某公司组织架构设计交流课件

建立战略导向、科学高效的组织体系-组织架构设计交流-第1

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重要说明本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所《关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知》中要求。由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。第2

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页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第3

页2001年研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形中国南车集团公司戚墅堰所党委工作部（企业文化部）工会工作部纪委、监察部审计部人力资源部综合管理部财务部保卫部技术开发中心试验检测中心（部机车车辆配件检验站）信息中心铸造技术工程部锻压技术工程部热处理技术工程部机械技术工程部焊接表面技术工程部活塞环技术工程部工程机械研究开发部（常州市瑞泰工程机械有限公司）常州朗锐铸造有限公司常州朗锐活塞有限公司常州瑞蒙增压器精密铸造有限公司常州郎锐东洋传动技术有限公司齿轮传动技术工程部汽车技术工程部铁道部工业节能技术服务中心检测中心无锡戚河工艺联合开发部服务公司常州市科达焊接表面工程技术公司所长办公室常州市铁马科技实业有限公司南京朗锐运输装备有限公司江苏朗锐茂达铸造有限公司营销部技术生产部（安技环保部）质量部基建设备动力部物资部常州市戚墅堰乐泰实业公司第4

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页新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确保“12345”的战略意图得以实现进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制的影响和限制组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张组织结构与战略组织结构与人力资源戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创新性，和目前的组织结构基本相适应非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理理念组织结构与企业文化第5

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页从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较少但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准确和及时企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自己业绩进行衡量和控制时也感到比较困难管理幅度与管理层次纵向领导与控制戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主义在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性横向沟通与协作第6

页战略管理战略管理比较粗放，职能配置薄弱，不利于战略规划实施和调整，降低了战略规划的指导意义经营计划管理经营计划制定缺乏战略导向，在核心能力的建设上考虑较少市场营销营销管理职能薄弱，售后服务分散，不能适应市场化运作、国际化经营的要求技术开发技术研发职能的前瞻性不强，不能适应研究所发展对技术创新的要求生产管理生产管理科学性不强，生产能力不足，不能很好适应市场竞争与环境变化质量管理质量管理理念和手段仍有待提升供应链管理供应链管理的理念和方法尚未引入，物资采供职能分散与薄弱并存财务管理财务管理的科学性和现代化程度不高审计管理内部审计需从财务审计提升为管理审计人力资源管理人力资源管理体系总体较为健全，但管理方法与手段的先进性、科学性有待提高行政管理行政管理职能仍需加强从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题第6

