战略管理MBA课程课件

战略管理

MBA课程于洋吉林大学管理学院战略管理

MBA课程于洋1主要内容第一章战略管理概论第二章企业战略分析第三章企业战略定位第四章企业竞争优势第五章企业竞争战略第六章企业成长战略第七章战略管理工具第八章企业国际化战略第九章战略组织结构第十章企业战略控制主要内容第一章战略管理概论2第一章战略管理概论第一节企业战略管理的概念第二节企业战略管理的目的第三节企业战略管理的过程第四节企业战略管理的系统第一章战略管理概论第一节企业战略管理的概念3案例：“巨人”的兴衰史玉柱与巨人的创业史：4000元与M－6401桌面排版系统1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市

案例：“巨人”的兴衰史玉柱与巨人的创业史：4000元与M－64第一节企业战略管理的概念一、战略管理的本质二、战略管理的概念第一节企业战略管理的概念一、战略管理的本质5一、战略管理的本质弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？一、战略管理的本质弄清楚三个问题：6

未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入7二、明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）二、明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划；(Pl8第二节企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素第二节企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题9一、战略管理的核心问题一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？——如何获取竞争优势罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用

一、战略管理的核心问题一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩10二、企业竞争优势的获取进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力二、企业竞争优势的获取进入到高进入壁垒的产业环境11竞争优势的获取方式产业先见竞争预见商机发现需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异创造需求竞争优势的获取方式产业先见竞争12三、战略管理的四个关键因素组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？

三、战略管理的四个关键因素组织整体的目标与目的13第三节企业战略管理的过程※战略分析——了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境——发现机会和威胁评估内部环境——识别优势和劣势※战略制定——对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定业务战略制定职能战略※战略实施——采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计进行合理的资源配置第三节企业战略管理的过程※战略分析——了解组织所处14企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施企业战略管理的过程宗旨企业内部目标战略政策企业战略战略评价15第四节企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式二、战略管理者三、资源供给者第四节企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式16一、战略管理系统的模式战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。战略管理系统的模式自上而下自下而上上下结合一、战略管理系统的模式战略管理系统：按战略管理过程要求而设立17二、战略管理者战略管理者战略管理者的构成战略管理能力二、战略管理者战略管理者18战略管理者战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者战略管理者战略管理者：是企业战略管理的主体19战略管理者的构成董事会高层管理者各事业部经理职能部门管理者专职计划人员战略管理者的构成董事会20战略管理能力分析能力预见能力案例：威尔逊：先声夺人变革能力案例：派克公司：借尸还魂应变能力战略管理能力分析能力21三、资源供给者物质资源人力资源智力资源知识（显性与隐性）、技术社会资源

顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）三、资源供给者物质资源22第二章企业战略分析第一节战略分析概述第二节宏观环境分析第三节市场需求分析第四节产业环境分析第五节竞争对手分析第六节内部状况分析第二章企业战略分析第一节战略分析概述23第一节战略分析概述一、企业外部环境分析二、企业内部状况分析第一节战略分析概述一、企业外部环境分析24一、企业外部环境分析宏观的外部环境

间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治——法律因素、经济因素、社会——人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境

产业环境：直接影响企业的生产经营活动。一、企业外部环境分析宏观的外部环境25企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；26二、企业内部状况分析市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析……企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势二、企业内部状况分析市场营销工作分析27第二节宏观环境分析

