邱明俊跨部门沟通技巧课件

跨部门沟通技巧更多课程PPT及视频访问：跨部门沟通技巧更多课程PPT及视频访问：深入挖掘跨部门问题的根源跨部门沟通的技巧—上篇跨部门沟通的技巧—下篇跨部门沟通的解决之道—上篇跨部门沟通的解决之道—下篇在实践中提升你自己目录2深入挖掘跨部门问题的根源目录2不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异跨部门协作困难沟通的能力与技巧横向的沟通的机制不健全缺乏文化本讲问题第一讲：深入挖掘跨部门问题的根源3不容忽视的“部门墙”本讲问题第一讲：深入挖掘跨部门问题的根不容忽视的“部门墙”部门间的目标不一致资源匹配权力分配利益分配4不容忽视的“部门墙”部门间的目标不一致4教育程度成员年龄工作经验价值观重面子假设心里脾气不好心存偏见心中一把尺客观存在的个体差异5教育程度成员年龄工作经验价值观重面子假设心里脾气不好心存偏见缺乏文化思考：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼认同文化文化理念个性文化6缺乏文化思考：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司营造良好的沟通氛围换个角度想一想——为他人着想用数据说话借力使力不费力到位不错位，化解不误解本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧—上篇7营造良好的沟通氛围本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧—上篇7营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话8营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选为他人着想难处理解原因想法立场角度分享:轮岗/试岗一天9为他人着想难处想法分享:轮岗/试岗一天9化解不误解化解矛盾说开就好让愤怒的人发泄正式的权利团队重组指定协调人摆事实、讲道理量化问题寻找共同点10化解不误解化解矛盾10面谈中的准备之道好的开始是成功的一半面谈中你要打消员工的顾虑员工只想和你谈十分钟---不可或缺的沟通面谈11面谈中的准备之道不可或缺的沟通面谈11部门间不同意见的正确处理沟通中要控制你自己多难问题的解决要有自己的一招小事多了就是大事无级别沟通选择有术好头好尾本讲问题第三讲：跨部门沟通的技巧—下篇12部门间不同意见的正确处理本讲问题第三讲：跨部门沟通的技巧—下控制自己比控制别人更重要控制沟通成本控制沟通的目标情绪调整情绪控制13控制自己比控制别人更重要控制沟通成本13多难问题的解决要有自己的一招是否拥有发言权以理服人变通借助三方最佳答案顾全大局14多难问题的解决要有自己的一招是否拥有发言权14小事多了就是大事——减少抱怨满意度调查直属上司环境改善15小事多了就是大事——减少抱怨满意度调查直属上司环境改善15无级别沟通选择有术飞鸽传书工卡QQ群16无级别沟通选择有术飞鸽传书工卡QQ群16有“关系“没关系平时多联系节日多问候快乐多分享难处多分担不忘老朋友，结识新朋友不妨让他帮你一次17有“关系“没关系平时多联系17重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流18重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流好头好尾致谢提出要求备忘录指定具体负责人19好头好尾致谢19部门经理如何产生自己的影响力解决、解决、还是解决绩效沟通是一种成功的模式搭建跨部门沟通的桥梁避免跨部门沟通的短接站在更高的高度看问题本讲问题第四讲：跨部门沟通的解决之道——上篇20部门经理如何产生自己的影响力本讲问题第四讲：跨部门沟通的解决部门经理如何产生自己的影响力上司下属同事21部门经理如何产生自己的影响力上司下属同事21绩效沟通是一种成功的模式随时随地的面谈定期面谈绩效会议22绩效沟通是一种成功的模式随时随地的面谈定期面谈绩效会议22能力素质模型有效的跨部门沟通量化工具责任心抗压力团队合作沟通能力服从性服务精神23能力素质模型有效的跨部门沟通量化工具责任心抗压力团队合作沟通某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。24某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例2007年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。25某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自避免跨部门沟通的短接26避免跨部门沟通的短接26跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？中国石油天然气总公司工程技术与市场部国际事业部外事局质量安全与环保部审计部党组纪检组\监察部思想政治部\企业文化部直属机关党委离退休干部管理避机关附属及挂靠单位发展研究部规划计划部办公室财务资产部资本运营部人事劳资部法律事业部科技发展部信息管理部控股公司12个全资公司40个参股公司90个直属企事业45个油气田企业12个炼化企业13个专业公司7个科研及事业单位9个其它企业4个27跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？