页主要职能存在的问题第7

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页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案总体架构总部管理职能专业中心事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第8

页组织结构服从公司的整体发展战略组织结构满足“先进合理、科学适用、精简高效”整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力建立贴近市场/客户的运作机制部门职责划分明确，汇报关系清晰能够充分考虑人力资源现状与发展的要求组织优化的目标与要求根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构第9

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页同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则战略导向根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：强化战略管理职能，提高企业管理水平提高对市场的反应速度研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器采购系统适当集中战略业务单元做精做强突出重点根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型”向“哑铃型”转变。稳步推进尽可能先进行试点，再逐步推广设计过渡步骤，循序渐进尽量避免调整的负面影响和引起大的震动第10页公司总体架架构设计思思路建立在在公司战略略和业务定定位基础上上完善一个中中心建成成材材料料工工艺艺研研究究及及新新产产品品研研发发中中心心，，打打造造中中国国南南车车材材料料工工艺艺技技术术研研究究的的公公共共平平台台，，同同时时成成为为公公司司产产业业发发展展的的““助助推推器器””、、““孵孵化化器器””。。开拓拓两两个个市市场场要以以““立立足足轨轨道道交交通通，，但但不不局局限限于于轨轨道道交交通通””为为原原则则，，积积极极开开拓拓轨轨道道交交通通产产品品、、专专有有技技术术延延伸伸产产品品两两个个市市场场。。建成成三三个个基基地地逐步步建建成成戚戚墅墅堰堰区区、、常常州州高高新新区区、、武武进进开开发发区区三三大大产产业业基基地地，，确确保保三三年年建建成成、、五五年年达达产产，，迅迅速速提提升升产产业业化化综综合合配配套套能能力力。。发展展四四大大产产业业通过过业业务务调调整整和和结结构构优优化化，，形形成成主主业业突突出出、、特特色色明明显显、、核核心心竞竞争争力力强强的的轨轨道道交交通通装装备备关关键键零零部部件件、、汽汽车车增增压压器器配配件件、、齿齿轮轮传传动动系系统统、、工工程程机机械械四四大大产产业业板板块块。。实现现50亿规规模模销销售售到2010年，，实实现现年年销销售售收收入入30亿元元，，实实现现净净利利润润3亿元元；；到到2012年，，实实现现年年销销售售收收入入50亿元元，，实实现现净净利利润润5亿元元。。第11页明确确组组织织结结构构设设计计的的主主要要内内容容及及对对组组织织结结构构的的影影响响核心心产产业业轨道道交交通通装装备备关关键键零零部部件件汽车车增增压压器器配配件件齿轮轮传传动动系系统统工程程机机械械支撑撑产产业业铸造造强化化总总部部对对战战略略业业务务单单元元的的服服务务功功能能职能能管管理理研发发营销销采购购今后后将将社社会会化化的的业业务务后勤勤设备备维维护护按照照战战略略要要求求，，对对业业务务单单元元进进行行重重组组，，使使战战略略业业务务单单元元更更为为清清晰晰确定定总总部部对对战战略略业业务务单单元元的的管管理理模模式式及及服服务务功功能能可可明明确确总总部部与与业业务务单单元元的的权权责责划划分分明确确社社会会化化的的业业务务可可确确定定组组织织结结构构设设计计的的边边界界第12页组织织规规划划采采取取““总总部部+专专业业中中心心+战战略略业业务务单单元元（（事事业业部部））””的的模模式式第12页