某地产管理全景图房地产流程管理-

深圳市道然企业管理顾问有限公司万科管理全景图房地产流程管理发现房地产规律为您创造价值26100527+2万科数字目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1第一轮扩张历程90年前92年93年91年94年深圳88年，万科A股发行，开始进军房地产业务上海厦门91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市大连鞍山成都93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示51.2第一轮扩张的做法市场布局——抓住市场空白，进行点式布局产品——地产领域业务多样化在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源——简单培训、充分授权、充满激情资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】

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3.新一轮扩张

4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验61994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1收缩战线

到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示2.2战略收缩的原因

市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——

人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1新一轮扩张历程2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国27个城市【跨地域发展历程回顾】

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3.新一轮扩张

4.经验与启示04年后83.2新一轮扩张的思路

全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

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3.新一轮扩张

4.经验与启示3.3最具潜力的投资区域

新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；2010年，达到50％；2020年，达到65％。94.1十多年跨地域发展的经验

专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示4.2十多年跨地域发展的启示

不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十周年10王石的贡献：品牌制度团队万科二十周年经验总结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没没有规规范的的系统统我们们会是是如何何？工程程部部一一名名工工程程主主管管：：“原原先先在在推推进进流流程程管管理理我我开开始始觉觉得得很很繁繁琐琐，，做做事事要要用用表表单单，，留留记记录录，，不不太太习习惯惯，，我我也也很很抵抵触触，，后后来来慢慢慢慢习习惯惯了了””“刚刚到到新新公公司司我我感感觉觉到到不不适适应应了了，，因因为为大大家家做做事事的的方方法法各各不不相相同同，，随随意意性性很很强强，，问问题题不不断断出出现现，，工工作作效效率率反反而而降降低低，，所所以以现现在在我我们们将将原原先先公公司司的的全全套套流流程程文文件件运运用用到到东东莞莞，，感感觉觉好好很很多多””◆为什什么么需需要要?◆可以以解解决决什什么么问问题题?1112标准准的的指指导导思思想想以顾顾客客需需求求为为中中心心识别别企企业业业业务务过过程程对过过程程进进行行控控制制测量量过过程程和和产产品品质质量量持续续改改进进质量量管管理理规规范范化化提高高人人员员的的质质量量意意识识改进进产产品品和和服服务务质质量量减少少工工作作差差错错，，提提高高工工作作效效率率改善善内内部部沟沟通通和和协协调调企业业推推行行标标准准的的益益处处13管理理的的精精细细化化创业业期期成长长期期成熟熟期期发展展阶阶段段衰退退期期手工工作作坊坊粗放放式式规范范化化精细细化化精益益化化没有有流流程程建立立流流程程完善善流流程程优化化流流程程20％60％20％0％组织织的的管管理理一一定定需需要要进进入入精精益益化化管管理理阶阶段段，，而而流流程程管管理理是是实实现现精精益益化化管管理理的的必必由由之之路路通通过过流流程程管管理理才才能能实实现现：：有有责责有有序序有有效效高高效效房地产管管理上最最明显也也是最根根本的差差异在于于流程管管理的差差异管理的一一致性（（规则化化管理））管理无序序性依据据感觉和和个人经经验管理的有有效性（（基于于目标细细化管理理）管理的高高效性（（协同高高效管理理）管理的精精细化才才能实现现产品的的精细化化◆为什么需需要?◆可以解决决什么问问题?14目录15房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理万科集团团组织结结构（调调整后））-四条线

