某知名公司管理通道任职资格框架方案课件

某公司管理通道任职资格框架方案

2012年07月06日某公司管理通道任职资格框架方案第一部分：管理类职业发展通道设计第一部分：管理类职业发展通道设计职业发展通道设计考虑的关键要素职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验1324职业发展通道设计考虑的关键要素职业发展通道设计公司对员工能力关键要素1：公司战略实施对管理团队的能力要求任职资格体系建设宝时得“创立世界一流的电动工具品牌”面临的不确定性和挑战对宝时得的战略实施能力提出如下要求：实施战略规划流程，加强公司战略管理；制订关键绩效指标，强化公司目标管理；加强战略和计划的实施监控，确保战略有效实施；重视管理流程建设；推动“以人为本”的组织变革，实现成功转型对管理者能力建设要求：1、战略规划能力2、目标/计划管理3、流程建设4、人才管理5、变革推动关键要素1：公司战略实施对管理团队的能力要求任职资格体系建设关键要素1：IPD（矩阵组织）对管理团队的能力要求管理意识：对市场驱动的流程型组织的理解，站在全流程最佳的角度思考和处理问题从“对人负责”到“对事负责”、从“人治”到“法治”的转变过程根据我们对矩阵型组织运作模式的理解和专业经验，我们认为：管理技能：流程管理技能：提升流程管理的技能，持续改善与流程上游的配合和对流程下游的支持；担负起流程优化和执行的责任

人员管理技能：沟通、选拔、培养、评价和激励能力的提升领导力：增强个人魅力和影响力，依靠非行政权力解决问题沟通协调能力：优化内部沟通协调机制，通过正式和非正式沟通方式，确保信息在多个维度上畅通团队合作与冲突管理：提升团队合作技能，群策群力解决问题，并及时化解矛盾和冲突关键要素1：IPD（矩阵组织）对管理团队的能力要求管理意识：关键要素2：宝时得管理团队能力现状从整体来看，某公司管理团队存在以下几个明显短板：管理意识薄弱缺少国际视野职业化水平不高管理工作投入不足宝时得管理团队管理技能欠缺（特别是HRM和跨文化沟通）摘自6月18日任职资格高管汇报材料关键要素2：宝时得管理团队能力现状从整体来看，某公司管理团队关键要素2：宝时得管理团队能力现状分层级来看，高层管理团队存在以下明显短板：缺少企业国际化的真正洗礼，对全球化企业管理认识不足战略性思维不足，特别是在战略管理、战略路径的思考和选择、长期和短期的平衡方面尤为不足公司资源的合理、有效配置与管理在系统思考的前提下，如何实现公司管理的重点突破分层次来看，中基层管理团队存在以下明显短板：过度的业务导向思维对公司战略意图的理解不够、把握不准人才管理、知识管理等职业化管理技能欠缺缺少全局观，存在一定的本位主义计划性不足，往往充当“救火队员”摘自6月18日任职资格高管汇报材料关键要素2：宝时得管理团队能力现状分层级来看，高层管理团队存关键要素3：业界成功的经验管理者技能的渐变模型：《哈佛商业评论》关键要素3：业界成功的经验管理者技能的渐变模型：《哈佛商业评关键要素3：业界成功的经验自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理管理者技能模型（NVQ：英国国家职业资格委员会）关键要素3：业界成功的经验自我管理对组织平台的管理对人的管理关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型

致力于成功 (FocustoWin)对客户的洞察力 (CustomerInsight)突破性思维 (BreakthroughThinking)不断追求目标的动力(DrivetoAchieve)

动员执行 (MobilizetoExecute)团队领导力 (TeamLeadership)直言不讳 (StraightTalk)团队协作 (Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/DecisionMaking)

持续动力 (SustainMomentum)发展组织的能力(BuildingOrganizationalCapability)教练／培养人才 (Coaching/DevelopingTalent)个人奉献 (PersonalDedication)

