某大型房产集团组织绩效激励咨询项目

200X年X月X日AAA组织绩效激励体系

组织确认阶段报告

目录未来三年人力资源规划组织结构细化分析行业案例分析组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境总裁、高层管理团队战略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、公司远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果-战略与组织的关系-组织设计的目的是什么？设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加-组织设计的目的与目标-新的设计必须服务于什么样的业务目标？建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合通过增加运作的效率降低成本通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：增加总部的核心竞争力未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力资源整合利用未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织先进经验被有效复制在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构有效控制和支持指导在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心创造最有价值的生活空间立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司诚信、专业、团队学习、创新使命预期结果核心价值远景推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能-AA未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期过渡条件外部条件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件资金能力股东要求–稳定低风险回报市场份额-根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司-2005年组织结构示意图-AAA房产开发(AA先锋)土地开发房地产服务（新概念、物业管理）物业持有

战略研发部

总经理办公室

人力资源部

信息系统部

公共关系部

财务部根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了-AAA组织结构现状评估-发展大厦董事会副总经理总经理工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子公司总经理办公室人事行政部法律部会计部广场房地产世界房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业东润科技发展京伯房地产新概念集成住宅万置房地产资料来源:AA优势：适应不稳定的环境项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高项目公司能够更好的满足市场需求决策分权，项目公司对市场变化反应迅速便于针对项目的资本运作劣势：总部职能部门失去了规模经济项目公司之间缺乏沟通总部对项目公司的管理容易失控总部的核心能力难以形成业务开发部运营控制中心战略管理中心职能管理中心资本运营中心-公司总部组织定位连续体-公司下属业务多元化且无相关性公司下属业务高度相关且具有协同效应组织特征公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。典型公司中关村科技中国普天通用电器宝洁。一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵投资运营中中心战略管理中中心运营控制中中心职能管理中中心集团介入业业务的程度度业务单元自自主职能的的程度和层层次集团价值部门的设置置集团部门的的角色和职职能集团部门的的规模小而少。严格于财务务评估与资资金分配。。方向性的。。有限的、季季度性的。。集中于战略略和财务评评估、指导导。广泛的。频繁的。集中于营运运业绩。深入的、频频繁的、集中于职能能部门、营营运和业务务单元的协协同。自主权自战战略层面。。营运自主。。负责财务回回报。自主权自高高层运营层层面。有限度的战战略指导。。