中国国南南车车戚戚墅墅堰堰所所有有限限公公司司质量安全轨道交通事业部总经办战略发展部投资管理部人力资源部财务部审计监察部信息管理部其他参股子公司汽车增压器配配件事业部生产基地铁马公司朗锐活塞公司司生产管理销售/客服技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务齿轮传动系统统事业部工程机械事业业部铸造事业部生产基地朗锐铸造公司司朗锐茂达公司司采购物流党群工作部营销中心研发中心采购中心瑞盟铸造公司司质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产管理营销技术人事/行政财务采购物流朗锐东洋公司司瑞泰公司第13页第13页目录一、组织评估估主要结论回回顾二、组织结构构远期规划方方案总体架构总部管理职能能专业中心事业部三、组织架构构调整建议及及近期优化方方案附：组织结构构优化设计思思路第14页总部职能部门门主要特征第14页后勤社会化能社会化的职职能应尽量社社会化总部保留对这这些职能的管管理职能生产辅助职能能下移至事业业部强化总部管理理、服务职能能明确总部的核核心职责、增增加价值职责责和共享服务务职责强化公司的中中远期规划、、经营计划和和规章制度管管理、流程管管理等职能增强公司的投投资发展、资资产管理等职职能服务公司保卫部综合管理部更更名为战略发发展部新增投资管理理部总经理办公室室特点涉及单位技术生产部安技环保部质量部生产管理、质质量安全下移移至事业部管管理总部在战略发发展部保留对对事业部的生生产辅助管理理归口职能第15页戚墅堰所总部部职能部门建建议人力资源部审计监察部财务部战略发展部总经理办公室室信息管理部投资管理部文秘、档案、、会务、接待待、制度与流流程管理公司发展战略略、经营计划、三三大体系监管管投资发展、资资产管理人力资源规划划、招聘与配配置、培训与与开发、薪酬酬福利、绩效效、人事劳动动关系、企业业文化财务分析、全面预算管理理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理理、成本核算、固定资产管理理、税务审计、监察、、法律事务信息化规划、、计算机软硬硬件管理党委工作、组组织、宣传、、纪检、工会会、团委、退退管会、老干干部管理、科科协等工作党群工作部总部第16页第16页目录一、组织评估估主要结论回回顾二、组织结构构远期规划方方案总体架构总部管理职能能专业中心事业部三、组织架构构调整建议及及近期优化方方案附：组织结构构优化设计思思路第17页三个专业中心心主要职能营销中心研发中心采购中心科技发展规划划、新产品开开发、材料工工艺研发、计计量检测、科科技情报、标标准化、知识识产权市场策划、产产品营销及管管理、客户服服务采购计划、供供应商管理、、采购、仓储储、物流三大中心第18页专业中心主要要特点及组织织构成第18页采购中心定位：采购与与物流支持平平台，采购适适当集中。主要负责大宗宗物资及战略略物资采购。。营销中心研发中心定位：公司产产业发展的““助推器”、、“孵化器””。总部与下属业业务单元研发发职能分工协协作。主要负责前沿沿技术研究、、材料工艺研研发、新产品品开发研究工工作及科研管管理工作。物资部乐泰公司材料工艺研发发中心技术中心检测中心信息中心部分分技术生产部部部分特点主要组成单位位营销部定位：营销决策与销销售支持平台台，销售重心心下移。主要负责营销销策划、大客客户和新产品品的销售工作作及客户服务务管理工作。。第19页三个中心是公公司整合核心心业务资源的的平台，以做强营销、研研发、采购为为目的第19页三大中心采购中心采购计划处采购处仓储物流处研发中心材料工艺研发发部技术规划管理理部检测部营销中心市场策划处路内营销处路外营销处海外营销处客户服务处产品开发部乐泰公司试制车间第20页第20页目录一、组织评估估主要结论回回顾二、组织结构构远期规划方方案总体架构总部管理职能能专业中心事业部三、组织架构构调整建议及及近期优化方方案附：组织结构构优化设计思思路第21页事业部主要特特点及组织构构成第21页专业支撑类事业部核心产品类事业部各事业部采用用专业化设备备，能使个人人的技术和专专业化知识得得到最大限度度的发挥事业部承担利利润责任在同一产品事事业部内有关关的职能活动动协调比较容容易，比完全全采用职能部部门管理来得得更有弹性容易适应企业业的扩展与业业务多元化要要求需要更多的具具有全面管理理才能的人才才每一个产品事事业部都有一一定的独立权权力，总部高高层管理人员员有时会难以以控制对总部的各职职能部门，例例如人事、财财务等，产品品事业部往往往不会善加利利用，以至总总部一些服务务不能获得充充分的利用。。