核心 (TheCore)对事业的激情 (PassionfortheBusiness)关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型致力于成功 (F关键要素3：业界成功的经验成就导向坚韧性自信心态开放现实精神求知欲六大职业素养八项核心能力市场导向预见能力组织文化建设选拔与培养人才领导团队设定目标抓住重点政策把握“职业素养”是基础，能否胜任的关键是“核心能力”！——管理大师拉姆•查兰，前GE董事长韦尔奇的管理顾问关键要素3：业界成功的经验成就导向六大职业素养八项核心能力市关键要素3：业界成功的经验Energy ——精力Energize ——激励Edge ——决断力Execute ——执行Passion ——激情GE：4E+1PEnvision ——远见Energy ——活力Edge ——决断力Execute ——执行Ethic ——职业道德Motorola：5E关键要素3：业界成功的经验Energy ——精力GE：4E关键要素4：管理者成长的自然规律★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道关键要素4：管理者成长的自然规律★★★5级★★★★4级★★某公司管理类任职资格级别划分模型对“人”的管理对“事”的管理人员督导与激励五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理战略管理人才选拔与培养人才管理机制建设执行与优化建设与管理规划与变革四级三级某公司管理类任职资格级别划分模型对“人”的管理对“事”的管理管理者通道等级划分依据——管理层级划分根据上述模型，宝时得和基业长青顾问组经过研讨后，对宝时得每一级管理者的管理工作领域和能力要求分析如下：宝时得现有层级管理者通道级别划分管理者通道级别管人管事管平台总裁室：总裁、副总裁、总裁助理人才管理机制建设集团总体战略或职能战略管理组织运作机制建立和变革五级各系统：总经理/副总经理/总经理助理；总监、总监助理各部门：部门经理/副经理侧重点在人才选拔与培养目标设定和执行监控流程/制度的体系性建设和运行管理四级各工厂分厂：分厂厂长/副厂长各部门：经理助理、科经理/科长、科经理助理、主管、组长分管团队的团队建设组织制订和分解工作计划，并监控计划执行流程/制度执行与局部优化三级各工厂：车间主任、科经理/科长、科经理助理、主管、组长管理者通道等级划分依据——管理层级划分根据上述模型，宝时得和某公司管理类各级别关键能力特征定义级别宝时得各级别管理者的关键能力特征五级（高层）对事的管理：领导并推动制定公司、事业部的战略和经营目标，监控公司整体、某事业部或多项核心业务领域的运作。组织、协调公司内外部资源，分析、解决公司或所辖事业部、核心业务领域的发展与经营问题，对公司整体或所辖事业部、核心业务领域的战略目标、经营目标的实现和可持续性发展负责对人的管理：领导并推动公司人才培养、人才管理的机制，规划并建立各级管理者、高级别的专业技术人员人才梯队对组织的管理：领导并推动公司企业文化建设、公司业务与管理的重大变革，以及建立组织运作的有效机制（组织架构、核心业务流程架构）四级（中层）对事的管理：承担公司某个核心业务领域/业务单元的规划与运营管理。在公司总体战略框架下，组织制订本业务领域/业务单元的目标、策略与计划，组织、协调相关资源分析、解决所分管业务领域业务单元的业务与管理问题，对所辖业务领域/业务单元的的业绩、运营效率与资源有效利用负完全的责任对人的管理：所管辖的团队成员为基层管理者，个别情况下包括资深专业人员。负责所辖业务领域/业务单元的人才培养和选拔、人才梯队建设和员工激励对组织的管理：根据公司的核心业务流程架构和公司组织架构，承担本业务领域的核心业务流程、组织架构的构建和运作管理三级（基层）对事的管理：率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业/技术工作任务（含项目），带领团队完成具体任务的全过程管理（工作任务分配、过程监控等）。组织、协调相关资源，分析、解决所分管工作中的具体业务问题，对承担工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者对人的管理：所管辖的团队基本上由基层员工组成，也可能包括若干基层业务主管，负责所辖团队的日常管理、培养和激励对组织的管理：带领团队按照业务流程和制度规范的要求开展工作，反馈业务流程和制度规范存在的问题，参与优化某公司管理类各级别关键能力特征定义级别宝时得各级别管理者的关某公司管理类各级别的级等设置通道名称级别设置各级别的级等设置基础等普通等职业等管理类五级√√四级√√√三级√√√某公司管理类各级别的级等设置通道名称级别设置各级别的级等设第二部分：管理类任职资格等级标准框架设计第二部分：管理类任职资格等级标准框架设计任职资格等级标准设计：任职资格等级标准结构任职资格等级标准架构3、工作过程行为标准（工作技能）1、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）2、核心素质标准（素质＋必备知识与基本技能）任职资格等级标准设计：任职资格等级标准结构任职资格等级标准架某公司管理类等级标准1：基本条件说明：1、学历与年限参考了职位说明书的任职条件、行业经验；2、管理类均需专业/技术任职资格水平达二级标准，认证管理三级需具备1年以上管理经验，认证管理四级需具备2年以上管理经验，认证管理五级需具备4年以上管理经验。