某大学MBA《战略管理》全套课件之战略实施与控制课程

第六章

战略实施与控制

本章内容第一节战略实施组织结构高阶管理者的角色第二节战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法第三节几种工具第一节战略实施战略实施不是按图施工战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略）战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。组织形式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。

事業部組織(multidivisionalstructure)依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反应，有利于培养人才。缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。知識權：具有專門知識才能。資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。決策權：有決策的實質權利。聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。公平的程序(1)

參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。(2)解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3)期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。高阶管理者的职责组织者--要组织“活动”沟通者--交流意见仲裁着--明确是非标准决策者--选择方案激励者--传达战略意图--以实际行动激励员工--赋予员工工作以意义第二节战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。战略控控制系系統步步驟1.建建立績績效評評估的的標準準與目目標：：績效目目標多多源自自於公公司的的策略略，目目的是是達到到較好好的效效率、、品質質、創創新、、顧客客反應應。2.建建立管管理或或監控控系統統來看看看標標準和和目標標是否否達成成：3.比比較真真正的的績效效與預預期的的績效效目標標：4.標標準和和目標標未達達到時時要有有修正正行為為：控制方方法1.財財務控控制：：成長長率、、市場場佔有有率、、現金金流量量2.產產出控控制：：（事事業部部目標標：效效率、、品質質、創創新、、消費費者滿滿意度度）3.行行為控控制：：制訂訂達到到組織織目標標的規規則，，使組組織成成員在在行動動時有有較標標準化化且精精準的的的依依歸。。4.組組織文文化：：是組組織成成員所所共享享且遵遵守的的規則則與價價值觀觀。第三节节实实用用工具具：标杆、、流程程再造造与绩绩效评评估战略实实施与与业绩绩提升升激励下下属单单位提提升业业绩是是公司司层领领导的的一项项主要要职责责，而而业绩绩提升升也是是战略略成功功的主主要标标志，，因此此，在在战略略实施施与控控制阶阶段，，应该该把这这一问问题作作为工工作的的核心心。一、标标竿管管理（Benchmarking））标竿管管理是是一种种管理理上的的有效效工具具，以以衡量量组织织相对对於其其他组组织的的绩效效。标标竿管管理藉藉着寻寻找与与确定定在某某些活活动、、功能能、流流程等等绩效效上，，有「「最佳佳表现现」或或「足足为楷楷模」」，或或「出出类拔拔萃」」的顶顶尖公公司，，仔细细地研研究其其所以以能有有如此此绩效效的原原因，，并将将自己己公司司的绩绩效表表现，，与这这些公公司的的表现现相比比较，，并进进而拟拟定要要提升升到哪哪些公公司绩绩效水水准的的计划划，执执行该该计划划并监监测其其执行行结果果，以以使组组织能能够更更客观观地评评估其其绩效效，更更能浮浮现缺缺失，，更能能了解解其他他组织织的表表现，，改进进缺点点，迎迎头赶赶上。。标杆瞄瞄准（（Benchmarking）的原原则“我们们之所所以需需要进进行标标杆瞄瞄准，，是可可以借借此了了解我我们处处在的的位置置，以以及我我们要要从这这个位位置往往哪里里去。。”