战略管理与创新管理课件

战略管理与创新管理王昶博士中南大学中国企业集团研究中心主任、硕导湖南省国资委监企业外部董事E-mail:changw1000@163.comHttp:///电话：158749994971战略管理与创新管理*战略管理与创新管理王昶博士1战略管理与创新管理*目录一、战略形势洞察二、战略创新突破三、商业模式创新2战略管理与创新管理*目录一、战略形势洞察2战略管理与创新管理*一、战略形势洞察天下之大势，顺势者昌3战略管理与创新管理*一、战略形势洞察天下之大势，顺势者昌3战略管理与创新管理*1、空间背景变了：全球化世界是平的中国与世界的依存关系国际竞争国内化国内竞争国际化4战略管理与创新管理*1、空间背景变了：全球化世界是平的4战略管理与创新管理*2、竞争形势变了：微利时代关键词:微利行业性亏损策略:价值创造赢利模式蓝海战略5战略管理与创新管理*2、竞争形势变了：微利时代关键词:5战略管理与创新管理*

[资料]行业性亏损

据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强”实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。6战略管理与创新管理*

[资料]行业性亏损

据有关媒体报道，2005年，在3、经营环境变了：新经济关键词:3CIT高科技人力资本风险投资竞合双赢体验经济策略:价值网络整合知识管理创新创意创业学习型组织7战略管理与创新管理*3、经营环境变了：新经济关键词:7战略管理与创新管理*4、消费者变了：中间阶层关键词:中间阶层消费需求无聊经济休闲产业策略:商业模式消费者行为研究目标锁定研讨：中间阶层有哪些特点？企业该如何满足这个群体的消费需求？8战略管理与创新管理*4、消费者变了：中间阶层关键词:研讨：中间阶层有哪些特点？企5、企业使命变了：和谐社会与企业社会责任关键词:由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。股东权益责任社会经济责任员工权益责任法律责任诚信经营责任公益责任环境保护责任策略:SA8000标准:1997年，美国一家非政府组织"社会责任国际"（SocialAccountabilityInternational,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即"SA8000"，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。链接9战略管理与创新管理*5、企业使命变了：和谐社会与企业社会责任关键词:链接9战略SA8000标准的主要内容如下：（1）公司不应使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。

GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.

链接10战略管理与创新管理*SA8000标准的主要内容如下：链接10战略管理与创新管理

6、行业形势变了：重组整合关键词:联合重组行业集中度数一数二策略:扩张重组11战略管理与创新管理*

6、行业形势变了：重组整合关键词:11战略管理与创新管理竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；#1和#3市场份额一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）三四规则12战略管理与创新管理*竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克

按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在500万箱。湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。13战略管理与创新管理*

二、战略创新突破孙子曰：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象14战略管理与创新管理*二、战略创新突破孙子曰：

兵者国之大事[案例]光明缺失定位，迷失丛林中在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。15战略管理与创新管理*[案例]光明缺失定位，迷失丛林中在2001年之前，光明乳就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。16战略管理与创新管理*就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默日美企业PK同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。

17战略管理与创新管理*日美企业PK同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略1、什么是战略定位？

——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？18战略管理与创新管理*阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。该做可做能做想做敢做2、企业战略定位的核心要素是什么？

——目标定位、路径选择和资源配置战略业绩目的地：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置资源目标定位路径选择研讨：领导者衡量的标准是什么？19战略管理与创新管理*2、企业战略定位的核心要素是什么？

——目标定位、路径选择和3、战略创新的根本任务是什么？

——知己知彼明方向知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。500强的口号震天响。明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。

欣赏：《隆中对》20战略管理与创新管理*3、战略创新的根本任务是什么？

——知己知彼明方向知彼—环境隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：「料敌制胜，计险厄远近，上将之道也」。汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：「自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。

21战略管理与创新管理*隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之4、企业战略创新的目标

——培育企业核心竞争力资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源核心能力的特点:－有价值的能力－稀有能力－难于模仿的能力－不可替代的能力－可转移的能力22战略管理与创新管理*4、企业战略创新的目标

——培育企业核心竞争力资源：指人、财5、战略创新的重心是什么？

——明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题

1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是：1.重工业和轻工业、农业的关系；2.沿海工业和内地工业的关系；3.经济建设和国防建设的关系；4.国家生产单位和生产者个人的关系；5.中央和地方的关系；6.汉族和少数民族的关系；7.党和非党的关系；8.革命和反革命的关系；9.是非关系；10.中国和外国的关系。讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。链接：毛泽东《论十大关系》的讲话23战略管理与创新管理*5、战略创新的重心是什么？