级别名称宝时得管理类各级别的学历与工作经验（年）基本条件硕士及以上本科大专首次评价晋级评价首次评价晋级评价首次评价晋级评价五级8+39+3××四级5+36+38+4三级234某公司管理类等级标准1：基本条件说明：级别名称宝时得管理类各某公司管理类等级标准2：专业素质常用素质库来源：Hay18项核心素质、基业长青咨询项目数据库等常用素质库1责任心/主动性15沟通表达2组织纪律/原则性16监控能力3成就导向/追求卓越17组织协调4坚韧性/压力承受18领导力5严谨细致19学习能力6全局观20逻辑思维7开拓创新21系统思考8商业思维22信息收集9决断力23诚实正直10影响能力24灵活性/应变能力11关系建立25自信12合作精神/团队协作26开放包容13客户导向/服务意识27忠诚敬业/保密意识14人际理解能力序号专业素质要项名称1领导力2成就导向3团队协作4全局观5系统思考6某公司管理类等级标准2：专业素质常用素质库来源：Hay18某公司管理类等级标准2：专业素质结合宝时得对管理人员的能力要求、管理人员共性短板，借鉴行业经验，经过共同研讨，确定以下5项专业素质：序号专业素质各专业素质的内涵1领导力在下属或团队中具有个人威信，让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作2成就导向指一个人有远大理想，渴望成功，通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不断挑战困难，达到优异的标准而获得满足3团队协作个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作4全局观胸怀宽广，能从全局出发考虑问题，以团队整体利益为重处理事情和协调关系，避免出现本位主义倾向5系统思考在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划某公司管理类等级标准2：专业素质结合宝时得对管理人员的能力要某公司管理类等级标准2：必备知识与基本技能必备知识与基本技能：包括专业知识、公司知识和行业知识：专业知识主要包括：专业技术知识基本的技能工作所需要利用的工具/平台公司知识主要包括：相关业务流程公司制度与政策企业文化行业知识主要包括：国家法规与政策行业惯例/标准国际惯例/标准客户情况合作伙伴、供应商情况竞争对手情况必备知识与基本技能需要按专业进行提炼，后续再开发设计某公司管理类等级标准2：必备知识与基本技能必备知识与基本技能某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路基层管理者中层管理者高层管理者对事的管理对人的管理对组织的管理从关注公司内部到关注外部行业从微观到宏观从执行到决策从基层员工管理到中高层员工管理从员工监督指导到培养激励、梯队建设从内部沟通协调到外部沟通协调从局部（小组、部门）到整体（公司、全球）从硬性制度到软性文化、跨文化从维持组织运行到变革优化组织体系某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路基层管理者中层管某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路行为模块、行为要项从“行为模块”分解为“行为要项”的思路行为模块行为要项一对“事”的管理1政策环境把握从外部（行业）到公司内部，从宏观到微观（公司战略管理、到业务领域目标管理，再到任务管理）从决策到执行2规划/目标计划管理3决策能力二对“人”的管理4人才选拔与培养从人才的选拔，到培养、再到任用和激励，形成闭环管理为了最终达到通过管人而管事的目标，过程中沟通必不可少（团队内部沟通、上下级沟通、周边部门沟通）5员工激励6沟通协调三对“组织”的管理7流程制度建设从宏观到微观（从公司文化到组织氛围），从上到下（从企业文化到流程及组织架构）从保持组织稳定（流程制度执行与优化）到组织变革管理（组织变革、流程建设）8组织氛围与企业文化建设9组织变革管理某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路行为模块、行为要某公司管理类等级标准3：要项名称及权重表行为模块、行为要项行为模块、行为要项的权重行为模块行为要项基层管理者（管理三级）中层管理者（管理四级）高层管理者（管理五级）一对“事”的管理1政策环境把握×5053510302规划/目标计划管理4020103决策管理101010二对“人”的管理4人才选拔与培养1030153515305员工激励1010106沟通协调101010三对“组织”的管理7流程制度建设1020103010408组织氛围与企业文化建设1010159组织变革管理×1010某公司管理类等级标准3：要项名称及权重表行为模块、行为要项行某公司管理类等级标准3：各要项的核心要点行为模块、行为要项各要项、各级别标准的核心要点行为模块行为要项基层管理者中层管理者高层管理者一对“事”的管理1政策环境把握不要求政策研究、行业动态跟踪，重点关注本业务领域政策研究、行业动态跟踪行业前瞻2规划/目标计划管理制订任务计划，组织资源并将计划分解落实计划监督检查，总结改进知识的沉淀制订业务领域的目标目标计划分解落实推动业务领域进行知识的沉淀与传承战略规划的制定，实施，经营计划的制定建立组织知识沉淀与传承的机制3决策管理日常工作的决策收集信息，决策支持重大事件、突发事件决策发现机会，主动决策收集信息，供决策支持决策制定（重大事件、突发事件，发现机会点）风险防范二对“人”的管理4人才选拔与培养掌握招聘面试技巧针对性是培养下属营造团队的学习氛围人员需求规划人才培养（针对性、在岗教练）与人才梯队建设用人得当、组建团队营造业务领域的学习氛围建立人才培养与发展机制人才培养（针对性、在岗教练）与人才梯队建设用人得当、组建领导班子营造公司范围学习氛围5员工激励客观公正的考核评价薪酬激励职业发展激励客观公正的考核评价薪酬激励职业发展激励客观公正的考核评价薪酬激励职业发展激励6沟通协调沟通技巧员工沟通上级沟通跨部门沟通沟通技巧上级沟通跨部门沟通外部沟通跨部门沟通跨文化沟通外部沟通三对“组织”的管理7流程制度建设流程制度的执行流程/制度设计流程/制度评估、改进优化流程体系架构管理8组织氛围与企业文化建设企业文化的认同与践行企业文化的宣贯团队氛围的营造企业文化的认同与践行企业文化的宣贯团队氛围的营造企业文化的建立、诠释、宣贯企业文化的践行9组织变革管理不要求业务领域的组织设计岗位与人员优化，产能提升变革发起、宣传、组织推动组织架构管理某公司管理类等级标准3：各要项的核心要点行为模块、行为要项各某公司管理通道任职资格框架方案