万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部万科集团团的组织织结构及及总部与与下属公公司的权权责划分分万科现已已经进入入27个城市，，从2003年开始推推行区域域管理中中心模式式，形成成集团总总部、区区域管理理中心和和城市公公司组织织结构,区域总部部同时从从事项目目开发16流程与信信息管理理中心部门主要要职能创新研究究部：产产品研究究和创新新，标准准化运作作－万科住住宅使用用标准－万科住住宅性能能标准－已经有有4个版本的的标准住住宅－超过12个部品实实现工厂厂化生产产装配产品品类类部：－研究客客户需求求－按照客客户需求求确定公公司产品品－从按照照物理性性质的划划分（如如年龄职职务收入入）转变变为生命命周期客客户分类类法17项目管理理部－收集各各分公司司计划和和项目产产品线信信息－制定发发布监控控产品线线的项目目管理制制度－负责集集团内除除上海深深圳区域域外各分分公司产产品线专专业技术术决策规划设计进度管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策采购管理部门主要要职能18工程采购购部－战略采采购－战略供供应商选选择－工程质质量管理理资金管理理中心－对外负负责集团团间接融融资－对内负负责项目目资金管管理与监监控－提高资资本运营营效率风险管控控部－风险控控制－与产品品/客户相关关的法务务财务管理理部(含成本审审算中心心)-财务税务务管理-目标成本本管理调整后的的安排:－成熟的的区域中中心享有有人员安安排、投投资、专专业化施施工等权权力－集团作作为战略略总部基基于价值值链管理理部门主要要职能19新项目对对人员的的配置要要求分公司第第一负责责人:集团高层层及人力力资源部部门确定定,赴任前经经过总部部培训和和交流总办主任任及财务务经理:集团人力力资源部部门及财财务部推推荐并与与第一负负责人商商定总办主任任及财务务经理必必须在总总部工作作1年以上或或者在总总部交流流1-3个月20对一线公公司的关关键管控控内容P:人员-高层人员员的任免免和轮换换(总监以上上人员及及财务总总办人员员)-高层人员员的离任任审计-所有人员员入司的的最终确确认P:流程-制定管理理流程(人力资源源管理专专业集集成管理理等)-过程决策策/直接参与与/主动监控控和预警警/通过获得得信息进进行监控控/事后的审审核监控控(前端决策策,中端监控控,后端技术术支持和和服务)通过内部部强大的的信息管管理体系系进行跟跟踪并及及时监控控各公司司的运作作每每月19份信息需需要上报报总部相相关部门门P:绩效-一线公司司绩效目目标确定定-一线公司司高层(总经理)的绩效考考核-专业考核核-运营绩效效的过程程监控信息管理理规范21目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模模式式企业战略组织结构组织定位位权责划分分组织设计计职能设置置岗位设置置什么是管管控模式式管理支持管控模式式应是一一个以战战略为导导向，以以组织结结构为框框架，以以管理控控制系统统为保障障，以流流程和制制度为支支持,以实现组组织价值值最大化化的动态态系统22管控模式式选择－－管控的的目的是是什么？？管管控的的核心是是什么?实现公司司的规范范化运作作？管理控制制公司风风险？管理控制制公司的的绩效？？23各类项目目类型组组织模式式及项目目模式的的选择跨区域多多项目类类本地多项项目类本地少项项目类华润置地地（北京京）股份份有限公公司深圳星河河地产万科企业业股份有有限公司司金地集团团中鸿天（（红石））中航地产产多业务房房地产板板块类万通实业业集团中远房地地产鹏基集团团长城集团团项目管理理模式项目管理理模式按按照区域域及项目目多少类类似确定定多采用项项目制管管理完全控制制，以职职能式组组织模式式为主两类情况况：放权较多多的项目目制多采用控控制较多多的弱矩矩阵管理理制或职职能制管管理区域公司司下属城城市公司司采用矩矩阵制或或职能制制项目公司司城市公司司组织管理理模式区域公司司事业部、、项目公公司异地少项项目类上海城发发投资深圳城发发投资两类情况况：同区域设设城市公公司下设设项目部部矩阵制制或职能能制，不不同区域域采用项项目制城市公司司/项目公司司24房地产组组织管理理及项目目管理模模式设计计要考虑虑的4项基本原原则组织设计计基本原原则基于战略略目标设设计自上而下下（集团团管控、、下属公公司）的的设计保持组织织的持续续竞争能能力从简单到到专业化化基于现状状的管理理成熟度度、组织织的发展阶段段及专业业能力同同时兼顾顾未来发发展需要要基于风险险分析同同时兼顾顾提升效效率的需需要战略导向向原则竞争力聚聚焦原则则能力和发发展平衡衡原则风险与效效率平衡衡原则25管控模式式、组织织管理模模式通常常需要随随着开发发量及下下属公公司的能能力提升升而变化化管控模式式第一阶段段