负责盈利能能力。自主权来自自业务单元元运作层面面。业务单元负负责营运业业绩和成本本控制。有限自主权权负责部门业业绩与费用用控制。股东价值企业价值（（文化）企业管理流流程，标准准操作基本上集中中体现于部部门层级的的管理标准准。集团层次的的财务、法法律和投资资者关系。。其余在营运运实体层次次。集团层次具具有战略、、财务、法法律部门其余在业务务单元适当的共享享服务集团层次战战略、关键键或主要管管理流程。。业务单元运运营。关键运营部部门集中于于集团。业务单元层层面业务运运作与日常常管理操作作。资源整合宏观政策和和财务整合合宏观政策指指导战略指导和和协调运营政策指指导管理流程指指导职能部门职职能广泛的专业业支持小适中/小大大要素分析目前AA总部房产开开发的角色色是战略管管理中心，，而从现在在到2005年AA总部需要建建立房产开开发的核心心能力，房房产开发方方面应转变变为运营控控制中心随着AA总部房产开开发的角色色由战略管管理中心转转变为运营营控制中心心，总部的的职能与项项目的职能能分工将产产生很大变变化-总部与与项目的角角色定位-战略发展业务运作管理与控制制总部各项目部（（公司）负责制定整整个集团的的发展战略略，并监控控战略的实实施设计关键或或主要的管管理流程，，对项目实实施的各个个环节进行行考核和控控制负责执行总总部制定的的战略，定定期向总部部的各职能能部门汇报报战略实施施情况对业务的管管理主要是是依照总部部制定的标标准和规范范广泛的、频频繁的参与与业务运作作，并对项项目提供运运营政策和和管理流程程指导;整整合各项目目的资源负责项目具具体的日常常运作，业业务运作的的重点是降降低成本、、保证质量量和提供更更好的服务务-价值链链分析图-根据AA2005年之前成为为领先的高高端房地产产开发商的的战略准备备期规划，，2002-2005年战略准备备期组织结结构AA总部业务部部门设立依依据行业价价值链的业业务链条，，使总部形形成房产开开发的核心心能力，总总办等管理理部门则构构成价值链链的管理体体系供应商战略与研发土地选购项目策划项目管理营销总经理办公公室人力资源会计法律AA的价值链分分析财务管理服务管理流程体体系业务流程体体系规划设计部部工程管理部部工程预算部部市场营销部部客户服务部部企业发展部部2005年年以后，企企业发展部部和业务开开发部进一一步可以扩扩展成为土土地公司和和物业持有有公司，形成AA在房地产价价值链上的的延伸以新概念和和物业管理理公司为起起点，发展展未来的地地产服务业业务通过建立新新的组织结结构，可以以帮助AA从以项目为为导向的公公司向流程程、决策为为导向的公公司，每个个项目可看看作为一个个流程业务开发部部客户公共关系目前正在讨讨论的过渡渡时期的组组织结构是是一种以决决策为导向向的矩阵式式结构，总总部的控制制力和核心心能力得到到加强，并并保留了对对市场的快快速反应能能力，项目目间的沟通通也得以加加强-矩阵式组织织结构示意意图-先锋置业项目B项目C项目X项目A业务系统管理系统研发发客户关系供应链链业务开发部部工程管理部部市场营销部部客户服务部部会计部总经理办公公室人力资源部部法律部财务管理部工程预算部部规划设计部部企业发展部部公共关系部新矩阵式组组织结构沟通与协作作员工须具有有极强的跨跨部门沟通通能力和协协作能力需要建立高高效的信息息体系保证证组织内部部不同部门门之间的沟沟通人员配备总部职能部部门需要配配备具有权权威性的专专业人才，，以满足项项目需要新设立的企企业发展部部是公司高高层管理的的智囊团，，对人员的的要求极高高汇报关系矩阵式结构构下的项目目人员可能能会因面临临总部职能能部门和项项目的双重重领导，而而无所适从从,积极性性降低运作成本由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加新部门的增设无疑会增加总门的人工成本资源分享各项目会因因共同分享享职能部门门的人才而而进行人力力资源的争争夺新的结构会会也对AA带来新的挑挑战，提出出新的要求求，相应的的，AA需要建立立完善的的信息系系统，加加强员工工团队精精神，提提高人员员素质，，建立知知识分享享体系以以应对潜潜在的挑挑战-新的矩阵阵式组织织结构潜潜在问题题分析-业务系统统部门职职责：业业务开发发部与规规划设计计部职责项目可行行性研究究项目投资资经营模模式研究究开发计划划管理土地政策策研究和和土地储储备关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－项目公公司开发发计划管管理-业务开发发部-工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-规划设计计部-职责规划设计计管理产品研究究关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