2012年07月06日某公司管理通道任职资格框架方案第一部分：管理类职业发展通道设计第一部分：管理类职业发展通道设计职业发展通道设计考虑的关键要素职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验1324职业发展通道设计考虑的关键要素职业发展通道设计公司对员工能力关键要素1：公司战略实施对管理团队的能力要求任职资格体系建设宝时得“创立世界一流的电动工具品牌”面临的不确定性和挑战对宝时得的战略实施能力提出如下要求：实施战略规划流程，加强公司战略管理；制订关键绩效指标，强化公司目标管理；加强战略和计划的实施监控，确保战略有效实施；重视管理流程建设；推动“以人为本”的组织变革，实现成功转型对管理者能力建设要求：1、战略规划能力2、目标/计划管理3、流程建设4、人才管理5、变革推动关键要素1：公司战略实施对管理团队的能力要求任职资格体系建设关键要素1：IPD（矩阵组织）对管理团队的能力要求管理意识：对市场驱动的流程型组织的理解，站在全流程最佳的角度思考和处理问题从“对人负责”到“对事负责”、从“人治”到“法治”的转变过程根据我们对矩阵型组织运作模式的理解和专业经验，我们认为：管理技能：流程管理技能：提升流程管理的技能，持续改善与流程上游的配合和对流程下游的支持；担负起流程优化和执行的责任