操作作控制第二阶段段

价值值链管控控房地产开开发规模模下属公司司的能力力项目公司司运作城市公司司运作第三阶段段

战略略管控财财务管管控区域公司司运作项目管理理模式职能式矩阵式项目制式式26通常集团团总部定定位为六六大中心心，运营营管理职职能将取取决于总总部的定定位即采采用的管管控模式式集团总部部职能定位位投资管理理中心运营管理理中心财务管理理中心人才管理理中心品牌管理理中心战略管理理中心集团上市市融资战战略合合作伙伴伴集团投资资项目的的管理集团投资资项目的的决策项目投资决决策与策划划策划方案监监控运营绩效的的管理项目的资金金、预算管管理管理集团资资金使用管理集团各各项债权融融资活动监控各子公公司主要财财务指标集团预算管管理制定集团发发展战略并并监控实施施制定房地产产业务战略略，并监督督实施审批各业务务板块年度度计划监控下属业业务板块年年度计划对下属企业业核心人才才进行考核核、激励、、任免等方方面的管理理对集团核心心品牌进行行统一管理理规范下属企企业的品牌牌使用指导下属企企业进行人人才规划27在结构方面面通常采用用金字塔及及倒金字塔塔形式集团管理及及专业职能能配置齐全全下属公司管管理职能及及部分专业业职能共用用集团平台台共用管理或专业平台台发展初期，，以操作管管控为主，，表现为倒倒金字塔，，集团功能能重点是管管理控制职职能及技术术支持职能能下属公司功功能重点是是进行生产产运作集团管理减减少专业管管理职能下属公司配配置齐全的的管理及专专业职能随着下属组组织规模扩扩大及管理理成熟度提提高，采用用战略或价价值链管控控，集团功功能的重点点是重大决决策、绩效效监控及技技术支持下属公司成成为成本和和利润中心心28集团管控(母子公司)的三种模式式与3P-管理三要素素投资管控型型战略管控型型操作管控型型集团与下属属公司的关系系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标标进行管理理和考核，，总部无业务务管理部门门基于战略规规划进行管管理总部一般无无具体业务务管理部门门通过总部业业务管理部部门对下属属企业经营营运作进行行管理投资回报通过投资业业务组合的的结构优优化追求公司财财务收入最最大化公司组合的的协调发展展投资业务的的战略优化化和协调战略协同效效应的培育育各分公司经经营行为的的统一公公司司整体协调调成长保持竞争优优势财务控制法律企业并购战略规划与与控制财务控制人力资源财务控制战战略控制业务实现过过程控制人力资源控控制多种不相关关产业的投投资运作相关型产业业运作部分单一型型产业单一产业领领域内运作作，但有地地域局限性性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中中间）按照对下属属公司的授授权程度将将集团管控控分为三种种模式,依次从管理理财务绩效效到管理人人到管理流流程PPPPPP集权29价值链管控控-基于房地产产价值链各各阶段价值值进行针对对性管控利润贡献和和风险从前前端向后端端逐级递减减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值值链前端，，经营操作作风险越大大，但对整整个房地产产开发项目目的利润贡贡献越高，，管控的重重点关注风风险控制和和成本的控控制（论证证、策划、、设计流程程）越靠近价值值链后端，，经营操作作风险越小小，但对组组织的品牌牌和客户价价值产生重重要影响，，管控重点点关注服务务与顾客关关系维护（（服务、顾顾客满意相相关流程））价值链中段段是整个房房地产开发发项目的质质量和成本本控制区间间，决定了了利润的最最终实现大大小，管控控重点关注注质量和动动态成本的的控制（工工程管理、、成本管理理流程）123关注指标－－ACR关注指标－－QCT关注指标QT30价值链管理理的核心思思想是平衡衡现状能力力与价值链链中的价值值实现的关关键点有针针对性进行行管控利润贡献和和风险从前前端向后端端逐级递减减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－－ACR关注指标－－QCT关注指标QT强管控段：：风险和收收益价值链关键键点中管控段：：基于能力力平衡弱管控段：：基于能力力平衡决策段技技术支持段段监控段支持服务段段管控深度集团定位31组织管理:组织对项目目的管理的的三种模式式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型型矩阵式管理理型根据对项目目的授权程程度，房地地产企业的的组织结构构大约有以以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负负责施工现现场管理部部门项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点对项目环境境的反应较较慢；需要要高层协调调工作多，，容易形成成决策堆积积员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件项目数量少少，特定区区域经营客户定位专专一，项目目实施环境境不确定性性低公司高层介介入项目协协调工作项目数量较较多，需要要人才共享享，不适用用于全国经经营客户较稳定定，但不确确定性较高高的项目环环境公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司或或项目部开发设计工程销售项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体项目执行风风险较大；；不利于公公司职能知知识积累和和专业化发发展跨多个地域域经营或客客户需求变变化多项目目管理前期的客户户定位非常常准确更强调项目目产品对客客户需求满满足程度项目部缺点职能部门内内部实现规规模经济对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升对项目环境境反应灵敏敏，清晰的的产品责任任，容易达达到客户的的满意32项目管理模模式可以根根据组织情情况采用灵灵活的形式式类型职能管理型型矩阵式管理理