－对项目目公司的的实施监监控指导导业务系统统部门职职责：工工程管理理部与工工程预算算管理部部-工程管理理部-职责工程新技技术新材材料研究究与跟踪踪,信息的收收集与提提供工程规范范化管理理流程与与规定工程进度度计划的的统计及及监控设计质量量及工程程质量的的监控大宗材料料、设备备的采购购监控供应商管管理关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－对项目目提供相相关服务务指导和和进行相应的的管理业务开发发部规划设计计部工程管理理部业务系统统客户服务务部市场营销销部-工程预算算管理部部-职责制定并监监督执行行工程预预算管理理办法监控项目目工程成成本控制制参与项目目重大工工程及材材料设备备采购的的招标、、合同、、结算工工作对项目进进行政策策业务指指导组织本系系统员工工学习与与培训关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－对项目目预算的的管理和和监控工程预算算管理部部业务系统统部门职职责：市市场营销销部与客客户服务务部-市场营销销部-职责市场调研研与产品品定位营销策划划销售管理理关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－管理并并协调项项目公司司的市场场营销工工作工程预算算部业务开发发部规划设计计部工程管理理部业务系统统客户服务务部市场营销销部-客户服务务部-职责客户资料料管理、、分析和和应用客户资源源维护－－－客户户俱乐部部承诺管理理（含重重大客户户投诉管管理）AA系统客服服工作统统筹、协协调关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合对下－－－对项目目公司的的客户服服务进行行管理和指指导，各各项目公公司客服工作的的协调管理系统统部门职职责：总总经理办办公室和和人力资资源部-总经理办办公室-职责信息管理理（包括括技术））行政管理理（包括括固定资资产管理理）档案管理理关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－为其他他职能部部门提供供支持对下－－－各下属属公司-人力资源源部-职责人力资源源规划（（需求计计划、职职业发展展规划、、人才储储备及继继任规划划等）绩效考核核薪酬福利利招聘与培培训关系对上———向主管管总经理理报告横向———为其他他部门提提供支持持对下———下属公公司财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部管理系统统部门职职责：法法律部和和财务管管理部-法律部-职责合同管理理法律诉讼讼处理法律咨询询及培训训法律顾问问服务关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－为其他他职能部部门提供供支持对下－－－各下属属公司-财务管理理部-职责融资管理理现金流量量管理项目财务务管理（（包括项项目可研研的财务务测算、、项目开开发过程程的财务务分析与与项目结结束的财财务评估估管理））非主业投投资管理理公司业务务的财务务支持关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－为其他他职能部部门提供供支持对下－－－各下属属公司的的财务部部财务管理理部会计部人力资源源部法律部管理系统统总经理办办公室公关部企业发展展部管理系统统部门职职责：会会计部与与公共关关系部-会计部-职责会计核算算税务管理理公司总预预算管理理制定统一一的会计计政策关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－为其他他职能部部门提供供支持对下－－－各下属属公司的的会计部部-公共关系系部-职责品牌管理理媒体关系系管理危机管理理合作者关关系管理理关系对上－－－向主管管总经理理汇报横向－－－与其他他职能部部门相互互配合财务管理理部会计部人力资源源部法律部管理系统统总经理办办公室公关部企业发展展部管理系统统部门职职责：企企业发展展部财务管理理部会计部人力资源源部法律部管理系统统总经理办办公室公关部企业发展展部-企业发展部-职责战略实施研究究行业发展研究究与企业研究究资产经营研究究（物业持有有研究）投资方向研究究资本运作的相相关研究关系对上－－向主主管总经理汇汇报横向－－与其其他职能部门门相互配合-根据战略规划划，2005年后土地开开发和物业持持有的职能归归入土地和物物业持有公司司(或事业部部)，房地产产开发职能根根据AA先锋锋的准备程度度适时转入AA先锋公司司-2005年组织结构示示意图-AAA项目B项目C外地