——明确解决制约企业未来发展的，链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策

1930年.梁濑溟.乡村建设

“我们可以明白，今日的问题正为数十年来都在乡村破坏一大方向之下；此问题之解决惟有扭转这方向而从事乡村建设——挽回民族生命的危机，要在于此。只有农村安定，乃可以安辑流亡；只有农村产业兴起，可以广收过剩的劳力；只有农业增产，可以增进国富；只有乡村自治当真树立，中国政治才算有基础；只有农村一般的文化能提高，才算中国社会有进步。总之，只有乡村有办法，中国才有办法，无论在政治上、经济上、教育上都是如此。”1998年.林毅夫.新农村建设我国从1979年开始的以农村为突破口;20年后的今天,走出生产能力普遍过剩、内需不足、市场疲软、通货紧缩困境的突破口，仍然在广大农村。只有打通农村劳动力向外流动的渠道，消化掉城市中过剩的生产能力，才有可能解决三农问题。所以，要在全国范围内发起一场以实现农村自来水、电气化、道路网化为核心的新农村运动，加快农村地区和生活消费有关的基础设施的建设，来启动广大的农村市场，提高广大农民的收入，缩小城乡差距，改变农民观念，移风易俗。”“2005年.中央“十一五规划”.社会主义新农村建设社会主义新农村建设包括:生产、生活、乡风、村容、管理。6、战略创新中的“道”与“势”

——没有最优，只有满意24战略管理与创新管理*链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策

1930年.梁濑溟.乡村7、战略定位与领导者心智模式领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等，它具有明显的心理和行为的倾向性。影响领导者心智模式成型的因素：－个体心理特征－家庭背景－社会经历－学习方式和知识结构－工作性质和任务要求－社会文化25战略管理与创新管理*7、战略定位与领导者心智模式领导者心智模式：指领导者在领导或领导者心智模式类型使命型:责任诉求做大事比挣大钱更重要“投资、并购，誓做业内老大，要扛民族旗帜”

梦想型：－理想诉求－关照个人的心理体验－“我要过我想的哪种生活”满足型：现实诉求QWL值最重要“不求做得取大，但求稳定回报”

投机型：

－机会诉求型－什么挣钱就做什么－资源型、特权依赖型产业26战略管理与创新管理*领导者心智模式类型使命型:梦想型：满足型：投机型：－机会诉求战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。－“不愿犯错”的模仿战略－“做大做强”的规模化战略－“急功近利”的战略短视－“认知域”限制下的逻辑战略－“一言堂”的过度集权战略－静态优化与经验递增的战略突破领导者心智魔障－用非线性思维代替线性思维－用系统思维代替点线思维－用容异思维代替排斥思维－用群体思维代替个体思维27战略管理与创新管理*战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。27战8、战略突破创新

战略创新模式改变竞争规则填补定位空白拉长式战略创新补短式战略创新战略创新支点基于思维定式的创新模式基于市场空白的创新模式基于经营方式的创新模式基于行业特色的创新模式基于企业资源和能力的战略的创新模式战略创新思维企业核心竞争能力28战略管理与创新管理*8、战略突破创新

战略创新模式改变竞争规则填补定位空白拉长式三、商业模式创新没有商业模式，再好的战略也是空谈29战略管理与创新管理*三、商业模式创新没有商业模式，再好的战略也是空谈29战略管研讨：大陆旅客被弃街头风波

是导游还是“零团费”的错

香港导游将购物不足的中国大陆旅客遗弃街头的风波越闹越大。会员以旅行社为主的香港旅游业议会，把事件归咎于负责带团的前线导游身上，但导游工会反驳指旅游业议会没有监管旅行社，才是罪魁祸首。据导游公会提供的数字显示，全香港共有6000名导游，当中近千人带大陆“零团费”旅行团，他们除了没有底薪，还要自行付每团约500至1000港元（约101至202新元）的买团费，旅客购物的回佣便是唯一收入。香港导游总工会会长黄嘉凯说，天下没有免费的午餐：“一个四天三夜的访港旅行团，除了来回机票，还包括去海洋公园的门票，谁来付钱？这一点旅客也要自己好好想清楚。30战略管理与创新管理*研讨：大陆旅客被弃街头风波