中国石油天然气总公司工程跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决①②部门经理审查经理审批助理整理资料客户经理撰写报告审查员审查YY⑥⑦③④⑤N业务调查判断YNY审批资料反馈副总经理审批NN客户经理修改报告个人担保业务各部风险管理部副总经理流程要求的说明相关表单①拟担保客户向我公司提出担保申请；②客户经理收到客户申请后，开始全面、细致的业务调查，客户经理于个当日确认是否符合我公司担保条件；③客户助理应严格按照业务审查标准的规定整理相关资料，仔细核对资料真实性、完整性，客户经理于当日撰写调查报告并填写《担保业务审批表》，签字后报部门经理审批；④部门经理对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后签字报主管业务的副总进行审批；⑤主管业务的副总对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后交风险管理部审查；1《担保业务审批表》分享：建立横向沟通体系：如指标、流程、协调人28跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员我与总经理有个约会职工委员会跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道29（上级经理）门户开放跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？工作跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？Ⅰ、命令的下达简炼、准确，不需要形容和描绘；使用专业术语，概念清晰，尽可能排除误解；---Ⅱ、限时复命对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时间内向下令者复命。“限时”的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，要在限定的期限内将结果报告给下令者。---Ⅲ、限时复命制的执行在执行命令过程中要尽力克服困难，不允许一遇到困难就“立即回复命令”。受令者发现确实不能完成任务时，在限定时限内必须报告下令者，使下令者能及时采取相应措施。---30跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？Ⅰ、命令的下达30重视八小时以外的沟通要开就开高效会议改变从中高层做起树立共同的团队目标达成共识最重要部门经理过心关——拥有积极的心态本讲问题第五讲：跨部门沟通的解决之道——下篇31重视八小时以外的沟通本讲问题第五讲：跨部门沟通的解决之道——让跨部门沟通走进家庭副总级经理级主管级32让跨部门沟通走进家庭副总级32活动中的特别安排区域与区域部门与部门员工与员工33活动中的特别安排区域与区域33从士气入手人员流动量部门的绩效最低当出了品质事故之后34从士气入手人员流动量34要开就开高效会议现场会议总经理办公会高效会议35要开就开高效会议现场会议35互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？部门经理互相指责对方下属怎么办？员工的素质低怎么办？下属找理由怎么办？---36互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？部门经理互相指责对改变从第一负责人做起1、拿出你的执行力2、转变你的管理风格3、繁忙的上司与委曲的下属4、将变化做成计划5、给自己定规则---37改变从第一负责人做起1、拿出你的执行力37部门经理过心关心防性格假设心里信任积极的心态38部门经理过心关心防38执行力演练规则：1、每队选1名上司2、其余为下属情景:上司给下属下达命令，下属必须完全服从，你是这样执行的---分享:执行没有借口39执行力演练规则：分享:执行没有借口39树立共同的团队目标绩效战略项目管理激励方式团队意识40树立共同的团队目标绩效战略项目管理激励方式团队意识40达成共识最重要会议纪要公司决议统一的行为表现唱的是同一首歌拥有一个共同的心声实现的是一个目标

---41达成共识最重要会议纪要41解决——迫切行动供应商有问题来料不及时人员不胜任部门间推诿财务不能提供数据ERP系统不能运行42解决——迫切行动供应商有问题42站在更高的高度看问题战略目标公司发展全体员工---43站在更高的高度看问题战略目标公司发展全体员工---43跨部门沟通的八不要不要嫌麻烦不要被动等不要成为给上与制造麻烦的人不要将问题留在工作之中不要轻易接皮球不要回避问题不要英雄主义不要转移话题44跨部门沟通的八不要不要嫌麻烦44人人都能提升沟通的能力让你的沟通因人而异沟通之外话沟通最应该沟通的是自己本讲问题第六讲：在实践中提升你自己45人人都能提升沟通的能力本讲问题第六讲：在实践中提升你自己4沟通之外话沟通深入探讨治标治本总结反思46沟通之外话沟通深入探讨治标治本总结反思46最应该沟通的是自己自我激励自我了解自我反省自我心像自我沟通47最应该沟通的是自己自我激励自我了解自我反省自我心像自我沟通4人人都能提升沟通的能力如果没有任何资源就只有靠沟通沟通中要有自己的观点沟通中的情与景没有不好只有不同术、道、器48人人都能提升沟通的能力如果没有任何资源就只有靠沟通48在实践中提升你自己找一个老师悟练化理论之源实践之基49在实践中提升你自己找一个老师49沟通创造价值50沟通创造价值509、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2022/12/272022/12/27Tuesday,December27,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022/12/272022/12/272022/12/2712/27/202210:06:00AM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2022/12/272022/12/272022/12/27Dec-2227-Dec-2212、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2022/12/272022/12/272022/12/27Tuesday,December27,202213、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.