轨道交通事业业部汽车增压器配配件事业部齿轮传动事业业部工程机械事业业部特点主要组成单位位铸造事业部为各产品事业业部提供铸件件以及铸件的的市场销售第22页五个事业部主主要职能及组组成单位第22页齿轮传动定位：齿轮传传动系统产品品的研发、生生产和销售。。主要职能：人人事行政、财财务、生产管管理、质量安安全、研发、、销售客服、、采购物流。。汽车轨道交通定位：轨道交交通产品的研研发、生产和和销售。主要职能：人人事行政、财财务、生产管管理、质量安安全、研发、、销售客服、、采购物流。。齿轮技术工程程部热处理技术工工程部锻压技术工程程部朗锐东洋公司司铁马公司朗锐活塞公司司机械工程技术术工程部焊表技术工程程部部分活塞环技术工工程部特点主要组成单位位汽车技术工程程部朗锐铸造公司司定位：汽车增增压器配件产产品的研发、、生产和销售售。主要职能：人人事行政、财财务、生产管管理、质量安安全、研发、、销售客服、、采购物流。。定位：工程机机械产品的研研发、生产和和销售。主要职能：人人事行政、财财务、生产管管理、质量安安全、研发、、销售客服、、采购物流。。瑞泰公司焊接技术工程程部部分工程机械定位：铸件的的生产、销售售。主要职能：人人事行政、财财务、生产管管理、质量安安全、研发、、销售客服、、采购物流。。铸造技术工程程部朗锐铸造公司司朗锐茂达公司司瑞盟铸造公司司铸造第23页第23页事业部主要职职能介绍质量安全销售客服采购物流生产管理负责事业部的的生产计划、、生产管理与与生产改进等等工作。负责事业部三三大体系管理理、质量检查查及安全环保保管理等工作作。负责事业部产产品开发、技技术改进及工工艺管理等工工作。负责事业部产产品的销售、、客户开发与与客户服务等等工作。负责事业部产产品所需的物物资的订货、、仓储管理、、运输和交货货管理等工作作。主要职能技术第24页第24页目录一、组织评估估主要结论回回顾二、组织结构构远期规划方方案三、组织架构构调整建议及及近期优化方方案调整建议及近近期组织架构构总部管理职能能专业中心附：组织结构构优化设计思思路第25页戚墅堰所组织织架构从现状状到远景的过过渡方案现在准备期整合期远景(发展期)主要活动和特征相关业务组合开始成立项目管理办公室协调业务调整各下属公司仍独立经营，独立核算完善总部按业务和产品类型将各业务单元划归各个板块建立战略发展部和投资管理部，推进新业务发展重组研发中心完善采购中心完善营销中心部分事业部制汽车增压器配件事业部逐步完善销售、售后服务、技术开发和采购职能等各项重要职能轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台事业部制完成轨道交通、齿轮、铸造事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力和销售能力完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作阶段成功标志业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单元开始准备资源整合初步完成营销中心、研发中心、采购中心重组以及总部职能部门建设事业部的主要职能整合集中到事业部层面各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合第26页准备期和整合合期的主要调调整活动总部由综合管理部部的职能拆分分成立战略发发展部和投资资管理部设立党群工作作部，主要包包括党委工作作部、工会工工作部、纪检检工作部、团团委、退管会会、老干部管管理、科协审计部与监察察部合并成立立监察审计部部企业文化部职职能合并到人人力资源部原信息中心的的信息化职能能成立信息管管理部技术生产部的的安全环保职职能调整至质质量安全部，，技术生产部部更名为生产产管理部，两两部门主要管管理除汽车技技术工程部外外的其他技术术工程部的生生产管理和质质量安环工作作新增后勤保障障部，负责今今后将社会化化的职能，主主要包括保卫部的部分分职能：治安安、消防、保保安、国防教教育、民兵教教育、交通管管理、户籍管管理服务公司的部部分职能：绿绿化、食堂、、宿舍基建设备动力力部的部分职职能：基建维维护、设备维维护、动能管管理存续企业管理理：南京朗锐锐运输装备有有限公司、无无锡戚河工艺艺联合开发部部准备期整合期生产管理部职职能下放到各各事业部质量安环的