（PEST分析）政治——法律因素经济因素技术因素社会文化因素第二节宏观环境分析

（PEST分析）政治——法律因素28政治——法律因素国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度政治——法律因素国家产业政策29附：中国的制度环境儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本原则文化传统经济体制社会制度附：中国的制度环境儒家文化文化传统经济社会制度30经济因素GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等经济因素GDP趋势31技术因素政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护技术因素政府对研发投入32社会文化因素社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等社会文化因素社会文化、社会习俗、社会道德观33宏观环境分析方法资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站……主要影响因素人口技术法律经济政策文化宏观环境分析方法资料来源主要影人口技术法律经济政策文化34内容主要因素变化趋势机会威胁可能对策人口人口数量年龄结构经济GDP加入WTO地区经济政策主导产业财政支出法规公司法外贸法规税法文化消费偏好教育水平技术知识产权保护新技术表：××行业宏观分析框架内容主要因素变化趋势机会威胁可能对策人口人口数量经济GDP政35附：中国当前经济发展问题城市繁荣、农村凋敝沿海富裕、内地贫穷经济发展、社会落后建设飞快、污染严重抑制内需、拼命出口城乡矛盾地区矛盾经济与社会矛盾经济发展与生态环境矛盾对外开放与国家安全矛盾

将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”附：中国当前经济发展问题城市繁荣、农村凋敝城乡矛盾将“以经36附：中国当前经发展趋势转变经济发展方式提高收入增加消费扩大内需转变经济发展方式提升劳动生产率技术进步制度变革附：中国当前经发展趋势转变经济发展方式提高收入增加消费扩大内37第三节市场需求分析顾客需求识别消费行为分析商业模式定位案例：第三节市场需求分析顾客需求识别38第四节产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度五、购买商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力第四节产业环境分析一、波特的五种力量模型39一、波特的五种力量模型现有公司的竞争替代产品供应者购买者潜在竞争者一、波特的五种力量模型现有公司的替供应者购买者潜40波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：现有公司的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它41二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：产业的规模经济产品差异优势产业的资金需求转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原42构筑行业壁垒案例：长虹的价格战（规模经济）；利乐的价值网络构筑行业壁垒案例：43三、替代产品的威胁替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本三、替代产品的威胁替代产品的赢利能力44阻止替代提高转换成本提高学习成本案例：微软的市场策略案例：HP、吉列的成本分离阻止替代提高转换成本45四、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化四、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈46五、购买商讨价还价的能力购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息五、购买商讨价还价的能力购买商集中程度47六、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性六、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度和本行业的集中程度48第五节竞争对手分析

长远目标现行战略自我假设潜在能力第五节竞争对手分析49第六节内部状况分析通过对比分析来认识企业的优势和劣势营销能力生产能力财务能力组织能力研发能力……第六节内部状况分析通过对比分析来认识企业的优势和劣势50企业资源与能力分析行业竞争重要性企业拥有程度低高低高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源企业资源与能力分析行企业拥有程度低高低高市场品牌销售技术资金51三、关键成功因素分析法（KSF）关键成功因素法（KSF）就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。比较分析法比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素市场分析法分析整个行业，找出关键性的成功因素三、关键成功因素分析法（KSF）关键成功因素法（KSF）就是52关键成功因素分析步骤确定企业目标和市场定位识别所有成功要素确定关键成功要素技术营销资金品牌关系加总技术112228营销112228资金001124品牌002125关系000011关键成功因素分析步骤确定企业目标和市场定位技术营销资金品牌关53第三章企业战略定位第一节环境、战略、能力的匹配第二节SWOT分析矩阵第三节企业使命第四节企业战略目标第三章企业战略定位第一节环境、战略、能力的匹配54第一节环境、战略、能力的匹配战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：我的资源和能力允许我去干什么？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第一节环境、战略、能力的匹配战略实质上是通过调整企业本55第二节SWOT分析矩阵战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。第二节SWOT分析矩阵战略应最大限度地利用环境机会和内56SWOT战略组合优势——S（列出优势）劣势——W（列出劣势）机会——O（列出机会）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势威胁——T（列出威胁）ST战略利用优势避免威胁WT战略降低劣势减少威胁SWOT战略组合优势——S劣势——W机会——O（列出57优势——S产品质量高劳动力成本低航天业领先劣势——W企业总体收益减少资产负债率上升经营范围限于北美机会——O美元贬值航天工业增长快德国大众出现问题SO战略购买一个航天工业企业增加出口WO战略建立一个航天工业合资企业在欧洲设厂威胁——T外国汽车进入中东油价上升福特推出新车ST战略增加广告费WT战略改善管理研发节油型产品优势——S劣势——W机会——OSO战略WO战略威胁—58第三节企业使命一、企业使命二、企业使命分析第三节企业使命一、企业使命59一、企业使命企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。一、企业使命企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系60企业使命的内容企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）企业宗旨（企业经营宗旨）企业使命的内容企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营61使命与愿景的区别愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。愿景是企业使命或目标的起点。使命与愿景的区别愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿62企业的社会责任所有者--要求有好的投资报酬用户--要求提供满意的产品（服务）职工--要求有良好的物质待遇和发展机会供应商--要求可靠的信用政府--要求纳税并遵纪守法竞争对手--要求公平和宽容社会公众--要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动企业的社会责任所有者--要求有好的投资报酬63麦当劳公司的愿景成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅