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人人员在专业业职能上更更多依靠专专业部门项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件多项目良良好的团队队意识项目数量较较多，需要要人才共享享公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体少项目项项目经理协协调力强缺点对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升提高运作效效率类型弱矩阵（强强职能）矩阵式管理理型职责分工开发设计工程销售通常项目经经理更多的的履行现场场工程管理理职能优点效率降低实施条件强矩阵（弱弱职能）项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体专业团队优势势弱缺点发挥专业优势势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售33矩阵式中小房房地产集团公公司管控文件件示例34组织管理手册册责权体系手册册目录35房地产开发企企业卓越管理理体系标杆企业的管管控体系标杆企业的流流程管理体系系经营管理输入输出流程的定义一组将输入转转化为输出的的相互关联或或相互作用的的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部流流程构成了一一个系统的流流程网络或体体系一个过程的输输出可能是另另一个过程的的输入并且与与整个网络或或体系相互联联系或影响36培训流程树培训需求调查查确认培训策划培训组织效果评估与反反馈培训实施培训需求更新新输入调查表输入输入输入输入输出需求确认输出培训计划输出培训记录输出评估结果输出形成新需求培训目标确定定培训讲师选择择培训内容确定定培训资料准备备1.人力资源管理理流程2.培训流程3.培训策划流程程4.培训讲师选择择与评价流程程37流程的十二要要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素隐含要素38房地产一级流流程结构项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理战略与组织管管理流程预算与资金管管理流程人力资源管理理流程信息管理流程程资产管理流程程组织目标39什么是卓越的的流程-标杆企业流程程的六个特点点卓越流程的6个特点1）目标上的导导向性2）结构上的系系统性（层次次和接口）3）内容上与价价值链的一致致性4)形式上强调了了指导性5）执行上的可可操作性6）结果上闭环环与自我提升升功能目标上导向性性结构上:系统性内容上:价值链一致形式上:指导性结果上:闭环与自我提提升功能执行:操作性40标杆企业流程程的六个特点点之一:目标上的导向向性组织目标:如万科强调均均好和持续成成长的发展战战略目标上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织的绩绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视角角:指标类型名称用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力财务与成本客户过程成长41卓越流程的特特点之一:目标上的导向向性目标:来自于内部或或外部需求-首先考虑流程程目标－流程程本身及流程程执行后达成成的目的-基于目标设计计流程范围和和关键点－－不不同的目标界界定不同的范范围-以顾客为导向向的设计思想想－目的：提升升客户满意为了客户－全全程客户思想想－客户需求了了解及反馈－客户信息的的获取－客户体验为了公司－客客户带来的改改善42卓越流程的六六个特点之二二:结构上的系统统性－横向－基于PDCA管理循环设计计－覆盖房地产产价值链所有有关键流程－包含业务和和管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理理/IT管理覆盖价值链关关键业务及管管理流程P:管理策划流程程C:监视测量流程程D:产品实现流程程A:持续改进流程程43成功的业务流流程优化需要要树立从功能能到流程转化化的概念功能驱动运营营第一阶段第三阶段关键流程驱动动运营产品设计工程施工营销管理客户产品设计工程施工产管管理营销管理传统的管理注注重职能层级级机制流程概念打破破职能层级体体制的界限,直达客户流程得以承认认，但功能处处于主导产品设计工程施工营销管理第二阶段从功能到流程程的转化观点点44卓越流程的六六个特点之二二:结构上的系统统性纵向:-四级层次-下级支持上级级-接口引用运作表格二级流程(程序)16-20个公司规范公司流程三级流程(作业指引+规范)40-60个一级流程45卓越流程的六六个特点之三三:内容上与价值值链的一致性性利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营营操作风险越越大，但对整整个房地产开开发项目的利利润贡献越高高，流程中重重点关注风险险控制和成本本的控制（论论证、策划、、设计流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，重点关注注服务与顾客客关系维护（（服务、顾客客满意相关流流程）价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，重点点关注质量和和动态成本的的控制（工程程管理、成本本管理流程））46卓越流程的六六个特点之四四：内容上上强调指导性性并与公司的的符合性内容上:描述HOW标准：基于新新员工对文件件的指导性评评价与公司制度的的融合性－符合按照公公司流程、制制度和规范－细化操作要要求和方法－适合的是最最好的区域公司流程程下属公司制度度下属公司规范范公司文件47卓越流程的六六个特点之五五：执行上的的可操作性执行上的可操操作性－清晰的职责责和接口－流程的多路路径选择性－细化操作方方法－细化表格－持续的改进进和优化