是导游还是“1、什么是商业模式？前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道商业模式：指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式简而言之，就是企业赚钱的方式业务范围从事何种经营活动？客户的选择希望对哪些客户提供服务？价值获取如何获得盈利？战略控制如何保护利润率？31战略管理与创新管理*1、什么是商业模式？前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点《价值转移》认为企业的经营策略和产品一样也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破了，价值便将开始发生转移。《发现利润区》认为没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕抓住这些利润，公司将不会获利。明确地表述和设计企业地商业模式是一种关键的战略技能。商业模式表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样地相应策略来实现这个目的，才可以着手大型投资。

32战略管理与创新管理*资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点《价值转移》认为企业的经营亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机33战略管理与创新管理*亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式2、企业商业模式的两种形式差异化--特色（Unique）如：《深深太平洋》低成本--标准化、规模化如：格兰仕34战略管理与创新管理*2、企业商业模式的两种形式差异化--特色（Unique）34成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来源·规模经济/规模不经济·产能利用率·学习曲线经济2.与经营规模或经验积累无关的成本优势来源·投入价格·地理位置·密度经济·技术优势·时机因素·选择结构简单、质量可接受、特色不多、大众化、少品种和服务的标准化产品生产·政府政策3.与交易组织有关的成本优势来源·纵向一体化/资源外包·合作·组织效率

35战略管理与创新管理*成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来产品差异化的基础和方式1.产品特性外观性能质量可靠性和耐用性安装操作难度产品复杂性产品组合产品定制3.产品销售分销渠道交货速度与及时性消费信用5.组织管理企业内部职能部门间的联系与其他企业的联系2.服务与支持咨询培训二次开发备件供应维修4.产品识别与认知营销与品牌塑造声誉6.其他时机地理位置研讨:自主技术创新的困境36战略管理与创新管理*产品差异化的基础和方式1.产品特性2.服务与支持4.产品识别3、影响企业商业模式设计的因素

——特色（Unique）：以独特性赢得顾客如:王老吉的重新定位——标准化如：代工——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失如:IT企业战略联盟关系；万科的加法与减法——配置（FitorCombine）：多个环节配合默契如:戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、JIT生产、零库存管理等37战略管理与创新管理*3、影响企业商业模式设计的因素

——特色（Unique）：以[案例]“金六福”的商业模式创建

新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。新华联采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。38战略管理与创新管理*[案例]“金六福”的商业模式创建

新华联集团在投资白酒业4、商业模式设计中考虑的基本问题你的优势在哪里？如：汽车IC卡、加油卡的秘密你了解新世纪的生活方式吗？如：亚韩美容、汽车服务、房地产、留学、超女、上网你的客户是谁？你能为满足他什么样的需求？如：楼宇广告的目标锁定、QQ的时尚标榜你的产品和服务可以大规模、低成本产出或复制吗？39战略管理与创新管理*4、商业模式设计中考虑的基本问题你的优势在哪里？39战略管行业性过剩价格控制艰难客户越来越挑剔新兴企业的进攻传统利润支柱抽走5、商业模式类型

（1）规模商业模式规模模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准全盘技术转移星巴达克：定义咖啡是体验供应商趋同产品趋同辅助产品趋同产品为中心问题解决方案低成本，广泛的客户苹果与微软的界面策略竞争对手、客户、供应商关系都被扭转、重塑和重新定义40战略管理与创新管理*行业性过剩5、商业模式类型

（1）规模商业模式规模模式无利润集中战胜一体化耐克的外包微软与英特尔的专业化

（2）价值链模式价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新组合跳出钳子攻势丰田训练供应商麦当劳的土豆供应爱尔医院41战略管理与创新管理*集中战胜一体化

（2）价值链模式价值链模式价值链分拆价所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利

（3）客户模式客户模式利润转移微型分割权力转移重新定位从相同不同到独一无二LEVI定做牛仔裤优势来回交替零售业INTELINSIDE42战略管理与创新管理*所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利

（3）客户模式客户消费者类型倍增重大技术变革

（4）渠道模式渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中部商再生在分销系统中创造新的增值服务环节创造交换站平台家乐福集中模式对小商店系统的替代网上钻石店43战略管理与创新管理*消费者类型倍增

（4）渠道模式渠道渠道倍增渠道集中渠道从有形到无形

（5）产品模式产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品到解决方案改进系统的经济性GE的转型从均衡的产品组合到几个产品超女从单个产品获得最大利润到重复多次利用这个产品迪斯尼的产品衍生、姚明电视、广播、报纸、网站的内容应用从产品到金字塔在底部建立防火墙在顶部获取最大利润44战略管理与创新管理*从有形到无形