具具体管理职能能下放至各个个事业部，质质量安环的归归口管理和三三大体系管理理职能调整至至战略发展部部管理后勤保障部待待职能的逐步步社会化后取取消，后勤管管理职能可归归口到总经理理办公室第27页准备期和整合合期的主要调调整活动（续续）事业部汽车技术工程程部可逐步采采用事业部管管理，设置生生产管理、技技术管理、质质量安全、营营销管理、采采购、物流等等相应职能工程机械事业业部近期主要要是瑞泰公司司其他事业部委委任负责人，，进行业务划划分与资源整整合及事业部部相关业务的的管理三大中心研发中心技术生产部的的科研管理职职能调整至研研发中心信息中心的标标准化、知识识产权管理、、情报管理职职能调整至研研发中心技术中心、检检测中心、材材料工艺研发发中心调整至至研发中心营销中心在营销部基础础上组建近期设立策划划组、销售组组与客服组采购中心主要构成是物物资部和乐泰泰公司基建设备动力力部的设备采采购职能调整整至采购中心心服务公司的办办公用品采购购、货车采购购与管理、物物流职能调整整至采购中心心综合管理部的的办公设备设设备采购调整整至采购中心心设立采购计划划组、采购组组和仓储物流流组原由营销中心心负责的各事事业部产品销销售逐步下放放至各事业部部进行销售，，营销中心主主要负责大客客户和新产品品的销售及公公司总体的营营销策划轨道交通事业业部、齿轮传传动系统事业业部、工程机机械事业部、、铸造事业部部着手将可共共享职能部门门整合到事业业部层面，建建立一体化销销售平台准备期整合期第28页准备期（近期期）组织架构构第28页中国国南南车车戚戚墅墅堰堰所所有有限限公公司司轨道道交交通通板块块负负责责人人总经经办办战略略发发展展部部投资资管管理理部部人力力资资源源部部财务务部部审计计监监察察部部信息息管管理理部部汽车车增增压压器器配配件件事事业业部部铁马马公公司司朗锐锐活活塞塞公公司司质量量安安全全生产产管管理理营销销技术术齿轮轮传传动动板板块块负负责责人人工程程机机械械板板块块负负责责人人铸造造板板块块负负责责人人朗锐锐东东洋洋公公司司朗锐锐铸铸造造公公司司朗锐锐茂茂达达公公司司瑞泰泰公公司司采购购物物流流党群群工工作作部部营销销中中心心研发发中中心心采购购中中心心瑞盟盟铸铸造造公公司司后勤勤保保障障部部质量量安安全全部部机械械工工程程技技术术工工程程部部活塞塞坏坏技技术术工工程程部部齿轮轮技技术术工工程程部部热处处理理技技术术工工程程部部锻压压技技术术工工程程部部铸造造技技术术工工程程部部生产产管管理理部部生产产车车间间第29页工程技术部调整方向下属公司调整方向铸造技术工程部

研发中心铸造板块瑞泰公司工程机械板块锻压技术工程部研发中心齿轮传动板块铁马公司轨道交通板块机械技术工程部研发中心轨道交通板块朗锐活塞公司轨道交通板块焊表技术工程部研发中心工程机械板块轨道交通板块朗锐茂达公司铸造板块活塞环技术工程部轨道交通板块瑞盟铸造公司铸造板块齿轮传动技术工程部齿轮传动板块朗锐东洋公司齿轮传动板块汽车技术工程部汽车事业部现有有业业务务调调整整方方向向第30页第30页目录录一、、组组织织评评估估主主要要结结论论回回顾顾二、、组组织织结结构构远远期期规规划划方方案案三、、组组织织架架构构调调整整建建议议及及近近期期优优化化方方案案调整整建建议议及及近近期期组组织织架架构构总部部管管理理职职能能专业业中中心心附：：组组织织结结构构优优化化设设计计思思路路第31页第31页戚墅墅堰堰所所近近期期总总部部职职能能部部门门建建议议人力力资资源源部部审计计监监察察部部财务务部部战略略发发展展部部总经经理理办办公公室室信息息管管理理部部投资资管管理理部部文秘秘、、档档案案、、会会务务、、接接待待、、制制度度与与流流程程管管理理公司司发发展展战战略略、、经经营营计计划划、、三三大大体体系系管管理理投资资发发展展、、资资产产管管理理人力力资资源源规规划划、、招招聘聘与与配配置置、、培培训训与与开开发发、、薪薪酬酬福福利利、、绩绩效效、、人人事事劳劳动动关关系系、、企企业业文文化化财务务分分析析、、全全面面预预算算管管理理、、资资金金管管理理、、筹筹资资管管理理、、会会计计帐帐务务处处理理、、成成本本核核算算、、固固定定资资产产管管理理、、税税务务审计计、、监监察察、、法法律律事事务务信息息化化规规划划、、计计算算机机软软硬硬件件管管理理党委委工工作作、、组组织织、、宣宣传传、、纪纪检检、、工工会会、、团团委委、、退退管管会会、、老干部部管管理理、、科科协协等等工工作作体系系管管理理、、质质量量安安环环管管理理治安