面向外外界的的标杆杆瞄准准即与本本组织织或部部门以以外的的运营营方式式进行行比较较。可以分分为两两种：：宽范围围：比比较范范围放放大到到所有有其他他的企企业或或部门门；窄范围围：比比较范范围限限制在在与本本企业业或组组织在在规模模、经经营理理念等等方面面有较较多相相似之之处的的同行行业竞竞争对对手当当中；；面向外外界的的标杆杆瞄准准对自我我发发展态态势的的系统统审视视找出更更优或或最优优的运运作方方式，，并理理解它它是如如何做做到的的关注其其他组组织或或部门门的创创新与与突破破之处处把学习习到的的知识识与心心得应应用于于本组组织或或部门门结果是是要在在组织织或部部门内内引起起实质质的改改进这种学学习与与改进进不是是一朝朝一夕夕，而而是持持续不不断的的标杆瞄瞄准的的方法法确定范范围识别出出最优运运营准备采集数数据据进行试点访访问数据分分析学习心心得汇总报报告知识共享与与交流流在本企企业的的实际应应用施乐公公司的的物流流管理理快速搬搬运工工具停停放位位置不不同。。储位管管理能能保证证合理理利用用空间间。计算机机管理理系统统和条条码自自动完完成数数据收收集。。对定单单的处处理，，保证证了搬搬运路路线最最小。。货物运运出报报单自自动化化。根据货货物搬搬运的的生产产率实实行奖奖金制制度。。示例对比恩恩公司司的调调查（（非竞竞争对对手））有以以下发发现：：二、流流程再再造再造--就就是重重新安安排流流程的的环节节和实实现方方式，，通过过减少少或消消除不不创造造价值值的环环节，，提高高创造造价值值环节节的效效率，，实现现更高高的效效益。。流程的的定义义是一组组相互互关联联的活活动的的集合合，接接受某某种输输入，，并经经过转转化，，产生生某种种输出出。InputOutput把流流程程视视作作穿穿越越部部门门的的一一系系列列步步骤骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程程的的描描述述按发发生生顺顺序序排排列列的的各各活活动动；；各活活动动的的触触发发点点；；决策策点点；；障碍碍与与阻阻力力；；信息息的的流流动动等等等等。。流程程描描述述中中应应包包括括的的主主要要元元素素活动动增增值值性性分分析析非增增值值如果果前前项项活活动动做做适适当当变变动动，，此此项项活活动动是是可可以以消消除除的的；；可以以用用自自动动化化手手段段完完成成；；此项项活活动动的的消消除除对对最最终终产产出出没没有有影影响响。。增值值此项项活活动动是是最最终终客客户户需需要要的的最终终用用户户愿愿意意为为这这项项活活动动付付费费非增增值值活活动动示示例例-对对客客户户投投诉诉的的响响应应-纠错错-校对对-调节节-审核核-检检查查-逐层层报报批批-冗余余的的文文档档-冗余余的的数数据据输输入入-无必必要要的的重重复复劳劳动动三、、绩绩效效评评估估绩效效评评估估是是一一种种重重要要的的管管理理工工具具，，被被广广泛泛地地用用于于战战略略控控制制和和业业务务控控制制之之中中。。绩效效指指标标有有许许多多种种，，包包括括财财务务、、效效率率、、发发展展、、浪浪费费、、质质量量等等等等。。这些些指指标标往往往往同同时时使使用用。。因此此，，管管理理正正在在变变成成日日益益复复杂杂、、辛辛苦苦的的工工作作，，如如果果管管理理者者希希望望绩绩效效不不断断提提升升的的话话。。评估估体体系系的的五五个个认认识识要要点点是一一种种战战略略性性的的沟沟通通渠渠道道在组组织织上上下下传传达达了了这这样样的的信信息息：：““什什么么才才是是对对于于我我们们真真正正重重要要的的东东西西””映射射出出公公司司的的战战略略使使命命、、定定位位、、目目标标等等等等。。这才才是是我我们们认认为为重重要要的的东东西西！！组织织内内部部的的相相互互支支持持、、达达成成共共时时、、积积极极参参与与是是十十分分重重要要的的。。评价价指指标标必必须须得得到到评评估估对对象象的的广广泛泛理理解解与与认认同同。。这这就就需需要要在在建建立立评评估估体体系系时时就就吸吸收收评评估估对对象象来来参参与与。。评估估体体系系的的五五个个认认识识要要点点通过过评评估估体体系系，，可可以以加加强强必必要要的的监监控控与与约约束束。。管理理者者不不可可能能把把监监控控范范围围内内的的一一举举一一动动都都尽尽收收眼眼底底。。