项目项目A战略研发部总经理办公室室人力资源部信息系统部房产开发(AA先锋)规划设计部工程预算管理理土地开发房地产服务（新概念、物物业管理）客户服务部物业持有公共关系部财务部人力资源部XXXX部营销部工程管理部在2005年年之后，当房房产开发业务务逐渐转至AA先锋公司司或独立的战战略事业部时时，AAA可可以考虑筹建建土地开发事事业部（或土土地开发公司司）-土地开发事业业部（或公司）前期部规划设计部工程管理部预算部营销部房产开发事业业部（或公司）物业经营事业业部（或公司）房地产服务事事业部（或公司）战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA-2005年之后土地开开发事业部规规划-土地开发事业业部特征描述述：自负盈亏，法法人模拟独立立核算主要业务自成成体系在满足内部房房产开发用土土地需求的同同时，逐步拓拓展对外土地地开发服务土地开发事业业部房产开发事业业部物业经营事业业部房地产服务事事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA规划设计部营销部工程管理部工程预算管理理客户服务部房产开发事业业部或者独立立运作，或者者并入AA先锋公司。AA总部对各事业业部的管理是是战略管理中中心式的管理理，而各事业业部内部逐步步形成矩阵管管理-2005年之后房产开开发事业部规规划-房产开发事业业部特征描述述：自负盈亏，法法人模拟独立立核算主要业务自成成体系管理整合各项项目公司和合合作项目的房房产开发业务务，在事业部部内部对各下下属公司实施施矩阵管理土地开发事业业部（或公司）房产开发事业业部（或公司）物业经营事业业部（或公司）房地产服务事事业部（或公司）土地开发事业业部房产开发事业业部物业经营事业业部房地产服务事事业部战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部AAA新概念房屋集成服务物业管理服务务房地产服务事事业部下辖新新概念集成服服务和物业管管理服务-2005年之后房地产产服务事业部部规划-房地产服务事事业部特征描描述：自负盈亏，法法人模拟独立立核算主要业务自成成体系在事业部内部部对各下属公公司实施矩阵阵管理或职能能管理土地开发事业业部（或公司）房产开发事业业部（或公司）物业经营事业业部（或公司）房地产服务事事业部（或公司）目录未来来三三年年人人力力资资源源规规划划组织织结结构构细细化化分分析析行业业案案例例分分析析在未未来来企企业业战战略略发发展展和和组组织织变变革革方方向向指指导导下下，，企企业业应应该该进进行行相相应应的的人人力力资资源源规规划划基本本模模式式选选择择经营营单单位位设设计计总部部设设计计关键键业业务务流流程程运行行机机制制关键键岗岗位位设设计计企业业环环境境迅迅速速变变化化企业业战战略略与与市市场场策策略略调调整整组织织变变革革人力力资资源源规规划划人力力资资源源规规划划是是根根据据企企业业发发展展对对人人力力资资源源的的需需求求和和企企业业现现有有人人力力资资源源的的供供应应为为开开始始的的，，同同时时又又是是一一个个不不断断调调整整变变化化的的动动态态系系统统一组织织目目标标三员工工信信息息二人力力资资源源需需求求预预测测四人力力资资源源供供给给规规划划五人力力资资源源缺缺口口分分析析、、评评价价六可行行方方案案的的形形成成、、检检验验七总体体规规划划的的实实施施八实施施结结构构监监控控在既既定定的的战战略略指指导导下下，，公公司司应应财财务务管管理理、、业业务务发发展展、、流流程程管管理理和和组组织织创创新新等等几几个个方方面面做做相相应应调调整整和和转转变变2002200520082012-战战略略准准备备期期-2002200320042005财务务管管理理流程程管管理理业务务发发展展组织织创创新新组织织调调整整明晰晰主主业业，，辅辅业业退退出出整体体上上市市持续续发发展展房房地地产产业业务务绩效效管管理理流程程/矩矩阵阵管管理理信息息系系统统建建设设研发发体体系系初初建建信息息库库初初建建内外外部部专专家家网网络络财务务核核算算管管理理资本本市市场场对对接接(上上市市)REIT财务务核核算算体体系系ABC（（基于于活活动动的的成成本本核核算算））专业业化化、、规规模模化化复复制制以客客户户价价值值为为导导向向加强强品品牌牌管管理理组织织调调整整绩效效管管理理矩阵阵式式流流程程管管理理ERP信息息化化系系统统主要要指指标标2002-2005年年战战略略分分解解由于于外外部部环环境境的的不不断断变变化化和和公公司司业业务务的的成成长长壮壮大大，，2005年年AAA公公司司将将酝酝酿酿成成为为一一个个集集土土地地开开发发、、房房产产开开发发、、物物业业持持有有和和地地产产服