安、、保保卫卫、、消消防防、、食食堂堂、、宿宿舍舍、、绿绿化化、、存存续续企企业业管管理理等等生产管理理等制度度建设、、生产计计划、生生产管理理、生产产改进党群工作作部总部质量安全全部后勤保障障部生产管理理部第32页第32页现行组织织机构与与优化方方案的比比较现行机构主要的职能变化新机构审计部更名为审计监察部，综合管理部的法务管理职能调整至审计监察部，监察部职能调整至审计监察部审计监察部所长办公室更名为总经理办公室，增加流程管理总经理办公室人力资源部增强人力资源规划、薪酬绩效管理、员工管理职能，服务公司的公积金管理及福利项目管理调整至人力资源部，党群工作部的干部管理和企业文化管理调整至人力资源部人力资源部财务部强化预算职能财务部综合管理部更名为战略发展部，销售价格与经济技术合同管理、商标管理调整至营销中心；采购价格与合同管理调整至采购中心，法律事务调整至审计监察部；投资发展职能调整至投资管理部战略发展部保卫部调整至后勤保障部后勤保障部营销部更名为营销中心，成品仓库调整至采购中心营销中心技术生产部更名为生产管理部，委外管理职能调整至采购中心，技术管理调整至研发中心、安全环保职能调整至质量安全部生产管理部质量部更名为质量安全部，增加安全环保体系与管理职能质量安全部基建设备动力部设备采购职能调整至采购中心；其余职能调整至后勤保障部后勤保障部物资部更名为采购中心，技生部的委外采购，基建设备动力部的基建设备采购职能、服务公司车辆采购与物流职能，服务公司办公用品和综合管理部的办公设备采购调整至采购中心采购中心信息中心更名为信息管理部，标准化、科研情报与知识产权管理调整至研发中心信息管理部服务公司公积金管理、福利项目开支管理调整至人力资源部；食堂、保洁、绿化、物业管理调整至后勤保障部；车队物流管理调整至采购中心；小车队管理调整至总经办后勤保障部第33页第33页目录录一、组织织评估主主要结论论回顾二、组织织结构远远期规划划方案三、组织织架构调调整建议议及近期期优化方方案调整建议议及近期期组织架架构总部管理理职能专业中心心附：组织织结构优优化设计计思路第34页三个中心心是公司司整合核核心业务务资源的的平台，，以做强营销销、研发发、采购购为目的的第34页三大中心心采购中心心采购计划划组采购组仓储物流流组研发中心心营销中心心市场策划划组路内营销销组路外营销销组海外营销销组客户服务务组乐泰公司司材料工艺艺研发部部技术规划划管理部部检测部产品开发发部试制车间间第35页第35页目录录一、组织织评估主主要结论论回顾二、组织织结构远远期规划划方案三、组织织架构调调整建议议及近期期优化方方案附：组织织结构优优化设计计思路总部管理理模式设设计总部职能能部门设设计营销体系系设计研发体系系设计采购体系系设计第36页基于戚墅墅堰所的的发展战战略，戚戚墅堰所所应对不不同业务务采用不不同管理理模式戚墅堰所所战略型管理模式式操作型管理模式式低中高业务1，2，3业务1，2，3战略地位位资源相关关度低中高第37页核心功能能财务/资资产整体规划划/SBU战略监控/投投资管理理收购、兼兼并公关人才培养养法律审计营销R&D采购/物物流销售网络络人力资源源管理财务管理操作管理管理模式式功能和人人员配置置集分权分权集权与分分权相结结合集权财务/资资产整体规划划/SBU战略监控/投投资管理理收购、兼兼并公关人才培养养法律审计现金管理理财务/资资产整体规划划监控/投投资管理理收购、兼兼并重要功能能总部功能能+总总部组织织机构的的管理+总总部组织织机构的的管理+总总部组织织机构的的管理第37页战略管理管理模式式一般划划分为三三大类：：操作管管理型、、战略管管理型和和财务管管理型第38页组织结构构（举例例）特征分析析公司总部部主要起起到业务务管理、、控制与与服务职职能总部对下下属业务务单元的的对口部部门进行行业务管管理，并并通过对对其进行行业务考考核的方方式来强强化管理理下属业务务单元可可以作为为成本中中心或虚虚拟利润润中心进进行考核核，但其其关键经经营活动动将受到到总部集集中控制制和统一一规划公司总经经理研发营销财务人力资源源业务单元元负责人人采购战略技术销售综合财务人事业务部门门行政控制制与服务务部门采购操作型管管理模式式，要求求总部设设立具体体的业务务管理部部门来对对下属的的相关业业务进行行对口管管理，考考核重心心将下延延至业务务单元的的职能单单位第39页战略型管管理模式式，考核核与管理理重点集集中在下下属业务务单元的的高管层层组织结构构（举例例）特征分析析公司总部部主要起起到战略略规划、、监控与与服务职职