某一行业时，相对于行业内原有企业较不利的因素。主要有：资本、规模、专利和许可、场地、原材料或分销商、信誉等。退出障碍是企业在退出某一行业时所遇到的障碍。主要有：法律、道义、资产再利用、新的机会等。（二）新竞争者的威胁高且有风险的回报高且稳定的回报低且稳定的回报低且有风险的回报进入障碍高低退出障碍高低高且有风险的回报高且稳定的回报低且稳定的回报低且有风险的回报（三）替代产品的威胁（四）购买者讨价还价能力加强的威胁（五）供应商讨价还价能力加强的威胁（三）替代产品的威胁二、竞争者识别的两种观念（一）行业竞争观念（二）市场竞争观念服装食品百货乳制品房地产……二、竞争者识别的两种观念（一）行业竞争观念服装食品百货乳制品（一）行业竞争观念销售商的数量及产品差异化程度：完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争（一）行业竞争观念竞争者分析与竞争战略教材竞争者分析与竞争战略教材中国本土保险公司中国人寿中国平安太平洋中国人民财产天安新华人寿安邦大地泰康人寿华安太平华泰中华联合美亚长城人寿中银民生人寿阳光中宏信诚合众人寿农业中国本土保险公司中国人寿中国平安太平洋中国人民财产中国的银行中国中央银行：中国人民银行。中国政策性银行：中国国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行。国有独资银行：中、农、工、建。股份制银行：交通银行、中信、华夏、招商、光大、民生、浦东发展、深圳发展、渤海、广发、兴业、浙商及中国邮政储蓄银行。各城市银行，超过100家。中国的银行三、竞争者识别的条件生产规模接近产品形式接近价格接近销售界面相同定位档次相同目标顾客相同开拓市场的努力程度相同三、竞争者识别的条件生产规模接近第二节竞争者分析与选择第二节竞争者分析与选择一、识别竞争者的战略企业竞争战略企业必须不断观测竞争者的战略，根据竞争者的战略调整来修订自己的战略。一、识别竞争者的战略二、判定竞争者的目标竞争对手想到达到的目标是什么？为什么？企业需要了解竞争者的目前赢利状况、市场份额增长、现金流动、技术领先性、服务领先性，以及这些因素对竞争对手的重要程度。了解竞争对手对目前状况是否满意，别的企业对他攻击时他会做出何种反应。二、判定竞争者的目标竞争对手想到达到的目标是什么？为什么？三、评估竞争者的优势和劣势搜集竞争对手的资料，采用SWOT工具分析竞争对手的机会、威胁、优势和劣势。市场份额：是指竞争者在目标市场上的销售份额；心理份额：是在回答“举出该行业中你首先想到的公司”这个问题是提名该公司的顾客在总顾客中所占的百分比；情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这个问题是提名该公司的顾客占总顾客的百分比。三、评估竞争者的优势和劣势搜集竞争对手的资料，采用SWOT工四、估计竞争者的反应从容型竞争者：竞争者对对手的行动没有迅速反应或者反应不强烈。企业要弄清楚竞争者从容不迫的原因是什么。选择型竞争者：只对竞争对手的某些攻击做出反应，对其他的攻击没有反应。企业要了解那些攻击会使对手做出反应而那些攻击不会。凶狠型竞争者：对竞争对手发动的任何攻击都会做出迅速而强烈地反应。随机型竞争者：无法推断它们对竞争对手攻击的反应。小企业较多。四、估计竞争者的反应从容型竞争者：竞争者对对手的行动没有迅速五、竞争者选择强竞争者与弱竞争者：攻击强者有难度，但是要相信大家都有软肋；攻击弱者容易成功，但是意义不是很大。近竞争者与远竞争者：与本企业极度类似的为近竞争者。比如可口可乐与百事可乐，远竞争者如饮用水类的企业。“良性”竞争者与“恶性”竞争者：良性竞争者的特点是遵纪守法地经营，而恶性竞争者的特点是违规经营。企业应该支持良性竞争者而攻击恶性竞争者。五、竞争者选择强竞争者与弱竞争者：攻击强者有难度，但是要相信第三节基本竞争战略一、总成本领先战略二、差异化战略三、目标集中战略第三节基本竞争战略一、总成本领先战略第四节各类竞争者战略企业在行业中所处的竞争地位可具体分为四种类型：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者第四节各类竞争者战略企业在行业中所处的竞争地位可具体分为四不同市场地位的竞争者

市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者强势企业弱势企业不同市场地位的竞争者一、市场领导者的竞争策略市场领导者是指某一行业中拥有最大市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。一、市场领导者的竞争策略市场领导者是指某一行业中拥有最大市场1.扩大总需求开发产品的新用户寻找产品的新用途增加使用量1.扩大总需求2.保护市场份额1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）防守反击5）运动防御6）收缩防御2.保护市场份额防御战适用于市场领先者，防御战略要遵循三个原则：原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防御。真正的市场领先者存在于消费者的头脑中，市场的领先地位不是一厢情愿的想象。原则二：最好的防御策略是进攻。领先的企业应当不断的引进新的产品、新的服务，来更新消费者头脑中的观念，以此来巩固自己的领先地位。原则三：要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。领先者必须在进攻者确立市场地位之前，迅速采取行动来阻止它。在这个原则中，最容易犯的错误就是市场领先者的骄傲自大，延迟防御的时间，错过了最佳的行动时间。防御战适用于市场领先者，防御战略要遵循三个原则：3.扩大市场份额追求提高市场份额时，应考虑的三个因素：经营成本（最佳市场份额）营销组合（不能一味追求份额高低，主要看利润）反垄断法（警惕反垄断法的制裁）3.扩大市场份额微软黑屏的死穴---《反垄断法》是谁用手上的控制权试图耍黑屏来愚弄我们；是谁用高价的软件制造了盗版的流行，反而过来试图控制我们；谁才是盗版真正的幕后黑手？———微软。他利用盗版占领市场，打击竞争者，提高覆盖率，直到时机成熟，开始抄网收底；从番茄门到黑屏门，绝对是一个早就密谋好的计划，是一步接一步的棋，绝对不是空穴来风，心血来潮，微软早就计划好了，来对付我们，如果我们不反击，那么接下来还有我们好看的。一位网友说得好，我们的政府应该向微软征收暴利税，进行反垄断调查，如果确认垄断成立，我们的人民可以对微软进行高额的罚款，并且责令其进行配额销售和价格调整，更关键的是，它必须对这次黑屏事件，向中国人民道歉。微软黑屏的死穴---《反垄断法》二、市场挑战者战略处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，他们随时可以向市场领先者或其他企业发动进攻。要使自己的挑战获得成功，必须明确企业的营销目标和要挑战的对象，然后选择合适的进攻策略。二、市场挑战者战略处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的1.