明确流程职责责多路径选择细化操作方法法表格持续改进优化化可操作性48卓越流程的六六个特点之六六：流程的闭闭环与自我提提升功能流程的闭环体体现在：－流程的输出出满足输入的的要求－跟踪流程最最终输出结果果流程的自我提提升体现在：：－流程结果的的分析要求－提出针对流流程的改进措措施要求流程1流程改进流程改进流程本身内部部形成闭环同同时又具备流流程本身及流流程结果的持持续改进功能能业务流程价值值链闭环P1项目论证P2项目策划P3规划设计P4产品实现P5营销管理P5客户管理P3采购管理49如何设计卓越越的流程-3个问题与步骤骤TPMS1流程目标是什什么?S2关键点是什么么?S3方法接口是什什么?TPM50如何设计卓越越的流程-第一步确定流流程的目标S1流程目标是什什么?卓越流程特点点1目标导向1.1流程价值链位位置?1.2关注什么指标标?1.3如何定义指标标?卓越流程特点点3价值链一致性性AQCTR51关注什么指标标:确定流程位置置及关注指标标利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营营操作风险越越大，但对整整个房地产开开发项目的利利润贡献越高高，流程中重重点关注风险险控制和成本本的控制（论论证、策划、、设计流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，重点关注注服务与顾客客关系维护（（服务、顾客客满意相关流流程）价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，重点点关注质量和和动态成本的的控制（工程程管理、成本本管理流程））AQCRQCQT52价值链管控的的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链链关键键点决策段段技技术术支持持段集团定定位主要管管控项目论论证新项目目发展展管理理项目可可行性性研究究方法法发展规规划，，重点点区域域，重重点地地块项目发发展小小组组组织项目现现场调调研项目决决策（（决策策）关注指指标－－ACR项目策策划产品建建议书书指引引市场客客户产产品定定位技技术分分析方方法产品定定位听听证决决策（（决策策）设计管管理设计输输入标标准的的要求求(方案模模板)产品技技术标标准制制定工程标标准输出标标准:设计标标准设计标标准（（深度度）设设计计模板板设计阶阶段的的论证证决策策（评评审决决策概念方方案））图纸检检查指指引决策:四大节节点三三方的的决策策评审控制输输入要要求输输出标标准评评价标标准最最终决决策全过程程参与与关键节节点决决策关键节节点决决策53价值链链管控控的重重点(流程)项目论论证项目策策划设计管管理工程管管理营销管管理客户管管理采购管管理关注指指标－－QCT价值链链关键键点监控段段集团定定位主要管管控采购管管理战略采采购供供应商商确定定战略采采购协协议的的批准准战略采采购的的价格格确定定（必必要时时）采购的的备案案和监监控（（监控控）工程管管理工程进进度的的监控控（信信息报报表监监控））工程质质量检检查指指引工程质质量的的监控控（定定期质质量巡巡查、、报表表监控控）目标成成本的的监控控（限定定范围围，事事前确确定、、事中中预警警监控控、事事后评评估监监控））工程专专项审审计(程序)审计实实施关键过过程监监控关键过过程监监控54价值链链管控控的重重点(流程)项目论论证项目策策划设计管管理工程管管理营销管管理客户管管理采购管管理关注指指标QT价值链链关键键点支持服服务段段集团定定位主要管管控营销管管理销售管管理指指引营销技技术支支持营销策策划方方案的的备案案营销价价格的的听证证客户关关系管管理客户关关系管管理系系统技技术支支持客户满满意调调查分分析客户投投诉监监控关键过过程支支持关键过过程支支持55如何定定义指指标－－流程程的绩绩效衡衡量流程的的关键键绩效效指标标KPI－－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR结构化化:A-AMOUNT(数量如完成成率、、达成成率等等)Q-QUALITY(质量如满意意率、、差错错率、、合格格率、、直通通率等等)C-COST(成本如成本本达成成率、、预算算达成成率)T-TIME(时效如通流流效率率、及及时率率、按按时完完成率率)R-RISK(风险如危机机事件件、事事故、、非预预期损损失、、媒体体曝光光）按照对对象的的结构构化顾客员工股东管理层层56确定流流程关关键点点:流程KPI流程要要素流流程CP设计差差错率率(设计KPI)设计人人员能能力设计过过程评评审设计接接口与与跟踪踪设计输输入完完整外部设设计人人员员选择择外部设设计合合同同约定定内部设设计人人员员选择择内部设设计人人员员培训训设计标标准的的制定定产品建建议书书评评审审设计输输入评评审设计标标准的的评审审过程评评审控控制点点确定定过程评评审标标准确确定过程评评审问问题跟跟踪明确与与项目目发展展接口口明确与与营销销接口口明确确与与工工程程与与成成本本接接口口(关键键要要素素)(关键键要要素素)(关键键点点CP)(关键键点点CP)现场场施施工工配配合合◆根据据指指标标反反推推识识别别影影响响的的关关键键要要素素◆识别别影影响响关关键键要要素素的的关关键键点点57总结结:乌龟龟图图(龟形形图图)－有有什什么么作作用用？？