对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。

对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。

对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。

对於我们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。

对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。

对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。

对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克….，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。麦当劳公司的愿景成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅

64麦当劳公司的经营哲学品质

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务

快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。

清洁

餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。

物有所值

麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺麦当劳公司的经营哲学品质麦当劳重视品质的精神，在每一65企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观66企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以67狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂我们生产化妆品我们生产复印机我们出售化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提供舒适的气候狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨1.68二、企业使命分析企业使命分析方法企业的定位二、企业使命分析企业使命分析方法69德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客——某一类产品的消费者顾客在哪里——从地域上寻找消费者顾客买什么——顾客购买的本质不是产品，而是价值德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客——某一类产品的消费者70第四节企业战略目标战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。第四节企业战略目标战略目标：是指企业在一定时期内，执行71罗兰·贝格公司战略制定程序企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距评估筛选制定方案制定预算制定战略实施方案要素分析制定战略计划预算战略实施罗兰·贝格公司战略制定程序企业初外部因内部因综合分72第四章企业竞争优势第一节企业核心能力理论第二节价值链分析第三节企业竞争优势的实现第四章企业竞争优势第一节企业核心能力理论73第一节企业核心能力理论一、核心能力的概念二、核心能力的特征三、企业能力的结构第一节企业核心能力理论一、核心能力的概念74一、核心能力的概念麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。用户价值独特性延展性一、核心能力的概念麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补75二、核心能力的特征价值特征：创造独特价值资产特征：专用性资产知识特征：隐形知识（惯例）二、核心能力的特征价值特征：创造独特价值76核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最77案例：佳能公司的核心能力与产品

精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□·········案例：佳能公司的核心能力与产品78三、企业能力的结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心产品1核心产品2最终产品业务单元1业务单元2业务单元3三、企业能力的结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心产品179第二节价值链分析一、价值链的涵义二、价值链分析第二节价值链分析一、价值链的涵义80一、价值链的涵义价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。一、价值链的涵义价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为81价值链辅一般管理边助人力资源管理活技术开发际动采购