服务务的的集集团团公公司司-组织织结结构构-AAA战略略研研发发部部财务务部部总经经理理办办公公室室人力力资资源源部部房产产开开发发(AA先锋锋)地产产开开发发物业业持持有有组织织过过渡渡条条件件2005年年AAA公司司成成为为香香港港上上市市公公司司；；在总总部部建建立立的的房房地地产产矩矩阵阵管管理理模模式式下下移移到到先先锋锋上上市市公公司司；；由于于受受到到房房地地产产行行业业特特点点和和发发展展的的影影响响，，AAA公司司可可以以充充分分酝酝酿酿成成立立土土地地公公司司和和物物业业持持有有公公司司；；由于于受受到到北北京京高高端端市市场场份份额额的的制制约约，，AAA公司司应应充充分分考考虑虑向向外外地地市市场场进进军军。。规划设计部工程管理部工程预算管理部营销部项目B项目C外地项目项目A客户服务部XXXXXX部人力资源部地产产服服务务公共共关关系系部部信息息系系统统部部同时时，，目目前前探探讨讨的的组组织织架架构构和和2005年年的的组组织织发发展展对对人人员员发发展展提提出出更更高高的的技技能能要要求求研发规划宏观环境研研究能力；；行业发展规规律分析和和预测能力力；各个地区土土地特征的的研究；市场规划和和判断能力力；土地及其周周遍环境的的分析能力力；土地综合开开发和规划划能力；商业谈判能能力；行业动态研研究和分析析能力；潜在客户需需求研究能能力；项目开发前前期的分析析策划能力力；投资策划和和营销策划划能力；工程预算核核算能力；；工程管理能能力项目监控能能力；营销策划能能力；销售策划能能力；广告策划能能力；客户沟通和和谈判能力力；客户服务数数据整合能能力；客户管理和和客户关系系沟通能力力；客户潜在需需求开发能能力；-公司人人员技能需需求-土地选购项目策划项目管理营销策划客户服务资本运作品牌管理土地运作总结和研究究国内外土土地运作的的各种做法法，并对土土地开发的的规律研究究；密切关注土土地行业法法规和产业业政策变化化，并做相相应的对策策研究；专门研究土土地开发和和运作模式式研究国内外外成功的物物业经营的的各种模式式，进行规规律性研究究；研究针对集集团的房产产开发业务务的相应的的物业持有有及其运作作方式，同同时进行投投资组合研研究；初步研究国国外大型房房地产投资资公司的成成功运作模模式；针对集团的的房产开发发业务的相相应的物业业持有及其其运作方式式，同时进进行投资组组合研究；；公司长远发发展品牌和和形象研究究；统一协调总总公司品牌牌和各项目目品牌之间间关系；金融政策和和市场跟踪踪和研究；；资本融投资资运作；物业经营战略研究回顾AA公公司组织发发展历程，，公司已经经具备了相相当的实力力-现有组组织人数评评估-发展大厦董事会财务总监总经理业务发展部部工程预算部部财务管理部部业务系统支持系统主要子公司司总经理办公公室人事行政部部法律部会计部广场房地产产新世界商城城鼎安物业龙山置业万泉花园物物业京伯房地产产新概念集成成住宅万置房地产产8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要项目外外派73人人组织人员状状况截止2002年初，，AAA总部有49人（包括括董事会秘秘书处和监监事长秘书书），各项项目主要外外派人员为为86人；；从管理层来来看，高级级管理人员员为5人，，中级管理理人员为32人，员员工为102人；同时，AAA公司是是一个充满满朝气活力力，又具备备很高专业业文化素质质的队伍人员年龄结构3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人员学历结构10%34%45%11%中专以下大专本科研究生-现有组组织人数评评估-从AA公司人员年年龄机构分分布来看：：年龄最大者者为53岁岁；34岁以下下的员工占占总数的70%左右右；35-53岁的员工工占30%左右。从AA公司人员学学历机构分分布来看：：本科以上学学历者占56%；大专学历者者为34%；中专以下者者占10%。从业务角度度来看，随随着AAA业务发展展的不断变变化，将完完工项目和和需开发的的新项目的的人员变化化将成为公公司急迫考考虑的问题题2002200320052004万泉项目新城国际亚运项目龙山项目新项目1新项目22。3亿5。4亿2005年年销售总额额15亿销售缺口7.3亿元元即将结束的的项目需要解决的的问题-各项目目人员差距距分析-AA公司需需要在近几几年开发新新的房产项项目，这样样才能实现现未来的战战略发展目目标销售缺口7.3亿亿元解决方方案探讨-人员缺缺口预测-基本假设：所有开发项项目均为AAA公司自主开开发项目；；所做项目为为房地产高高端项目；；新开发两个个房地产开开发项目，，项目的开开发周期为为5年，销销售总额大大约各为20亿；新项目人员员总数以及及各个部门门人员数推推算均是基基于AAA现有4个房房产开发项项目加权平平均所得。。