流流程程描描述述前前必必须须考考虑虑的的7个方方面面流程程CP点ProcessOutputInputWhat用什么Who由谁做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能/培训)设备，工工具方法/技术测量评价价输入输出文件描述流程图58管理层参参与员工认同同培训引导导绩效驱动动监控推动动－重大事事项决策策－项目过过程的参参与－流程的的自我遵遵守－组织资资源的保保证－过程中中的沟通通－反馈意意见的重重视－提供帮帮助－充分的的培训－行为的的改变－习惯的的改变－与绩效效挂钩－绩效激激励－绩效应应用－建立监监控组织织－定期进进行审核核－改进自上而下下的方式式（目标、、体系、、执行））要确保流流程得到到有效执执行关键键有五个个因素什么是卓卓越的流流程？59主要的阻阻碍因素素20%40%60%80%100%思想观念念抵制现存体制制的限制制缺乏使命命感缺乏领导导层的支支持不现实的的期望缺乏优秀秀的团队队组织人员素质质有待提提高缺乏技术术支持项目授权权有限60（VISIO2003)注意部门门或岗位位排列从从左至右右；流程走向向从左至至右、下下；部门层次次从左至至右－从从小到大大；顾客、政政府、供供应商在在最左边边注意与与内部流流程的接接口；注意判断断框的出出口两个个：Y或N；流程要闭闭合流程图绘绘制方法法61流程图的的格式宋体标题采用用14号字体、、加粗、、中间对对齐岗位（部部门）采采用10号字体、、加粗、、下划线线、中间间对齐框内采用用8号字体、、普通不不加粗、、中间对对齐连线采用用与框内内同样字字体、中中间对齐齐尽量避免免相交线线流程图格格式要求求62部门名词词称谓统统一支持性文文件的范范围引用的其其他程序序文件引用的作作业指导导书标准表格格63框图形状状：4种如操作、、申请如审核、、审批如支持的的流程、、作业指指引如记录保保存活动判断支持流程记录归档64质量体系系流程图图：字体体流程图名名称：14号岗位名称称：10号其它文字字：6－8号中文：宋宋体标标准英文：TIMESNEWROMAN65案例66案例67实例整体体案例68绘图软件件介绍安装VISIO2003：69编制方法法部门岗位位描述当与顾客客有关联联时必须须有顾客客一栏尽可能描描述岗位位而不是是部门，，特别是是审核、、批准类类文字描述述要求：：框图内用用活动来来描述采用如申申请、审审核、批批准、文文件编制制、记录录保存、、归档档不能采用用如顾客客文件、、表格、、奖惩措措施、改改进方法法语言简练练，字数数不超过过8个典型如根据培训训需求编编制年度度计划，应为编制年度度计划70详细程度度以新员工工能够基基本清楚楚运作过过程为标标准流程闭环环流程尽可可能形成成闭环相关文件件相关的程程序（流流程）支持的作作业指引引（流程程）填写的表表格名称称表格区不不够可以以采用粘粘贴的方方法解决决71流程说明明文件模模板如下下：1目的为，特制制订本程程序2范围本程序适适用范围围为永利利置业公公司，自自2008年1月12日起执行行3职责流程总负负责人是是xxxXXXX部门为流流程控制制协调部部门，主主持4定义工程签证证是XXXX5工作流程程5.15.1.15.1.1.16支持文件件7相关记录录..\..\SD\SD-OP-PD002规划设计计流程.doc流程说明明文件72目录73房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理74房地产开开发业务务过程示示意图75核心流程程整体框框架76流程接口口关系关键责任任部门流程阶段段与《责权体系系手册》相对应的的审核/审批权限限业务流程程文件以以流程图图和说明明文件形形式表达达，具有有明确的的责任人人、部门门职责、、输入输输出，能能够体现现关键节节点的控控制目录房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理77运营管理理--流程、方方法及控控制要点点78计划管理理体系结结构图运营管理理--流流程、方方法及控控制要点点79体系文件件清单流程图工作程序序运营管理理--流流程、方方法及控控制要点点80体系文件件清单流程图工作程序序目录房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理81项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点82体系文件件清单流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点83体系文件件清单流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点84流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析目录项目决策策背景及及摘要：：第一部分分：项目目概况第二部分分：法律律及政策策性风险险分析第三部分分：市场场分析第四部分分：规划划设计分分析第五部分分：项目目开发第六部分分：投资资收益分分析第七部分分：管理理资源配配置第八部分分：综合合分析与与建议第九部分分：竟拍拍和投标标方式取取得土地地需要注注意的问问题第十部分分：在新新城市开开发需要要补充的的内容附件：85城市地图图XX项目目经济测测算杭州九堡堡万科科城市花花