（5）产品模式产品从产品到品牌从产品到拳头产品★突出表现：

随着“超级女声”品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。

★核心逻辑：

“超级女声”作为一个新兴起的娱乐节目，改变行业旧有模式和竞争规则，其根本原因都在于“超级女声”能够释放整个产业价值链的系统协同效应。“超级女声”综合运用并整合市场要素，打造了一条在目前中国传媒界比较完整的传媒产业价值链，突破了原有的电视节目在收视率和广告之间赢利的商业模式，创造性地制造了更多赢利点，而且使各个赢利点环环相扣，互相增益。案例：超级女声45战略管理与创新管理*★突出表现：案例：超级女声45战略管理与创新管理*产品品种管理

（6）知识模式知识模式从产品到客户知识从经营到知识从知识到产品专业知识具体化信息供应商从资产到管理46战略管理与创新管理*产品品种管理

（6）知识模式知识从产品到客户知识从经营到知识

（7）组织模式组织模式技能转移从金字塔到网络基石建设从常规到数字化建设47战略管理与创新管理*

（7）组织模式组织技能转移从金字塔到网络基石建设从常规到数谢谢！48战略管理与创新管理*谢谢！48战略管理与创新管理*简介王昶博士系中南大学中国企业集团研究中心主任，硕士生导师；北京大学民营经济研究院人力资本研究所研究员，亚洲（澳门）国际公开大学特聘教授；湖南省国资委监管企业外部董事，湖南省新型工业化引导资金评审专家，湖南省技术改造项目评审专家；注册证券投资分析师、注册咨询师。主要研究企业集团管理、战略与资本运营、矿业经济。先后主持了湖南有色控股集团（现在香港上市）、湖南煤业集团组建方案、湖南城市轨道产业重组方案、安徽铜陵有色集团管控模式优化方案、广东广晟有色集团战略规划、内蒙古吉安化工整合方案、深圳金粤战略规划、水口山集团战略规划、华润煤业收购方案、湖南财信集团人力资源方案等十多家公司的管理咨询课题。目前，正在主持长株潭城市群产业发展体制改革及布局规划研究、湖南有色控股集团管理体制创新等多个重要课题研究。49战略管理与创新管理*简介王昶博士系中南大学中国企业集团研究战略管理与创新管理王昶博士中南大学中国企业集团研究中心主任、硕导湖南省国资委监企业外部董事E-mail:changw1000@163.comHttp:///电话：1587499949750战略管理与创新管理*战略管理与创新管理王昶博士1战略管理与创新管理*目录一、战略形势洞察二、战略创新突破三、商业模式创新51战略管理与创新管理*目录一、战略形势洞察2战略管理与创新管理*一、战略形势洞察天下之大势，顺势者昌52战略管理与创新管理*一、战略形势洞察天下之大势，顺势者昌3战略管理与创新管理*1、空间背景变了：全球化世界是平的中国与世界的依存关系国际竞争国内化国内竞争国际化53战略管理与创新管理*1、空间背景变了：全球化世界是平的4战略管理与创新管理*2、竞争形势变了：微利时代关键词:微利行业性亏损策略:价值创造赢利模式蓝海战略54战略管理与创新管理*2、竞争形势变了：微利时代关键词:5战略管理与创新管理*

[资料]行业性亏损

据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强”实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。55战略管理与创新管理*

[资料]行业性亏损

据有关媒体报道，2005年，在3、经营环境变了：新经济关键词:3CIT高科技人力资本风险投资竞合双赢体验经济策略:价值网络整合知识管理创新创意创业学习型组织56战略管理与创新管理*3、经营环境变了：新经济关键词:7战略管理与创新管理*4、消费者变了：中间阶层关键词:中间阶层消费需求无聊经济休闲产业策略:商业模式消费者行为研究目标锁定研讨：中间阶层有哪些特点？企业该如何满足这个群体的消费需求？57战略管理与创新管理*4、消费者变了：中间阶层关键词:研讨：中间阶层有哪些特点？企5、企业使命变了：和谐社会与企业社会责任关键词:由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。股东权益责任社会经济责任员工权益责任法律责任诚信经营责任公益责任环境保护责任策略:SA8000标准:1997年，美国一家非政府组织"社会责任国际"（SocialAccountabilityInternational,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即"SA8000"，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。链接58战略管理与创新管理*5、企业使命变了：和谐社会与企业社会责任关键词:链接9战略SA8000标准的主要内容如下：（1）公司不应使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。

GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.