进货生产发货市场服务利物流作业物流营销润

基本活动价值链辅82三个层面的价值链行业价值链公司价值链运营作业链

供应(供应商)转变(制造商)流通(中间商)消费(最终用户)进货制造发货营销服务材料准备组装成型质量检验包装三个层面的价值链行业价值链供应转变流通消费进货制造发货营销服83案例：温州打火机业的价值创造系统2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？案例：温州打火机业的价值创造系统2003年初，两位美国经济学84打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，4.5厘一只美国经济学家:这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失打火机上的螺丝，自己造1分钱一只85选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？86微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价值链微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价87二、价值链分析识别和界定活动分析活动的意义和效率价值链的改进二、价值链分析识别和界定活动881、识别和界定活动首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。避免过多地识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。1、识别和界定活动首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出89例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见例：制衣业企业的基本活动原料：成品：选择批发和零售商生产：打902、分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？2、分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：913、价值链的改进改进价值链的两种途径：调整价值链改进/取消内部的低效率环节模式创新重组价值链整合上下游外包3、价值链的改进改进价值链的两种途径：92第三节企业竞争优势的实现一、企业竞争优势的构成要素二、企业竞争优势的实现模式第三节企业竞争优势的实现一、企业竞争优势的构成要素93一、企业竞争优势的构成要素顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的品质卓越的创新一、企业竞争优势的构成要素顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓94二、企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造二、企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略差异化低成本赢利95卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济2、柔性制造系统营销1、合适的目标市场2、有效的促销物料管理1、JIT系统研发1、设计创新的流程2、易于制造的产品信息系统1、信息管理系统人力资源1、标准化技能培训2、自我管理团队卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济营销1、合适的96卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专注于顾客2、质量反馈物料管理1、帮助供应商实现TQM2、供应商合理化研发1、降低产品制造的废品率2、产品设计考虑制造的便利信息系统1、监督客户流失的信息管理系统人力资源1、TQM培训卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专97案例：万科的住宅产业化案例：万科的住宅产业化98卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销1、向研发部门提供市场信息2、与研发部门合作开发研发1、开发新产品和新流程2、合作的开发流程信息系统1、知识管理的信息管理系统人力资源1、猎头招聘卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销199卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了解顾客2、信息反馈物料管理1、快速、简洁的物流系统研发1、将顾客引入到研发系统中2、选择标准化的零部件，简化流程信息系统1、基于信息网络的信息管理系统人力资源1、像顾客一样思考的培训项目卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了100案例：Dell的竞争优势戴尔电脑公司的超速发展历程1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。案例：Dell的竞争优势戴尔电脑公司的超速发展历程101PC行业的关键竞争要素PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。PC行业的关键竞争要素102戴尔公司的竞争优势从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，“卓越的客户响应”应表现为以下几个方面：生产制造实行订单生产营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统物流环节实施快速、简洁的物流系统研发要选择标准化的零部件，简化流程信息系统要建立基于互联网的信息管理系统戴尔公司的竞争优势103戴尔的业务流程图戴尔的业务流程图104第五章企业竞争战略第一节企业竞争战略形式第二节企业商业模式构建第五章企业竞争战略第一节企业竞争战略形式105企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略差异化低成本赢利价值106波特的竞争战略钟高差异化（高值）4混合集中差异化（高价高值）

3

5顾客价成本领先（低价）值

2

6失败战略

1

7集中成本领先（低价低值）8低低价

格高波特的竞争战略钟高107第一节企业竞争战略形式一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略第一节企业竞争战略形式一、成本领先战略108一、成本领先战略 又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业成本实施策略规模经济成本控制降低费用优势阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的竞争优势风险将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关系战略易被模仿偏离消费偏好一、成本领先战略 又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行109成本领先战略实施的原则全方位地控制成本该花的一分不少，不该花的一分不花成本控制不是“抠门”成本控制的目的是获取竞争优势动态的实施成本控制通过社会协作降低成本通过企业组织结构变革降低成本通过技术创新降低成本成本领先战略实施的原则全方位地控制成本110二、差异化战略

创造与众不同实施策略技术差异化产品差异化服务差异化渠道差异化品牌差异化优势建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的巨大竞争优势风险成本高不被认同的差异化二、差异化战略 创造与众不同优势111差异化战略实施方式产品开发技术创新战略联盟提升服务撇脂定价品牌战略提高名气差异化战略实施方式产品开发112差异化优势技术、服务、营销模式是差异化的利器差异化战略是一个动态的过程创造顾客价值是实施差异化必要条件“鹤立鸡群”是差异化战略的最高目标与众不同是实施差异化战略的基本原则差异化战略的成功关键在于注重质量、追求创新、保持信誉卓越的创新、品质、客户响应差异化优势技术、服务、营销模式是差异化的利器113三、集中化战略差异化战略成本领先战略集中化战略独特性成本地位