新项目1人员估估算人员30人建筑面积25万万平米销售价格8000元/平平米项目周期5年项目销售额额20亿元新项目2人员估估算人员30人建筑面积25万万平米销售价格8000元/平平米项目周期5年项目销售额额20亿元新项目所需需人员总数数：60（其中包括括AA总部外派人人员和项目目所招聘人人员）AAA总部部的组织机机构调整和和各部门的的职责变化化，总部的的人力资源源策略将会会有很大的的转变企业发展业务开发规划设计工程管理工程预算市场营销客户管理总办人力资源法律财务管理会计业务系统统支持系统统业务发展展工程预算算财务管理理总经理办办公室人事行政政法律会计现有职能能调整之后后职能系统-技能能差距分分析-新增职能能企业发展展规划设计计工程管理理客户管理理技能差距距分析AA公司在多多年的发发展中，，已经培培养和积积累了各各方面的的人才；；AA总部组织织机构调调整的目目的是为为了加强强总部对对各项目目的监控控和协调调职能，，这对总总部人员员能够熟熟悉和了了解各项项目的进进展情况况，同时时对公司司的战略略发展方方向有深深刻认识识；应该培育育和发展展具备企企业规划划、战略略规划、、工程管管理、客客户管理理和公共共关系等等方面的的专业技技能的人人才；另外各现现有的各各部门的的职能都都有所转转变，需需要提高高各项技技能。AAA人人力资源源规划建建设应该该从更高高战略层层次来执执行行政管理理确保用人人的合法法性以及及获得合合格人才才的有效效性。战略制定定支持人力资源源能力作作为策略略决策的的重要考考量因素素组织变革革推动整合人力力资源能能力以配配合策略略实施.员工支持持提供员工工与组织织平衡协协调发展展的机制制与架构构。人力资源源规划建建设的多多层结构构-人力力资源规规划-高重重要复复杂程度度低低同时，未未来AA人力资源源规划应应该分层层次分阶阶段来实实现确认人力力资源需需求吸引/选选择管理/发发展保留离职管理理组织变革革推动参与战略略讨论在商业决决策上给给予人员员需求的的建议以执行商商业战略略的能力力为标准准选择管管理层持续的规规划战略制定定支持人力投资资管理企业文化化管理整合员工工能力和和组织目目标人员补充充战略为潜在业业务机会会维持人人员关系系渠道确认组织织的能力力根据业务务目标所所需能力力计划人人员设置置根据文化化兼融性性与能力力选择人人员多样化人人员配置置以获得得竞争性性优势团队建设设培训评估估交叉培训训领导能力力建设职业建议议组织激励励团队激励励奖励系统统工作设计计新职介绍绍确认支持持群群体人力资源源规划建建议通过让在在现有项项目上的的外派人人员兼任任在AA总部的一一定职位位，开展展工作；；一些职位位可以通通过AA公司内部部的培训训和轮岗岗，从公公司内部部培养和和提拔人人才；通过外部部招聘的的办法，，吸收各各类专业业人才，，解决空空缺岗位位问题；；目录未来三年年人力资源源规划组织结构构细化分分析行业案例例分析天鸿宝业业定位于于中低档档房产，，致力于于区域性性开发，，优势是是资金雄雄厚，土土地储备备丰富，，业务外包包较多大规模开开发中低低档产品品进行区域域性开发发上市公司司，资金雄厚厚国有控股股公司，，土地储储备丰富富年开复工工能力达达300万平米米积极推进进品牌战战略获益状况况良好经济适用用房职能式管管理每个项目目专业人人负责，，大量业业务外包包战略意图图产品特点点竞争实力力经营状况况业务系统统-天鸿宝业业-天鸿宝业业有五个个管理部部门，六六个业务务部门，，总部组组织机构构精简，，实行职职能式管管理总经理总经理办公室董事会财务部证券部人力资源部企业管理部前期开发部资产经营部营销策划部工程部销售租赁部客户服务部股东大会会董事会秘秘书监事会总经济师总工程师财务总监副总经理-组织结构-运行模式职能制集权管理总部40多人人其他特点天鸿宝业不负负责土地获取取，由集团负负责。总部人员精简简，大量业务务外包。资产经营部负负责经营计划划督办组织结构特点点9人2人4人4人2人4人天鸿宝业的绩绩效考核分两两部分，目标标计划由资产产经营部考核核，员工年度度考核由人力力资源组织，，考核分民主主评议，自评评，主管测评评-绩效考核体系系-资产经营部督督办经营计划划的执行员工每年由人人力资源组织织考核年考核分主管管测评、民主主评议、自评评考核内容方式式每月每部门报报计划每季度考核考核周期年终考核决定定下年度工资资总额对于当月工作作任务不能完完成者，由资资产经营部考考核报总经理理办公会，决决定缓发或扣扣发，由人事事部门执行。。考核结果应用用天鸿所有员工工实行年薪制制，分月发放放，年度考核核确定下年年年薪，合同期期限对年薪影影响较大-激励体系-薪酬福利-薪酬构成年薪制薪酬标准每个岗位定年年薪分12个个月发放临时工，正式式工薪酬待遇遇都不一样。。