谁把握机遇，谁就心想事成。2022/12/272022/12/272022/12/272022/12/2712/27/202214、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。27十二月20222022/12/272022/12/272022/12/2715、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。十二月222022/12/272022/12/272022/12/2712/27/202216、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2022/12/272022/12/2727December202217、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2022/12/272022/12/272022/12/272022/12/27谢谢观赏

Youmademyday!我们，还在路上……9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲51跨部门沟通技巧更多课程PPT及视频访问：跨部门沟通技巧更多课程PPT及视频访问：深入挖掘跨部门问题的根源跨部门沟通的技巧—上篇跨部门沟通的技巧—下篇跨部门沟通的解决之道—上篇跨部门沟通的解决之道—下篇在实践中提升你自己目录53深入挖掘跨部门问题的根源目录2不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异跨部门协作困难沟通的能力与技巧横向的沟通的机制不健全缺乏文化本讲问题第一讲：深入挖掘跨部门问题的根源54不容忽视的“部门墙”本讲问题第一讲：深入挖掘跨部门问题的根不容忽视的“部门墙”部门间的目标不一致资源匹配权力分配利益分配55不容忽视的“部门墙”部门间的目标不一致4教育程度成员年龄工作经验价值观重面子假设心里脾气不好心存偏见心中一把尺客观存在的个体差异56教育程度成员年龄工作经验价值观重面子假设心里脾气不好心存偏见缺乏文化思考：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼认同文化文化理念个性文化57缺乏文化思考：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司营造良好的沟通氛围换个角度想一想——为他人着想用数据说话借力使力不费力到位不错位，化解不误解本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧—上篇58营造良好的沟通氛围本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧—上篇7营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话59营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选为他人着想难处理解原因想法立场角度分享:轮岗/试岗一天60为他人着想难处想法分享:轮岗/试岗一天9化解不误解化解矛盾说开就好让愤怒的人发泄正式的权利团队重组指定协调人摆事实、讲道理量化问题寻找共同点61化解不误解化解矛盾10面谈中的准备之道好的开始是成功的一半面谈中你要打消员工的顾虑员工只想和你谈十分钟---不可或缺的沟通面谈62面谈中的准备之道不可或缺的沟通面谈11部门间不同意见的正确处理沟通中要控制你自己多难问题的解决要有自己的一招小事多了就是大事无级别沟通选择有术好头好尾本讲问题第三讲：跨部门沟通的技巧—下篇63部门间不同意见的正确处理本讲问题第三讲：跨部门沟通的技巧—下控制自己比控制别人更重要控制沟通成本控制沟通的目标情绪调整情绪控制64控制自己比控制别人更重要控制沟通成本13多难问题的解决要有自己的一招是否拥有发言权以理服人变通借助三方最佳答案顾全大局65多难问题的解决要有自己的一招是否拥有发言权14小事多了就是大事——减少抱怨满意度调查直属上司环境改善66小事多了就是大事——减少抱怨满意度调查直属上司环境改善15无级别沟通选择有术飞鸽传书工卡QQ群67无级别沟通选择有术飞鸽传书工卡QQ群16有“关系“没关系平时多联系节日多问候快乐多分享难处多分担不忘老朋友，结识新朋友不妨让他帮你一次68有“关系“没关系平时多联系17重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流69重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流好头好尾致谢提出要求备忘录指定具体负责人70好头好尾致谢19部门经理如何产生自己的影响力解决、解决、还是解决绩效沟通是一种成功的模式搭建跨部门沟通的桥梁避免跨部门沟通的短接站在更高的高度看问题本讲问题第四讲：跨部门沟通的解决之道——上篇71部门经理如何产生自己的影响力本讲问题第四讲：跨部门沟通的解决部门经理如何产生自己的影响力上司下属同事72部门经理如何产生自己的影响力上司下属同事21绩效沟通是一种成功的模式随时随地的面谈定期面谈绩效会议73绩效沟通是一种成功的模式随时随地的面谈定期面谈绩效会议22能力素质模型有效的跨部门沟通量化工具责任心抗压力团队合作沟通能力服从性服务精神74能力素质模型有效的跨部门沟通量化工具责任心抗压力团队合作沟通某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。