全行业

部分市场

三、集中化战略差异化战略成本领先战略集中化战略独特性114集中化战略两种形式成本集中化战略——企业寻求其目标市场上的成本优势差异集中化战略——企业追求其目标市场上的差异化优势集中化战略两种形式成本集中化战略——企业寻求其目标市场上的115第二节企业商业模式构建商业模式：企业创造顾客价值、实现企业盈利的流程。商业模式构建是企业战略的重要内容。商业模式创新将改变市场结构，使企业获得新的发展空间。第二节企业商业模式构建商业模式：企业创造顾客价值、实116第六章企业成长战略第一节企业战略态势第二节企业成长模式第三节企业多元化战略第六章企业成长战略第一节企业战略态势117第一节企业战略态势稳定型战略增长型战略紧缩型战略格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择：稳定型战略——9.2%增长型战略——54.4%紧缩型战略——7.5%混合型战略——28.7%第一节企业战略态势稳定型战略格鲁克的统计：358位经118稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足稳定型战略类型无变化战略——继续实行原来的战略利润战略——一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略暂停战略——就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度谨慎实施战略——由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展稳定型战略类型119增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。增长型战略类型密集型战略一体化战略多元化战略增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战120市场渗透产品开发市场开发多样化现有产品新产品新市场现有市场密集型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略市场渗透产品开发市场开发多样化现有产品新产品新市场现有市场密121紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩紧缩型战略类型重组战略剥离战略清算战略紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略紧缩型战略类型122第二节企业成长模式企业成长的主题——做大、做强垂直整合——纵向一体化水平整合——横向一体化多元化战略外包——归核战略战略模式：掌控资源、掌控市场第二节企业成长模式企业成长的主题——做大、做强123一、垂直整合原材料零售组装零部件客户前向垂直整合（前向一体化）后向垂直整合（后向一体化）一、垂直整合原材料零售组装零部件客户前向垂直整合后向垂直整合124二、水平整合水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式水平整合的优势获取规模经济提高产品的差异化控制产业竞争水平整合的局限1+1＜2垄断风险二、水平整合水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手125外包后企业边界外包前企业边界三、战略外包研发销售生产服务服务销售生产研发外包外包外包后企业边界外包前企业边界三、战略外包研发销售生产服务服务126四、整合决策垂直整合的决策是有关“生产还是购买”垂直整合的利益和成本是决策的实质四、整合决策垂直整合的决策是有关“生产还是购买”127第三节企业多元化战略一、多元化战略二、横向整合第三节企业多元化战略一、多元化战略128一、多元化战略相关多元化战略：相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多元化战略：与相关多元化战略相反，不相关多元化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。一、多元化战略相关多元化战略：不相关多元化战略：1291、相关多元化范围经济与报酬递增范围经济：指在公司的业务中通过杠杆化运用核心能力或共享活动来节约成本。如良好的声誉、有效的采购、管理、渠道等。核心能力反映在组织的集体学习——协调不同的技术、制造、销售。换言之，相关多样化的潜在收益来自于水平关系。通过共享活动节约成本通过共享活动提高收益和差别化通过共享活动获得消费者垄断1、相关多元化范围经济与报酬递增1302、不相关多元化不相关多元化的潜在收益来自于垂直关系1、财务协同公司为事业部提供资金公司为事业部获得市场价值的提高2、组合管理公司为事业部提供一个快照公司为事业部提供发展方向2、不相关多元化不相关多元化的潜在收益来自于垂直关系131二、横向整合横向整合是对既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调公司战略是经过横向整合对各业务单元进行协调制定的，并非业务单元各自战略的总和。它是多元化企业增强其各业务单元竞争优势的机制横向整合并非是业务组合管理，它是公司战略的精华