签定长期合同同和短期合同同不一样薪酬住房原集团人员福福利分房新员工一般没没有福利分房房员工规划还没有员工职职业发展规划划培训公司内部每月月都组织培训训培训管理技巧巧，沟通，团团队拓展训练外请人员培训训福利其它珠江地产依靠靠资金雄厚和和整体优势，，实施快速扩扩张的一体化化经营战略，，以规模取胜胜快速扩张，以以规模取胜一体化经营资金雄厚整体优势：从从规划设计、、施工、原材材料购进、楼楼盘销售、物物业管理等环环节，公司能能确保有效领领导、指挥、、协调、监控控。“高质素、中中价位”楼盘盘主要有项目公公司，设计公公司，总承包包公司，监理理公司战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-珠江地产-珠江地产整体体上是矩阵式式管理的项目目负责制，财财务、人事和和销售管理决决策权主要集集中在总部总经理总经理办公室董事会财务部审计部人力资源部开发部前期部营销中心工程部客户服务部董事会秘书副总经理-组织结构-组织结构特点点运行模式矩阵制集权管理总部100多多人其他特点总部机构项目目公司都有。。人事、营销、、财务等都实实行双重领导导，由总部作作决策。3人5人10人3人各项目公公司珠江地产的绩绩效考核是结结果为导向，，考核以上月月的工作计划划为依据，结结果直接和奖奖金兑现，并并另设有创新新奖-绩效考核体系系-各部门经理和和项目经理，，由总部考核核小组（由总总经理、财务务经理、人事事经理等组成成）考核。考核以结果为为导向，依据据是每月25号前制定的下下月工作计划划。主管每月对下下级进行直接接考核。考核分三个部部分，第一项项A项是重要的任任务，权重为为55%，B项权重25%，C项20%。考核内容方式式每月考核一次次考核周期考核评分确定定当月奖金和和年终奖设有创新奖考核结果应用用珠江地产的激激励注重及时时性，所有人人事的权力集集中在总部人人力资源部-激励体系-薪酬福利-薪酬构成工资、月奖金金薪酬标准有详细的工资资体系，如部部门经理有18个档一线人员奖金金比重大于二二线人员公司奖金总额额约为当月的的销售额的千千分之三到四四。员工每月的奖奖金总和即为为其年终奖。。总经理的薪金金由董事会定定.薪酬福利公司有服装费费、过节费、、降温费等，，过生日有贺贺卡，蛋糕，，鲜花等员工规划还没有员工职职业发展规划划培训公司内部组织织培训为主，，也外请人员员过来培训招聘由部门提出申申请，人力资资源经理审批批。人事部门进行行初选，提供供给部门筛选选，面试，最最后是人力资资源部经理决决定录用。福利及其它华润置地重点点开发北京市市场，致力于于北京地域内内的房地产住住宅业务，有有较强的土地地获取能力和和品牌优势着重北京市场场，但会考虑虑开辟北京以以外市场全面土地储备备，全城化、、大规模土地资源获得得能力较强资源组合、上上市融资、体体制改革上领领先一步上市公司，资金雄厚华远的公司品品牌建设产品高档低档档两手并重职能式管理每个项目专业业人负责，大大量业务外包包战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-华润置地-华润置地实行行职能式的集集权管理，现现场工程由项项目组管理销销售公司负责责总策划总经理总经理办公室董事会财务部人力资源部研发部经营管理部工程管理部销售公司合同预算部股东大会董事会秘书书监事会副总经理-组织结构-整体模式职能制集权管理总部250人其他特点项目组负责责现场工程程管理销售公司下下设总的策策划部总办负责工工作计划控控制项目组由项项目经理和和工程人员员组成（不不到10人人）项目组工程程人员计划划归属于工工程管理部部组织结构特特点20多人5人200多人人华润置地的的绩效考核核主要是上上级对下级级，半年周周期较长，，与激励联联系不是很很紧，现在在正处在调调整阶段-绩效考核体体系-目前是180度考核核，上级对对下级考评评，平级之之间互评，，部门间考考评。不同的权重重，不同阶阶段进行考考核。考核内容方方式原来是半年年粗考核，，年终全面面考核准备季度考考核考核周期与员工发展挂挂钩不是太太好正在做新的的方案。考核结果应应用华润置地实实行固定月月薪，绩效效奖金作为为年终奖发发放，与公公司当前利利润联系紧紧密，而与与个人绩效效联系不是是很紧-激励体系-薪酬福利-薪酬构成固定月薪，，无绩效浮浮动部分奖金年终发发放，额度度由董事会会根据公司司利润决定定薪酬调整根据公司利利润，由董董事会决定定薪酬增长长总额近两年公司司利润没达达到目标，，未普调工工资。销售人员实行佣金制制，低底薪薪，高提成成。薪酬交通各部门公司司配车1-2部，上上班时公用用，下班后后部门经理理开回家培训团队建设，，沟通，专专业培训福利及其它它中远地产定位于中低低档房产，，致力于区区域性开发发，优势是是资金雄厚厚，土地储储备丰富，，业务上实实行职能式式管理以房地产开开发为核心心的相关多多元化经营营与政府建立立良好的合合作关系中远发展近近三年的净净资产收益益率一直维维持在较高高的增长水水平，保持持20%左左右。