园项目目可行性性研究报报告七对眼睛睛在大连连的应用用万科的客客户细分分新项目决决策平台台信息化化系统ERP参考文件件目录房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理86设计管理理--流程、方方法及控控制要点点87万科规划划设计系系统的发发展沿革革发行转债筹资十五亿项目开发城市达十个集团规划设计部成立项目开发城市达十四个集团标准化中心成立集团项目管理中心1984198819931994199919972000200120032002建筑研究中心成立集团设计工程部成立配股六亿八开始新的全国扩张深圳地产万创成立确立以房地产为主业进入房地产行业万科企业股份有限公司成立配股三亿八投资深圳住宅集团产业化中心、产品创新中心成立区域设计中心成立项目开发城市达十八个1984198819931994199719992000200120022003200488年竣工面面积（万万平方米米）规划设计计系统人人数（人人）成立建筑研究中心成立集团规划设计部成立标准化/项目管理中心成立产业化/产品创新中心89技术观与技术研发住区观及规划实践标准化产品项目管理标准化工厂化与产业化产品创新理论及推广建筑技术909192深圳公司司成熟产产品93以设计标准准化为主导的的标准化过过程空间尺度度功能组织织部品性能能物理指标标设备要求求………使用标准准性能标准准部品模块块化功能模块块化户型模块块化组团模块块化标准化产品体系系居住要求求技术标准准设计模块块标准化操操作模式式客户行为为自我实现现尊重归属安全生理需求求部品模块块化功能模块块化户型模块块化组团模块块化屋面瓦屋面构造成品烟道外墙砖ICI外墙涂料铝合金门窗穿孔铝板铝合金窗台玻璃砖铝合金空调百页孔洞扣帽墙面成品PVC分格条楼号牌情花阳、露台地砖情花阳露台栏杆情花阳、露台栏杆2情花阳露台灯具晾衣情花阳、露台木构架2情花阳、露台木构架1情花阳、露台木构架3情花北入口阳、露台钢结构雨棚95961，工厂化化住宅是是中国房房地产行行业的发发展方向向3，中国国推进进工厂厂化住住宅的的实施施主体体必然然是具具备一一定实实力的的开发发商2，中国国实施施工厂厂化住住宅的的对象象是多多层和和小高高层产产品97■依据财财务部部对9个城市市、14个项目目的统统计，，变更更签证证造价为为38.04元/平米，失误误率为为4％，失误误总额额约7472万元■首个实实行标标准化化的项项目南南昌四四季花花城四四期，，变更更签证证造价价为12元/平米，失误误率为为1.26％，同比比失误误总额额2353万元■如果实实现工工厂化化生产产，目目标失失误率率为0.01％，则……设计管管理----流流程、、方法法及控控制要要点98体系文文件清清单流程图图工作程程序设计管管理----流流程、、方法法及控控制要要点99体系文文件清清单流程图图工作程程序100设计变变更专专项检检查报报告万科设设计风风险检检查实实施办办法目录房地产产开发发企业业卓越越管理理体系系标杆企企业的的管控控体系系标杆企企业的的流程程管理理体系系经营管管理101工程管管理--流程、、方法法及控控制要要点工程管管理--流流程、、方法法及控控制要要点102体系文文件清清单流程图图工作程程序工程管管理--流流程、、方法法及控控制要要点103体系文文件清清单流程图图工作程程序104关于设设计变变更、、工程程指令令及签签证的的协议议现场签签证管管理流流程年度公公司现现场变变更及及签证证流程程专项项审核核报告告项目质质量风风险与与工程程管理理评估估作业业指引引万科集集团《项目管管理月月报》填报指指引《项目管管理月月报》示例例承建商商工作作指引引手册册目录房地产产开发发企业业卓越越管理理体系系标杆企企业的的管控控体系系标杆企企业的的流程程管理理体系系经营管管理105采购管管理--流程、、方法法及控控制要要点采购管管理--流流程、、方法法及控控制要要点106体系文文件清清单流程图图工作程程序采购管管理--流流程、、方法法及控控制要要点107体系文文件清清单流程图图工作程程序108工程战战略采采购作作业指指引总承包包战略略合作作协议议材料设设备供供应商商管理理流程程合同网网上审审批系系统目录房地产产开发发企业业卓越越管理理体系系标杆企企业的的管控控体系系标杆企企业的的流程程管理理体系系经营管管理109成本管管理--流程、、方法法及控控制要要点110建立合合理的的目标标成本本将目标标成本本分解解成责责任成成本将成本本控制制落实实到各各业务务操作作环节节中量化评评估体体系成本考考核与与绩效效管理理责任成成本管管理的的总体体思路路成本管管理--流流程、、方法法及控控制要要点以目标标成本本和责责任成成本管管理为为核心心的现现代企企业成成本管管理体体系。。111成本管管理模模式基基本构构架112成本管管理过过程维维度1131、投资资决策策《项目投投资可可行性性报告告》投资估估算书书2、项目目策划划项目定定位：：概念念性方方案设设计目标成成本测测算13、方案案设计计确定产产品标标准目标成成本测测算24、初步步设计计确定产产品各各分部部、各各专业业标准准目标成成本测测算34、施工工图设设计确定目目标成成本投资估估算概念性性方案案设计计概算算方案设设计概概算初步设设计概概算施工图图预算算工程量量清单单横向制制约目标成成本的的形成成114序号成本项目可售面积单位成本（元/M2）产品1产品2产品3