二、横向整合横向整合是对既相互区别又相互联系的各业务单元的目132业务单元间的关联有形关联无形关联竞争对手关联业务单元间的关联有形关联133有形关联由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优势。市场关联生产关联采购关联技术关联基本结构关联有形关联由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业134无形关联无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术，无形关联可导致竞争优势相同的基本战略相同的买方类型（尽管不是同一买方）价值链的相似结构类似重要的价值活动（如与政府的关系）尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让。无形关联无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化135竞争对手关联竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产业内的竞争。当企业在多个业务领域与多元化竞争对手进行竞争时，竞争对手关联就存在如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产生反响怎样才能在几个角逐的产业中与竞争对手势均力敌企业面对多点竞争对手，在任何业务单元中的竞争优势或劣势取决于有关关联在价值活动中的总体地位。竞争对手关联竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产业内的竞136横向整合的分析步骤寻找有形关联辨识无形关联识别竞争对手关联评估关联对竞争优势的重要性制定协调的横向整合战略共享适当的价值活动协调针对多点竞争对手的进攻型和防御型战略通过正式程序发掘重要的无形关联以交换技术决窍加强重要的关联或创造新的关联出售那些与其它业务单元没有重要关联或使获得重要关联有更多困难的业务单元创造横向组织机制以确保实施横向整合的分析步骤寻找有形关联137多元化企业的核心多元化企业的独特公司资产是存在于其业务单元价值链中的现有或潜在关联。这些关联体现了多元化企业对其业务单元，以及其可能进入的新产业的主要贡献。多元化企业的核心是培育和扩展这些关联

多元化企业的核心多元化企业的独特公司资产是存在于其业务单元价138第七章战略管理工具一、波士顿矩阵（BCG）分析法二、GE矩阵三、战略群模型第七章战略管理工具一、波士顿矩阵（BCG）分析法139一、波士顿矩阵（BCG）明星问号金牛瘦狗ACBD

低

高1.0低

相对市场占有率

高

市场发展率市场发展率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求*100%相对市场占有率=经营单位销售额/主要对手销售额*100%圆圈大小=经营单位销售额/公司销售总额10%一、波士顿矩阵（BCG）ACBD高

市场发140象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星金牛问号瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资零或微小负值极大剩余负值剩余剩余象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高141BCG应用举例产品市场增长率销售额（万元）对手销售额（万元）相对份额普通自行车2%200015001.3山地自行车15%80012000.6玩具自行车12%40020000.2BCG应用举例产品市场增长率销售额对手销售额相对份额普通自142明星问号金牛瘦狗高低相对市场份额市场增长率高低山地普通玩具明星问号金牛瘦狗高143二、GE矩阵

企弱业竞中争力强IHFGECDBA行业吸引力弱中强二、GE矩阵144GE矩阵

企弱业竞中争力强不再投资I分期撤退H加速发展或放弃F

分期撤退G密切关注E不断进化C资金源泉D发展领先地位B领先A行业吸引力弱中强发展类：A、B、C选择型投资类：D、E、F放弃类：G、H、IGE矩阵145GE矩阵

企弱业竞中争力强IHFGECDBA行业吸引力弱中强GE矩阵146三、战略群模型市场迅速发展密集型成长密集型成长纵向一体化一体化相关多元化多元化放弃、出售（2）（1）竞争地位强竞争地位弱（3）（4）相关多元化放弃国际化多元化一体化抽资转向

市场发展缓慢三、战略群模型市场迅速发展147第八章企业国际化战略第一节公司国际化经营的特点第二节公司国际竞争战略的选择第三节企业进入国际市场的方式第八章企业国际化战略第一节公司国际化经营的特点148第一节公司国际化经营的特点经营空间广泛把整个世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间经营环境复杂所谓国际市场实际上是由世界上大大小小的国家和地区的市场组成的，环境因素多样化、不可控制性和不确定性远比国内高竞争激烈国际市场都是买方市场，与跨国公司的竞争是难以避免信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查获得信息，所花费的费用高得多计划和组织要周密对国际化经营的企业来说，在原材料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多，对管理工作要求更高第一节公司国际化经营的特点经营空间广泛149第二节公司国际竞争战略的选择产品标准化战略 这种战略的实质是开发标准化产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。广泛产品线战略 这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。国际集中化战略 这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。国家集中化战略这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。受保护的空位战略 这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。第二节公司国际竞争战略的选择产品标准化战略150第三节企业进入国际市场的方式分支机构/子公司出口独资