评估估体体系系的的存存在在使使得得基基于于事事实实的的管管理理称称为为可可能能，，而而不不是是依依赖赖主主观观臆臆断断或或道道听听途途说说来来管管理理。。评估估体体系系的的五五个个认认识识要要点点评估体系系把目标标、个人人、活动动联系起起来。员工得以以理解他他们的活活动如何何影响到到组织目目标。如果员工工的表现现达到了了评估标标准，他他会得到到肯定或或奖励，，激励他他保持下下去并做做得更好好。评估体系系的五个个认识要要点从少数几几个评估估标准开开始，逐逐步发展展完善。。并非每一一种评估估标准的的建立与与运行都都是经济济有效的的。通过运行行后数据据采集，，可以了了解到评评估标准准的灵活活度和有有效性。。评估体系系的五个个认识要要点灵活性-产品、服服务的数数量、质质量、交交付条件件等能否否及时调调整，以以适应客客户和利利益相关关群体的的要求决策时间间实际执行行中的灵灵活性（（事先计计划/紧紧急弥补补等等新产品/服务上上市速度度产品/服服务的模模块化程程度灵活性指指标财务比率率部门预算算、开销销占到整整个组织织的百分分比净利润、、毛利率率资产负债债表资金的来来源和使使用成本会计计按人头的的成本摊摊销按事务的的成本摊摊销按产品/服务的的成本摊摊销财务指标标公司发展展指标某段时间间内，客客户对某某种产品品/服务务的需求求增长率率实际提供供的产品品/服务务增长率率与替代品品供应商商的增长长速率进进行比较较满意度指指标客户满意意度对接受本本公司服服务的客客户进行行调查员工/管管理层满满意度对员工以以及管理理层的满满意度进进行调查查评估客户户对产品品/服务务的满意意程度定期访谈谈、不定定期抽样样调查客户抱怨怨跟踪评估员工工/管理理层对工工作环境境的满意意程度定期访谈谈领导力组织结构构文化氛围围决策回报培训等等等雇员流动动量满意度指指标衡量提供供某产品品/服务务过程中中各种资资源的利利用效率率：每人每月月提供服服务次数数热线服务务中心员员工每人人处理的的电话数数量付款部门门员工每每人经手手的发票票数量效率指标标信誉：一个组织织对所做做承诺的的履行情情况按期交货货及时服务务质量：达到甚至至超过客客户期望望的程度度，并兼兼顾成本本要素市场占有有率数据据工作任务务一次性性成功完完成的比比率信誉与质质量指标标完成一个个流程或或事务所所花费的的时间最短时间间最长时间间平均时间间等待时间间加工/处处理时间间周期指标标浪费-不必要的的工作或或资源耗耗费返工成本本纠错耗时时审核成本本超时成本本“浪费”指指标人力的利利用程度度:流程各环环节所需需的知识识与技能能水平与与实际从从事该环环节工作作的具体体员工现现有知识识与技能能水平信息利用用程度流程各环环节所需需信息是否可以以及时、、准确地地得到人力与信信息有效效利用度度指标绝对/相相对直接/间接面向流程程/面向向职能部部门决策/执执行客观/主主观评估标准准的确定定要结合合工作任任务的不不同特点点评估标准准的产生生框架战略定位位价值取向向战术目标标评估标准准评估标准准是对具具体的战战术目标标完成程程度的标标识，不不能太空空泛战术目标标生成自自组织的的战略定定位与价价值取向向四、综合合记分卡卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton示例：服服务型组组织的记记分卡客户视角角创新与学学习视角角财务视角角内部经营营视角响应速度度服务准确确率服务网络络建设程程度客户联系系部门的的知识水水平与服服务态度度人力利用用程度服务成本本员工发展展情况:参加实践践/培训训的机会会；内部知识识与技术术积累员工士气气(访谈/流流动率/缺席率)工作流程程的准确确性与及及时性行政管理理人员占占到的比比率客户视角角内部运营营视角财务视角角创新与学学习视角角财务公司发展展效率信誉质量周期浪费灵活性等等等从评估指指标到综综合记分分卡的映映射顾客财务学习过程战略意图图内部外部核心竞争力核心技能战略资产业务流程顾客价值经济价值战略价值BSC与战略要要素BSC作为战略略管理系系统BSC起初是作作为一个个包含一一组领先先和滞后后指标的的分析系系统，用用以评价价企业的的经营活活动是否否朝向既既定的战战略目标标演进。。人们发现现，以BSC为为基础构构建战略略管理系系统时，，它可以以帮助决决策者更更好地形形成战略略共识，，把战略略展开为为经营计计划和个个人工作作计划，，强化战战略的学习能力力。对战略的