建筑面积

可售面积

一

土地获得价款

二

开发前期准备费

三

主体建筑工程费

四主体安装工程费

五社区管网工程费

六

园林环境费

七

配套设施费

八

开发间接费

开发成本

九期间费用

项目总投资

目标成成本的的形成成115序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部营销部

项目总投资

总经理

责任成成本116责任成成本117责任成成本-反馈馈指标标118责任成成本体体系实实施要要点119动态成成本=未结算算合同同+已结算算合同同+非合同同性成成本+待发生生成本本动态成成本120成本作作业过过程管管理要要点控制要要点：：稳健性性合理确确定估估算基基础，，合理理预计计工程程量和和工程综合合单价价。控制原原则：：准确、、客观观、全全面、、谨慎慎预测测新项项目成成本。。执行文文件：：《新项目发展展制度》《新项目发展展经济测算算表》新项目发展展成本控制制121设计成本控控制控制要点：：合理的产品品技术经济济指标设计周期、、设计质量量。控制原则：：经济合理性性最大。执行文件：：《规划设计流流程》成本作业过过程管理要要点122招标成本控控制控制要点：：获取竞争性性低价成本本逐步实施工工程量清单单招标集团材料集集中采购控制原则：：全面招标原原则合理低价中中标原则透明公正原原则执行文件：：《工程供应商商招标管理理流程》《材料设备直直接采购指指引》123签约成本控控制控制要点：：合同谈判合同审批控制原则：：合法性原则则、合同书书原则、事事前签订原则、招标标原则、利利益明晰原原则执行文件：：《合同管理流流程》124施工成本控控制控制要点：：变更与签证证的控制工程供应商商、监理单单位的控制制工期进度、、质量、安安全文明控控制控制原则：：权力限制原原则、时间间限制原则则多级审核原原则、完工工确认原则则执行文件：：《集团工程专专业集成》《设计变更、、现场签证证流程》125结算成本控控制控制要点：：严格审核结结算工程量量合理确定结结算单价控制原则：：廉洁奉公原原则、多级级审核原则则准确高效原原则、可复复查性原则则执行文件：：《工程预结算算管理流程程》126销售承诺及及客服成本本控制控制要点：：销售承诺（（销售合同同、广告、、售楼书））客户投诉、、群体事件件控制原则：：不产生经营营负担。执行文件：：《集团销售管管理制度》《客户投诉管管理流程》成本管理--流程、、方法及控控制要点127体系文件清清单流程图工作程序成本管理--流程、、方法及控控制要点128体系文件清清单流程图工作程序129项目成本管管理流程项目动态成成本管理流流程项目目标成成本及控制制责任书责任成本管管理实施细细则责任成本及及无效成本本评分表目录房地产开发发企业卓越越管理体系系标杆企业的的管控体系系标杆企业的的流程管理理体系经营管理130营销管理--流程、方法法及控制要要点营销管理--流程、、方法及控控制要点131体系文件清清单流程图工作程序营销管理--流程、、方法及控控制要点132体系文件清清单流程图工作程序133万科销售十十三个节点点销售手册范范本开盘风险评评估检查红线内外不不利因素排排查车位公示风风险评估目录房地产开发发企业卓越越管理体系系标杆企业的的管控体系系标杆企业的的流程管理理体系经营管理134客户关系管管理--流程、方法法及控制要要点135贸易出身——建立索尼维维修站，为为客户提供供售后服务务进入房地产产行业——注重提供优优质的物业业管理服务务优质的物业业管理和领领先的营销销能力成了了万科早期期从事房地地产业务时时的两大法法宝，也是是万科品牌牌的重要基基础。到超越客户期望由满足客户期望“以产品为为中心”过过渡到“以以客户为中中心”136“客户是我们们永远的伙伙伴”优化流程，，从源头上上减少客户户投诉事件件：—实施专业集集成，做过过程精品；；—关注每个结结点，注意意细节；；—实现流程的的持续改进进。树立全员为为客户服务务的意识：：—将客户的意意见有效传传递给专业业部门；—监控意见传传递后的改改良情况；；—加强与专业业部门的日日常协作、、相互培训训；—客服部门的的地位要靠靠自身业绩绩、影响力力来实现。。客户关系管管理--流流程、方法法及控制要要点137体系文件清清单流程图工作程序客户关系管管理--流流程、方法法及控制要要点138体系文件清清单流程图工作程序139客户满意度度调查表客户满意度度研究客户服务6+2步法法客户服务中中心晨报客户服务月月报装修房交付付验收指引引验收表目录房地产开发发企业卓越越管理体系系标杆企业的的管控体系系标杆企业的的流程管理理体系经营管理140人力资源管管理--流程、方法法及控制要要点141对人才的吸吸引力从哪哪里来？—致力于建设设职业经理理阶层提出“