合资

许可证代理/经销商出口非直接出口控制时间风险

第三节企业进入国际市场的方式分支机构/子公司出口151第九章战略组织结构第一节企业的组织结构第二节公司的治理结构第九章战略组织结构第一节企业的组织结构152第一节企业的组织结构一、战略与组织结构的关系二、组织结构的形式第一节企业的组织结构一、战略与组织结构的关系153案例：通用电气——战略计划的制定与演变在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。70年代初期开始，公司建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略经营单位。一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。案例：通用电气——战略计划的制定与演变在60年代，通用电气公154一、战略与组织结构的关系基本关系战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的关系基本关系155战略与组织结构的基本关系 组织结构服从于战略，战略的改变会导致组织结构的改变钱德勒：数量扩大战略阶段——简单的组织地区扩散战略阶段——总部与分部纵向一体化阶段——中心与部门多元化战略阶段——总公司与事业部吉尔布莱斯、卡赞佳：单一行业领域经营的公司——职能型相关多样化经营的公司——事业部型非相关多样化经营的公司——控股公司战略与组织结构的基本关系 组织结构服从于战略，战略的156战略与组织结构的关系战略具有前导性由于战略能够对环境变化作出快速反应，使得战略的变化快于组织的变化组织结构的滞后性新旧组织结构的交替具有时间性，旧组织结构存在惯性，使得组织变化存在滞后性战略与组织结构的关系战略具有前导性157二、组织结构的形式职能型组织结构事业部组织结构矩阵型组织结构模块化组织结构二、组织结构的形式职能型组织结构158职能型组织结构 职能型组织一般拥有单一的或紧密相关的产品和服务、高度的生产容量和垂直一体化。职能型组织的高度集中化有助于控制价值链活动。优势职能内部实施专业化，效率高有效地利用管理和技术人才适合专业化的发展局限各职能部门的协调问题提高交易成本狭窄的职能方向可能导致短视难以建立统一的绩效标准职能型组织结构 职能型组织一般拥有单一的或紧159厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能型组织结构图厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主160事业部组织结构 事业部结构是围绕产品、项目、市场组织起来的组织结构。优势实现战略控制与经营控制的分工，提高应变能力协调容易既可实现专业化，也可获得范围经济可以培育企业家局限每个事业部对人财物重复设置，使得成本高事业部之间为争夺资源存在竞争公司整体1+1小于2类型战略性事业部结构——事业部中还有事业部一般性事业部控股公司事业部组织结构 事业部结构是围绕产品、项目、市场组织161总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部微型电池事业部汽车电池事业部销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部组织结构总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部微型162矩阵型组织结构优势灵活机动便于创新便于协作局限多头领导工作关系复杂责任分散存在权力斗争项目部A项目部C项目部B职能部职能部职能部矩阵型组织结构优势项目部A项目部C项目部B职能部职能部职能部163模块化组织结构模块化组织 将企业的一些职能“外包”，企业购买外部的生产与服务，总装。如：戴尔、耐克、锐步等价值星系模块化价值网络模块化模块化组织结构模块化组织164第二节公司的治理结构一、公司治理结构二、公司治理结构的类型第二节公司的治理结构一、公司治理结构165一、公司治理结构公司治理结构：即协调股东和其他利益相关者之间的制度，涉及指挥、控制、激励等内容。公司治理的基本问题 企业为谁服务？由谁控制？风险和收益如何分配？一、公司治理结构公司治理结构：即协调股东和其他利益相关者之间166现代企业制度企业的性质企业是一系列合约的连结。是组织对市场的替代，以降低交易费用现代企业制度的特征有限责任原则多元投资原则内在动力原则现代企业制度企业的性质167财产所有权与企业所有权财产所有权占有、使用、收益、处分企业所有权剩余收益权、剩余控制权财产所有权与企业所有权财产所有权168公司的产权结构合约性收益权剩余收益权合约性控制权剩余控制权收益权控制权合约性权利剩余性权利公司的产权结构合约性收益权剩余收益权合约性控制权剩余控制权收169公司内部治理结构股东会监事会董事会经理