人员管理技能：沟通、选拔、培养、评价和激励能力的提升领导力：增强个人魅力和影响力，依靠非行政权力解决问题沟通协调能力：优化内部沟通协调机制，通过正式和非正式沟通方式，确保信息在多个维度上畅通团队合作与冲突管理：提升团队合作技能，群策群力解决问题，并及时化解矛盾和冲突关键要素1：IPD（矩阵组织）对管理团队的能力要求管理意识：关键要素2：宝时得管理团队能力现状从整体来看，某公司管理团队存在以下几个明显短板：管理意识薄弱缺少国际视野职业化水平不高管理工作投入不足宝时得管理团队管理技能欠缺（特别是HRM和跨文化沟通）摘自6月18日任职资格高管汇报材料关键要素2：宝时得管理团队能力现状从整体来看，某公司管理团队关键要素2：宝时得管理团队能力现状分层级来看，高层管理团队存在以下明显短板：缺少企业国际化的真正洗礼，对全球化企业管理认识不足战略性思维不足，特别是在战略管理、战略路径的思考和选择、长期和短期的平衡方面尤为不足公司资源的合理、有效配置与管理在系统思考的前提下，如何实现公司管理的重点突破分层次来看，中基层管理团队存在以下明显短板：过度的业务导向思维对公司战略意图的理解不够、把握不准人才管理、知识管理等职业化管理技能欠缺缺少全局观，存在一定的本位主义计划性不足，往往充当“救火队员”摘自6月18日任职资格高管汇报材料关键要素2：宝时得管理团队能力现状分层级来看，高层管理团队存关键要素3：业界成功的经验管理者技能的渐变模型：《哈佛商业评论》关键要素3：业界成功的经验管理者技能的渐变模型：《哈佛商业评关键要素3：业界成功的经验自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理管理者技能模型（NVQ：英国国家职业资格委员会）关键要素3：业界成功的经验自我管理对组织平台的管理对人的管理关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型