处于于行业领先先位置经济适用房房实行项目管管理战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统-中远地产-中远房地产产，总部组组织机构精精简，主是是要职能制制，业务外包较较多总经理总经理办公室董事会市场营销部工程技术部财务部审计监督部经营管理部人力资源部股东大会董事会秘书书监事会副总经理-组织结构-整体模式职能制分权管理总部90人人其他特点各部门设总总经理，下下设经理，，便于独立立对外开展展工作。矩阵式管理理的项目经经理负责制制部门设置精精简，功能能较多合并并单设审计监监督部，负负责项目管管理、审计计、法律、、安全效能能公司统一营营销组织结构特特点项目部9人8人中远地产对对绩效的考考核主要是是由部门主主管和人力力资源部进进行，与薪薪酬挂钩的的权力在人人力资源部部，既避免免主管和下下属的直接接冲突，又又使权力比比较集中-绩效考核体体系-总经理对部部门考核部门长对本本部门员工工考核考核是定量量和定性相相结合（量量是指季度度实际工作作业绩，性性是指工作作态度）考核内容方方式一季度一次次考核。考核周期考核结果兑兑现是直接接分配奖金金的方式公司确定每每部门的奖奖金总额，，部门经理理直接分配配给员工总部人事部部制定各人人薪金发放放指导线考核结果应应用中远的薪酬酬体系注重重整体平衡衡，浮动比比例偏小，，福利主要要是进行货货币化运作作-激励体系系-薪酬福利利-薪酬构成成年薪制。。浮动薪酬酬占薪酬酬的10%-30%，，季度发发放薪酬标准准市场价位位为指导导在公司总总额范围围内，进进行更细细的区间间划分，，分五档档四级人力资源源部和部部门经理理共同确确定员工工年薪。。总经理奖奖励基金金进行临时时性奖励励和调节节工资平平衡用。。薪酬福利市场化货货币化运运作，采采取补贴贴形式。。福利及其其它北京XXXX发展单一一房地产产业务，，主要是是开发中中抵挡产产品，具具备资金金和品牌牌优势大规模开开发中低低档产品品单一业务务的房地地产华润作为为最大股股东，资资金雄厚厚品牌实施灵活活多样的的营销推推广策略略实现销售售收入的的快速增增长住宅超市市实行职能能式管理理矩阵式式管理体体系适应大规规模开发发和跨地地域扩张张致力培养养职业经经理阶层层战略意图图产品特点点竞争实力力经营状况况业务系统统-北京XXXX-XXXX集团是矩阵制管管理，北京XXXX实行职能能式管理理，设有有十个部部门和项项目经理理部总经理总经理办公室董事会项目拓展部设计部财务部项目经理部成本管理部工程管理部人力资源部销售中心股东大会会董事会秘秘书监事会副总经理理-组织织结构-整体模式式北京XXXX是职能制制，集团团是矩阵阵制集权管理理总部有100人人其他特点点每一个项项目设有有一个项项目经理理部，只只负责成成本、质质量、工工期。销售中心心：下设设市场研研究部，，市场营营销部，，销售前前台、销销售后台台四个部部门招投标和和集体采采购由工工程部负负责组织结构构特点客服部8人4人10人北京XXXX的的绩效考考核体系系比较完完整和稳稳定，实实行末位位淘汰制制-绩效考核核体系-直接主管管对下属属考核，，5分制制，每月月考核工工作业绩绩，行为为方式只有北京京XXXX月度考核核，集团团公司年年度考核核，年考考核是百百分制年终对部部门人员员考核，，实行按按比例强强行排序序优10%、良20%、、合格40%，，需改进进20%，最后后10%部门人数数少于10人者者，合并并考核，，至少10人项目经理理部考核核利润和和资金占占用率，，其他部部门确定定相应系系数，如如人事、、财务为为1考核内容容方式每月考核核一次，，用五分分制形式式（北京京公司））。年度有总总考核（（XXXX集团）。。考核周期期后10%人员必必需换岗岗或辞退退年考核和和月考核核汇总和和年奖金金挂钩考核结果果应用北京XXXX总部人员的固定工工资与浮浮动工资资的比例例低于销销售人员员，福利利及其它它待遇较较高-激励体系系-薪酬福利利-薪酬构成成员工每月月发固定定工资，，年终发发奖金薪酬标准准为每个岗岗位确定定工资区区间，人人事经理理和部门门经理协协商确定定具体数数值销售人员员工资固定工资资比率较较高销售奖金金比例较较小自认为对对销售人人员激励励不太好好薪酬交通公司为经经理和员员工按额额度报销销交通费费鼓励员工工购车，，公司给给予5年年无息贷贷款，无无现金资资助住房员工在工工资中发发放住房房补贴新员工在在XXXX城市花园园安排宿宿舍，一一间房，，每月100元元经理级人人员可享享受二至至三居室室住房福利及其其它9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24