能-战略发展展部主要要通过战战略规划划与业务务计划体体系对下下属业务务单元进进行战略略引导-财务部则则通过预预算体系系和财务务报告体体系对下下属分公公司进行行财务监监控-此外，人人力资源源、信息息管理等等部门则则主要为为各下属属业务单单元提供供带有规规模效应应的专业业化服务务公司将通通过战略略指标体体系对业业务单元元负责人人进行考考核，但但考核一一般不涉涉及下属属业务单单元的职职能部门门下属业务务单元作作为独立立的业务务单元和和利润中中心将对对其经营营活动享享有高度度的主权权财务人事行政营销信息生产公司总经经理战略控制制部财务部人力资源源信息管理理部规划与监监控部门门服务部门门战略规划业务单元元负责人人审计第40页战略型管管理模式式的采用用将进一一步强化化下属业业务单元元的独立立运作能能力，但但总部的的业务管管理功能能将弱化化战略型管管理模式式的特征征实施战略略型管理理模式需需要的转转变下属业务务单元作作为独立立的业务务单元和和利润中中心有着着完善的的运作职职能和决决策权总部将作作为规划划、监控控与服务务平台存存在总部采用用战略性性指标对对下属业业务单元元的运作作结果进进行考核核，但考考核只到到下属业业务单元元负责人人一级强化公司司总部战战略控制制部门和和财务部部门的建建设-战略控制制部门将将具备战战略规划划和战略略监控职职能-财务部门门将具备备财务监监控职能能人力资源源等部门门将弱化化至服务务部门，，主要为为下属业业务单元元提供专专业服务务第41页不同的管管理模式式具有不不同的集集分权程程度，沿沿企业价价值链，，总部与与下属业业务单元元之间的的权力关关系有着着不同的的划分投资决策策计划预算算人力资源源财务控制制制度优化化战略管理理业务控制制人员录用用、岗位位任命、、绩效考考核、薪薪酬体系系、员工工职业发发展权限维度度财务控制制的权限限、方式式方针政策策与制度度制定的的权限范范围产品策划划、产品品组合、、市场销销售、公公关、企企业形象象管理、、新业务务开发战略研究究制定、、审批的的权限范范围对项目的的投资决决策权限限范围年度经营营计划、、经营目目标、费费用预算算的制定定和考核核的权限限范围第42页不同管理理模式的的重点管管理权限限划分投资决策策计划预算算人力资源源财务控制制制度优化化战略管理理业务控制制操作型管管理模式式战略型管管理模式式üüüüüüüüüüüü权限维度度第43页不同层面面同类职职能部门门的角色色与分工工–财务第43页子公司：：预算/会计/出纳/开票分散生产产基地：：会计/出纳/开票事业部下下属单位位事业部负责事业业部的预预算、财财务管控控事业部专专属职能能部门相相关支出出费用的的会计/出纳配合总部部财务部部的预算算汇总，，财务管管理工作作总部制定公司司财务目目标、政政策及操操作方法法驱动事业业部年度度经营/预算计划划流程，，并跟踪踪考核制定有效效的融资资策略及及计划，，达到公公司最优优资本结结构跟踪分析析各财务务指标，，揭示潜潜在的经经营问题题供高层层决策参参考对公司总总部、各各事业部部及业务务单元的的资金管管理公司总部部层面的的会计/税务负责管理理派驻各各事业部部和下属属企业的的财务人人员第44页不同层面面同类职职能部门门的角色色与分工工–人力资源源第44页子公司：：组织管管理业务务单元人人员聘用用、合同同、薪酬酬、考核核分散生产产基地：：生产基基地内的的人员招招聘、劳劳动工资资管理事业部下下属单位位事业部组织管理理事业部部内除事事业部领领导以外外的所有有人员，，以及下下属生产产基地人人员的聘聘用、合合同、薪薪酬、考考核等总部协助制定定公司整整体人力力资源战战略及实实施计划划建立和完完善与公公司整体体人力资资源战略略相配套套的激励励机制直接主持持公司总总部人员员、各事事业部领领导、关关键业务务单元领领导，以以及不设设有人事事部门的的事业部部专属职职能部门门人员的的考核人力资源源的管理理和开发发，包括括管理人人员的培培训第45页不同层面面同类职职能部门门的角色色与分工工–技术开发发第45页子公司：：保留设设备和工工艺，以以及质量量管理方方面的技技术人员员分散生产产基地：：保留设设备和工工艺，以以及质量量管理方方面的技技术人员员事业部下下属单位位事业部根据战略略重点，，从事本本事业部部产品的的研究、、开发与与改进总部根据战略略规划要要求，协协助制定定公司的的科技发发展蓝图图把握和跟跟踪相关关行业的的技术潮潮流和发发展方向向负责前瞻瞻性的技技术，以以及需要要跨事业业部努力力、共同同参与项项目的研研发推动、协调下下属事业部进进行技术