致力于成功 (FocustoWin)对客户的洞察力 (CustomerInsight)突破性思维 (BreakthroughThinking)不断追求目标的动力(DrivetoAchieve)

动员执行 (MobilizetoExecute)团队领导力 (TeamLeadership)直言不讳 (StraightTalk)团队协作 (Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/DecisionMaking)

持续动力 (SustainMomentum)发展组织的能力(BuildingOrganizationalCapability)教练／培养人才 (Coaching/DevelopingTalent)个人奉献 (PersonalDedication)

核心 (TheCore)对事业的激情 (PassionfortheBusiness)关键要素3：业界成功的经验IBM领导力模型致力于成功 (F关键要素3：业界成功的经验成就导向坚韧性自信心态开放现实精神求知欲六大职业素养八项核心能力市场导向预见能力组织文化建设选拔与培养人才领导团队设定目标抓住重点政策把握“职业素养”是基础，能否胜任的关键是“核心能力”！——管理大师拉姆•查兰，前GE董事长韦尔奇的管理顾问关键要素3：业界成功的经验成就导向六大职业素养八项核心能力市关键要素3：业界成功的经验Energy ——精力Energize ——激励Edge ——决断力Execute ——执行Passion ——激情GE：4E+1PEnvision ——远见Energy ——活力Edge ——决断力Execute ——执行Ethic ——职业道德Motorola：5E关键要素3：业界成功的经验Energy ——精力GE：4E关键要素4：管理者成长的自然规律★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道关键要素4：管理者成长的自然规律★★★5级★★★★4级★★某公司管理类任职资格级别划分模型对“人”的管理对“事”的管理人员督导与激励五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理战略管理人才选拔与培养人才管理机制建设执行与优化建设与管理规划与变革四级三级某公司管理类任职资格级别划分模型对“人”的管理对“事”的管理管理者通道等级划分依据——管理层级划分根据上述模型，宝时得和基业长青顾问组经过研讨后，对宝时得每一级管理者的管理工作领域和能力要求分析如下：宝时得现有层级管理者通道级别划分管理者通道级别管人管事管平台总裁室：总裁、副总裁、总裁助理人才管理机制建设集团总体战略或职能战略管理组织运作机制建立和变革五级各系统：总经理/副总经理/总经理助理；总监、总监助理各部门：部门经理/副经理侧重点在人才选拔与培养目标设定和执行监控流程/制度的体系性建设和运行管理四级各工厂分厂：分厂厂长/副厂长各部门：经理助理、科经理/科长、科经理助理、主管、组长分管团队的团队建设组织制订和分解工作计划，并监控计划执行流程/制度执行与局部优化三级各工厂：车间主任、科经理/科长、科经理助理、主管、组长管理者通道等级划分依据——管理层级划分根据上述模型，宝时得和某公司管理类各级别关键能力特征定义级别宝时得各级别管理者的关键能力特征五级（高层）对事的管理：领导并推动制定公司、事业部的战略和经营目标，监控公司整体、某事业部或多项核心业务领域的运作。组织、协调公司内外部资源，分析、解决公司或所辖事业部、核心业务领域的发展与经营问题，对公司整体或所辖事业部、核心业务领域的战略目标、经营目标的实现和可持续性发展负责对人的管理：领导并推动公司人才培养、人才管理的机制，规划并建立各级管理者、高级别的专业技术人员人才梯队对组织的管理：领导并推动公司企业文化建设、公司业务与管理的重大变革，以及建立组织运作的有效机制（组织架构、核心业务流程架构）四级（中层）对事的管理：承担公司某个核心业务领域/业务单元的规划与运营管理。在公司总体战略框架下，组织制订本业务领域/业务单元的目标、策略与计划，组织、协调相关资源分析、解决所分管业务领域业务单元的业务与管理问题，对所辖业务领域/业务单元的的业绩、运营效率与资源有效利用负完全的责任对人的管理：所管辖的团队成员为基层管理者，个别情况下包括资深专业人员。负责所辖业务领域/业务单元的人才培养和选拔、人才梯队建设和员工激励对组织的管理：根据公司的核心业务流程架构和公司组织架构，承担本业务领域的核心业务流程、组织架构的构建和运作管理三级（基层）对事的管理：率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业/技术工作任务（含项目），带领团队完成具体任务的全过程管理（工作任务分配、过程监控等）。组织、协调相关资源，分析、解决所分管工作中的具体业务问题，对承担工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者对人的管理：所管辖的团队基本上由基层员工组成，也可能包括若干基层业务主管，负责所辖团队的日常管理、培养和激励对组织的管理：带领团队按照业务流程和制度规范的要求开展工作，反馈业务流程和制度规范存在的问题，参与优化某公司管理类各级别关键能力特征定义级别宝时得各级别管理者的关某公司管理类各级别的级等设置通道名称级别设置各级别的级等设置基础等普通等职业等管理类五级√√四级√√√三级√√√某公司管理类各级别的级等设置通道名称级别设置各级别的级等设第二部分：管理类任职资格等级标准框架设计第二部分：管理类任职资格等级标准框架设计任职资格等级标准设计：任职资格等级标准结构任职资格等级标准架构3、工作过程行为标准（工作技能）1、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）2、核心素质标准（素质＋必备知识与基本技能）任职资格等级标准设计：任职资格等级标准结构任职资格等级标准架某公司管理类等级标准1：基本条件说明：1、学历与年限参考了职位说明书的任职条件、行业经验；2、管理类均需专业/技术任职资格水平达二级标准，认证管理三级需具备1年以上管理经验，认证管理四级需具备2年以上管理经验，认证管理五级需具备4年以上管理经验。级别名称宝时得管理类各级别的学历与工作经验（年）基本条件硕士及以上本科大专首次评价晋级评价首次评价晋级评价首次评价晋级评价五级8+39+3××四级5+36+38+4三级234某公司管理类等级标准1：基本条件说明：级别名称宝时得管理类各某公司管理类等级标准2：专业素质常用素质库来源：Hay18项核心素质、基业长青咨询项目数据库等常用素质库1责任心/主动性15沟通表达2组织纪律/原则性16监控能力3成就导向/追求卓越17组织协调4坚韧性/压力承受18领导力5严谨细致19学习能力6全局观20逻辑思维7开拓创新21系统思考8商业思维22信息收集9决断力23诚实正直10影响能力24灵活性/应变能力11关系建立25自信12合作精神/团队协作26开放包容13客户导向/服务意识27忠诚敬业/保密意识14人际理解能力序号专业素质要项名称1领导力2成就导向3团队协作4全局观5系统思考6某公司管理类等级标准2：专业素质常用素质库来源：Hay18某公司管理类等级标准2：专业素质结合宝时得对管理人员的能力要求、管理人员共性短板，借鉴行业经验，经过共同研讨，确定以下5项专业素质：序号专业素质各专业素质的内涵1领导力在下属或团队中具有个人威信，让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作2成就导向指一个人有远大理想，渴望成功，通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不断挑战困难，达到优异的标准而获得满足3团队协作个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作4全局观胸怀宽广，能从全局出发考虑问题，以团队整体利益为重处理事情和协调关系，避免出现本位主义倾向5系统思考在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划某公司管理类等级标准2：专业素质结合宝时得对管理人员的能力要某公司管理类等级标准2：必备知识与基本技能必备知识与基本技能：包括专业知识、公司知识和行业知识：专业知识主要包括：专业技术知识基本的技能工作所需要利用的工具/平台公司知识主要包括：相关业务流程公司制度与政策企业文化行业知识主要包括：国家法规与政策行业惯例/标准国际惯例/标准客户情况合作伙伴、供应商情况竞争对手情况必备知识与基本技能需要按专业进行提炼，后续再开发设计某公司管理类等级标准2：必备知识与基本技能必备知识与基本技能某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路基层管理者中层管理者高层管理者对事的管理对人的管理对组织的管理从关注公司内部到关注外部行业从微观到宏观从执行到决策从基层员工管理到中高层员工管理从员工监督指导到培养激励、梯队建设从内部沟通协调到外部沟通协调从局部（小组、部门）到整体（公司、全球）从硬性制度到软性文化、跨文化从维持组织运行到变革优化组织体系某公司管理类工作技能标准3：行为要项分级思路基层管理者中