链接59战略管理与创新管理*SA8000标准的主要内容如下：链接10战略管理与创新管理

6、行业形势变了：重组整合关键词:联合重组行业集中度数一数二策略:扩张重组60战略管理与创新管理*

6、行业形势变了：重组整合关键词:11战略管理与创新管理竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；#1和#3市场份额一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）三四规则61战略管理与创新管理*竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克

按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在500万箱。湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。62战略管理与创新管理*

二、战略创新突破孙子曰：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象63战略管理与创新管理*二、战略创新突破孙子曰：

兵者国之大事[案例]光明缺失定位，迷失丛林中在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。64战略管理与创新管理*[案例]光明缺失定位，迷失丛林中在2001年之前，光明乳就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。65战略管理与创新管理*就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默日美企业PK同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。

66战略管理与创新管理*日美企业PK同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略1、什么是战略定位？

——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？67战略管理与创新管理*阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。该做可做能做想做敢做2、企业战略定位的核心要素是什么？

——目标定位、路径选择和资源配置战略业绩目的地：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置资源目标定位路径选择研讨：领导者衡量的标准是什么？68战略管理与创新管理*2、企业战略定位的核心要素是什么？

——目标定位、路径选择和3、战略创新的根本任务是什么？

——知己知彼明方向知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。500强的口号震天响。明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。

欣赏：《隆中对》69战略管理与创新管理*3、战略创新的根本任务是什么？

——知己知彼明方向知彼—环境隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：「料敌制胜，计险厄远近，上将之道也」。汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：「自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。

70战略管理与创新管理*隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之4、企业战略创新的目标

——培育企业核心竞争力资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源核心能力的特点:－有价值的能力－稀有能力－难于模仿的能力－不可替代的能力－可转移的能力71战略管理与创新管理*4、企业战略创新的目标

——培育企业核心竞争力资源：指人、财5、战略创新的重心是什么？

——明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题

1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是：1.重工业和轻工业、农业的关系；2.沿海工业和内地工业的关系；3.经济建设和国防建设的关系；4.国家生产单位和生产者个人的关系；5.中央和地方的关系；6.汉族和少数民族的关系；7.党和非党的关系；8.革命和反革命的关系；9.是非关系；10.中国和外国的关系。讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。链接：毛泽东《论十大关系》的讲话72战略管理与创新管理*5、战略创新的重心是什么？

——明确解决制约企业未来发展的，链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策

1930年.梁濑溟.乡村建设

“我们可以明白，今日的问题正为数十年来都在乡村破坏一大方向之下；此问题之解决惟有扭转这方向而从事乡村建设——挽回民族生命的危机，要在于此。只有农村安定，乃可以安辑流亡；只有农村产业兴起，可以广收过剩的劳力；只有农业增产，可以增进国富；只有乡村自治当真树立，中国政治才算有基础；只有农村一般的文化能提高，才算中国社会有进步。总之，只有乡村有办法，中国才有办法，无论在政治上、经济上、教育上都是如此。”1998年.林毅夫.新农村建设我国从1979年开始的以农村为突破口;20年后的今天,走出生产能力普遍过剩、内需不足、市场疲软、通货紧缩困境的突破口，仍然在广大农村。只有打通农村劳动力向外流动的渠道，消化掉城市中过剩的生产能力，才有可能解决三农问题。所以，要在全国范围内发起一场以实现农村自来水、电气化、道路网化为核心的新农村运动，加快农村地区和生活消费有关的基础设施的建设，来启动广大的农村市场，提高广大农民的收入，缩小城乡差距，改变农民观念，移风易俗。”“2005年.中央“十一五规划”.社会主义新农村建设社会主义新农村建设包括:生产、生活、乡风、村容、管理。6、战略创新中的“道”与“势”

——没有最优，只有满意73战略管理与创新管理*链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策

1930年.梁濑溟.乡村7、战略定位与领导者心智模式领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等，它具有明显的心理和行为的倾向性。影响领导者心智模式成型的因素：－个体心理特征－家庭背景－社会经历－学习方式和知识结构－工作性质和任务要求－社会文化74战略管理与创新管理*7、战略定位与领导者心智模式领导者心智模式：指领导者在领导或领导者心智模式类型使命型:责任诉求做大事比挣大钱更重要“投资、并购，誓做业内老大，要扛民族旗帜”

梦想型：－理想诉求－关照个人的心理体验－“我要过我想的哪种生活”满足型：现实诉求QWL值最重要“不求做得取大，但求稳定回报”