75某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例2007年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。76某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自避免跨部门沟通的短接77避免跨部门沟通的短接26跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？中国石油天然气总公司工程技术与市场部国际事业部外事局质量安全与环保部审计部党组纪检组\监察部思想政治部\企业文化部直属机关党委离退休干部管理避机关附属及挂靠单位发展研究部规划计划部办公室财务资产部资本运营部人事劳资部法律事业部科技发展部信息管理部控股公司12个全资公司40个参股公司90个直属企事业45个油气田企业12个炼化企业13个专业公司7个科研及事业单位9个其它企业4个78跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？中国石油天然气总公司工程跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决①②部门经理审查经理审批助理整理资料客户经理撰写报告审查员审查YY⑥⑦③④⑤N业务调查判断YNY审批资料反馈副总经理审批NN客户经理修改报告个人担保业务各部风险管理部副总经理流程要求的说明相关表单①拟担保客户向我公司提出担保申请；②客户经理收到客户申请后，开始全面、细致的业务调查，客户经理于个当日确认是否符合我公司担保条件；③客户助理应严格按照业务审查标准的规定整理相关资料，仔细核对资料真实性、完整性，客户经理于当日撰写调查报告并填写《担保业务审批表》，签字后报部门经理审批；④部门经理对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后签字报主管业务的副总进行审批；⑤主管业务的副总对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后交风险管理部审查；1《担保业务审批表》分享：建立横向沟通体系：如指标、流程、协调人79跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员我与总经理有个约会职工委员会跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道80（上级经理）门户开放跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？工作跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？Ⅰ、命令的下达简炼、准确，不需要形容和描绘；使用专业术语，概念清晰，尽可能排除误解；---Ⅱ、限时复命对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时间内向下令者复命。“限时”的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，要在限定的期限内将结果报告给下令者。---Ⅲ、限时复命制的执行在执行命令过程中要尽力克服困难，不允许一遇到困难就“立即回复命令”。受令者发现确实不能完成任务时，在限定时限内必须报告下令者，使下令者能及时采取相应措施。---81跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？Ⅰ、命令的下达30重视八小时以外的沟通要开就开高效会议改变从中高层做起树立共同的团队目标达成共识最重要部门经理过心关——拥有积极的心态本讲问题第五讲：跨部门沟通的解决之道——下篇82重视八小时以外的沟通本讲问题第五讲：跨部门沟通的解决之道——让跨部门沟通走进家庭副总级经理级主管级83让跨部门沟通走进家庭副总级32活动中的特别安排区域与区域部门与部门员工与员工84活动中的特别安排区域与区域33从士气入手人员流动量部门的绩效最低当出了品质事故之后85从士气入手人员流动量34要开就开高效会议现场会议总经理办公会高效会议86要开就开高效会议现场会议35互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？部门经理互相指责对方下属怎么办？员工的素质低怎么办？下属找理由怎么办？---87互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？部门经理互相指责对改变从第一负责人做起1、拿出你的执行力2、转变你的管理风格3、繁忙的上司与委曲的下属4、将变化做成计划5、给自己定规则---88改变从第一负责人做起1、拿出你的执行力37部门经理过心关心防性格假设心里信任积极的心态89部门经理过心关心防38执行力演练规则：1、每队选1名上司2、其余为下属情景:上司给下属下达命令，下属必须完全服从，你是这样执行的---分享:执行没有借口90执行力演练规则：分享:执行没有借口39树立共同的团队目标绩效战略项目管理激励方式团队意识91树立共同的团队目标绩效战略项目管理激励方式团队意识40达成共识最重要会议纪要公司决议统一的行为表现唱的是同一首歌拥有一个共同的心声实现的是一个目标

---92达成共识最重要会议纪要41解决——迫切行动供应商有问题来料不及时人员不胜任部门间推诿财务不能提供数据ERP系统不能运行93解决——迫切行动供应商有问题42站在更高的高度看问题战略目标公司发展全体员工---94站在更高的高度看问题战略目标公司发展全体员工---43跨部门沟通的八不要不要嫌麻烦不要被动等不要成为给上与制造麻烦的人不要将问题留在工作之中不要轻易接皮球不要回避问题不要英雄主义不要转移话题95跨部门沟通的八不要不要嫌麻烦44人人都能提升沟通的能力让你的沟通因人而异沟通之外话沟通最应该沟通的是自己本讲问题第六讲：在