公司内部治理结构股东会监事会董事会经理170公司外部治理结构内源融资——留利、折旧外源融资——借债、股权啄食理论： 内源融资债务融资股权融资公司外部治理结构内源融资——留利、折旧171企业家行为选择股票本身带有投票权债券只在公司破产时才有投票权企业家有三种行为：正常运营，创新，关闭企业家有两种收入：货币收入，声誉

则：如果公司正常经营，控制权在股东手里；如果公司破产，控制权将转移到债权人手里。如果企业经营业绩差，股东将抛出股票，从而使公司资金短缺，损害企业家收入；企业家为扭转困境，只能举债。如果公司倒闭，控制权转移，企业家丧失全部收入。如果公司盈利，市场价值上升，股东将买入股票，公司转危为安。企业家为追求更多的收入，必将选择创新。企业家行为选择股票本身带有投票权172二、公司治理结构的类型古典的公司治理结构英美的公司治理结构日本的公司治理结构德国的公司治理结构我国的公司治理结构二、公司治理结构的类型古典的公司治理结构173古典的公司治理结构股东会监事会董事会经理

古典的公司治理结构股东会监事会董事会经理174英美的公司治理结构特征发达的资本市场资本结构中股权比重很大股权比重中分散的个人股比重很大股东会董事会企业

英美的公司治理结构特征股东会董事会企业175英美公司董事会组成从职责上看执行董事非执行董事从来源上看内部董事外部董事外部关联董事独立董事独立董事起作用的条件股权分散发达的资本市场占董事会大多数的外部董事英美公司董事会组成从职责上看独立董事起作用的条件176日本的公司治理结构主银行制度股东大会“形骸化”银行与企业相互持股，并且，银行与银行、企业与企业也相互持股，形成“环状持股”。由此，产生多家公司同时召开股东会，股东“赶场”现象。董事会被“架空”董事会选举经理，股东会选举董事会，而经理优势大股东的代理人，成了经理自己选自己。经理掌握了公司的控制权，使日本企业腐败案层出不穷。经理人俱乐部由法人股东参加，一个民间性质的论坛。通过民意监督经理日本的公司治理结构主银行制度177德国的公司治理结构双层董事会监事会职责：任命、解聘经理，承担部分董事会职能员工参与治理全德85%雇员参与治理债权人参与治理监事会董事会经理

工会股东会银行德国的公司治理结构双层董事会监事会董事会经理工会股东会银178资本结构债权主导公司治理问题股东与经理的代理问题债权人与服从股东利益经理的代理问题股东主导型经理持股型共同治理型债权人参与型古典型现代英美日本德国股权主导资本结构债权主导公司治理问题股东与经理的代理问题债权人与服从179我国的公司治理结构股东会监事会董事会经理

我国的公司治理结构股东会监事会董事会经理180第十章企业战略控制第一节企业战略控制的过程第二节战略控制方法第三节企业战略控制原则第十章企业战略控制第一节企业战略控制的过程181第一节企业战略控制的过程一、企业战略控制二、控制过程三要素第一节企业战略控制的过程一、企业战略控制182一、企业战略控制将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采用任何矫正行动；反之，则应当找出出现偏差的原因，采取纠正措施。一、企业战略控制将实际工作成绩与评价标准进行183目标制定评价标准评价工作成绩

监测与控制反馈或纠正

改变目标改变战略改变组织结构改变领导者

营销财务生产

目标制定评价标准评价工作成绩监测与控制反馈或纠正营销184二、控制过程三要素确定评价标准评价工作成绩反馈或纠正二、控制过程三要素确定评价标准185确定评价标准战略本身就是评价标准生产作业计划也是评价标准确定定量的标准股息支付每股平均收益员工跳槽、矿工、迟到、不满销售增长率市场占有率利润率投资收益率股票价格常用指标：投资收益率；每股收益；附加价值