投机型：

－机会诉求型－什么挣钱就做什么－资源型、特权依赖型产业75战略管理与创新管理*领导者心智模式类型使命型:梦想型：满足型：投机型：－机会诉求战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。－“不愿犯错”的模仿战略－“做大做强”的规模化战略－“急功近利”的战略短视－“认知域”限制下的逻辑战略－“一言堂”的过度集权战略－静态优化与经验递增的战略突破领导者心智魔障－用非线性思维代替线性思维－用系统思维代替点线思维－用容异思维代替排斥思维－用群体思维代替个体思维76战略管理与创新管理*战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。27战8、战略突破创新

战略创新模式改变竞争规则填补定位空白拉长式战略创新补短式战略创新战略创新支点基于思维定式的创新模式基于市场空白的创新模式基于经营方式的创新模式基于行业特色的创新模式基于企业资源和能力的战略的创新模式战略创新思维企业核心竞争能力77战略管理与创新管理*8、战略突破创新

战略创新模式改变竞争规则填补定位空白拉长式三、商业模式创新没有商业模式，再好的战略也是空谈78战略管理与创新管理*三、商业模式创新没有商业模式，再好的战略也是空谈29战略管研讨：大陆旅客被弃街头风波

是导游还是“零团费”的错

香港导游将购物不足的中国大陆旅客遗弃街头的风波越闹越大。会员以旅行社为主的香港旅游业议会，把事件归咎于负责带团的前线导游身上，但导游工会反驳指旅游业议会没有监管旅行社，才是罪魁祸首。据导游公会提供的数字显示，全香港共有6000名导游，当中近千人带大陆“零团费”旅行团，他们除了没有底薪，还要自行付每团约500至1000港元（约101至202新元）的买团费，旅客购物的回佣便是唯一收入。香港导游总工会会长黄嘉凯说，天下没有免费的午餐：“一个四天三夜的访港旅行团，除了来回机票，还包括去海洋公园的门票，谁来付钱？这一点旅客也要自己好好想清楚。79战略管理与创新管理*研讨：大陆旅客被弃街头风波

是导游还是“1、什么是商业模式？前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道商业模式：指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式简而言之，就是企业赚钱的方式业务范围从事何种经营活动？客户的选择希望对哪些客户提供服务？价值获取如何获得盈利？战略控制如何保护利润率？80战略管理与创新管理*1、什么是商业模式？前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点《价值转移》认为企业的经营策略和产品一样也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破了，价值便将开始发生转移。《发现利润区》认为没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕抓住这些利润，公司将不会获利。明确地表述和设计企业地商业模式是一种关键的战略技能。商业模式表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样地相应策略来实现这个目的，才可以着手大型投资。

81战略管理与创新管理*资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点《价值转移》认为企业的经营亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机82战略管理与创新管理*亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式2、企业商业模式的两种形式差异化--特色（Unique）如：《深深太平洋》低成本--标准化、规模化如：格兰仕83战略管理与创新管理*2、企业商业模式的两种形式差异化--特色（Unique）34成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来源·规模经济/规模不经济·产能利用率·学习曲线经济2.与经营规模或经验积累无关的成本优势来源·投入价格·地理位置·密度经济·技术优势·时机因素·选择结构简单、质量可接受、特色不多、大众化、少品种和服务的标准化产品生产·政府政策3.与交易组织有关的成本优势来源·纵向一体化/资源外包·合作·组织效率

84战略管理与创新管理*成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来产品差异化的基础和方式1.产品特性外观性能质量可靠性和耐用性安装操作难度产品复杂性产品组合产品定制3.产品销售分销渠道交货速度与及时性消费信用5.组织管理企业内部职能部门间的联系与其他企业的联系2.服务与支持咨询培训二次开发备件供应维修4.产品识别与认知营销与品牌塑造声誉6.其他时机地理位置研讨:自主技术创新的困境85战略管理与创新管理*产品差异化的基础和方式1.产品特性2.服务与支持4.产品识别3、影响企业商业模式设计的因素

——特色（Unique）：以独特性赢得顾客如:王老吉的重新定位——标准化如：代工——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失如:IT企业战略联盟关系；万科的加法与减法——配置（FitorCombine）：多个环节配合默契如:戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、JIT生产、零库存管理等86战略管理与创新管理*3、影响企业商业模式设计的因素

——特色（Unique）：以[案例]“金六福”的商业模式创建

新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国