的后后期开发和产产品的研制为下属事业部部制定新产品品开发计划提提供指导意见见协调各事业部部之间技术的的转让和共享享第46页不同层面同类类职能部门的的角色与分工工–采购第46页事业部下属业务单元元内产品生产产所需的材料料采购尽可能能利用总部采采购中心的采采购平台各下属业务单单元的采购负负责订货与发发送的物流管管理总部供应商网络的的建设和管理理供应商考核与与认证价格谈判及定定价采购交易中的的物流与仓储储规范下属业务务单元采购流流程协调下属业务务单元与乐泰泰公司的业务务关系第47页不同层面同类类职能部门的的角色与分工工–营销第47页事业部营销执行各事业部产品品的销售总部营销策划大客户销售及及新产品销售售规范下属业务务单元销售流流程协调下属业务务单元业务关关系第48页业务管理模式式选择模型战略地位资源相关度发展阶段战略地位越高高，越倾向于于操作型的管管理模式高低相关性越高高，越倾倾向于操作型型的管理模式式发展阶段越初初级，越倾向向于操作型的的管理模式起步成熟财务型战略型操作型图例：战略地位高相关性发展阶段高中低起步成长成熟模型层面（一一）相关性发展阶段战略地位低高中低起步成长成熟模型层面（三三）相关性发展阶段战略地位中高中低起步成长成熟模型层面（二）操作型中成长第49页战略型管理模模式操作型管理模模式轨道交通其他工程机械、铸造通过对主要业业务进行分析析，建议戚墅墅堰所对四大大产业及铸造造业务近期可可采用操作管管理模式，远远期可根据事事业部的战略略地位和资源源相关性分别别采用操作型型、战略型模模式战略地位资源相关性发展阶段轨道交通高高成长汽车高中成长齿轮传动中高成长工程机械中高成长铸造中高成长因素业务戚墅堰所戚墅堰所业务务管理模式选选择矩阵汽车、齿轮传传动其他第50页第50页目录一、组织评估估主要结论回回顾二、组织结构构远期规划方方案三、组织架构构调整建议及及近期优化方方案附：组织结构构优化设计思思路总部管理模式式设计总部职能部门门设计营销体系设计计研发体系设计计采购体系设计计第51页公司总部主要要进行与战略略密切相关的的活动第51页四种支持业务务单元模式组织模式应清清晰明了支持持公司总部业业务单元之间间的关系，并并使得公司总总部的管理层层资源注重能能提高价值的的活动上。三个层次活动动公司总部组织织模式应明确确反映出其核核心职责、增增加价值职责责和共享服务务职责。第52页满足和实现对对政府和利益相关者的的责任通过对业务单单元的指导和帮助达到增增加明显价值值的目的集中类似活动动提高规模效益和技能，，为多个业务务单元服务共享服务附加价值核心核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告告增加价值活动动（建议，指导和帮助下下属业务单元）：：企业文化创造造国际拓展资源共享品牌创造和分分享推广先进管理理操作管理人才培训训共享服务活动动（总部统一进行行的非核心活活动，创造规规模效益）：人力资源信息技术营销管理中央会计公司总部主要要进行三个层层次活动第53页公司总部对业业务单元的四种支持模模式1.独立影响4.公司发展3.协调影响2.中央职能和服服务第54页其中，公司总总部能够通过过五种方式来来增加价值创建帮助企业成长长并提高其市市场定位，收收购或扩大市市场份额。开开拓新市场和和产品。范例例：公司总部部帮助企业开开拓国际市场场，通过收购购竞争对手，，决定工作的的集中管理或或分散管理。。伸展不断鼓励企业业提高营运绩绩效，帮助企企业改善目前前的营运状况况，包括降低低成本，提高高品质和提高高获利空间。。连接通过企业间的的连接产生协协同效益，进进行：核心知知识分享；聚聚合讨价还价价的能力；垂垂直整合和战战略性协同等等。利用创建并有效利利用公司总部部的资源，包包括品牌、专专利、资产、、证照和其他他公司的关系系等。选择收购和出售企企业;对新兴企业进进行投资；为为企业发展和和挑选优秀管管理人；在公公司内部培养养新的企业等等。战略发展部营销中心…战略发展部…战略发展部研发中心采购中心…总经办研发中心营销中心…战略发展部投资管理部人力资源部…第55页国外知名企业公司司总部组织结结构介绍通用电气公司司(GeneralElectricCorp.)庞巴迪（Bombardier）西门子公司(Siemens)爱立信公司(Ericsson)第56页通用电气公司司以战略管理理为主，注重重快速反应，，由公司总部部统一进行管管理技能的发发展培训行业和规模发展、制造和行销大大范围的产品品，包括电气气的生产，传传输，发送，，控制和利用用。同时也提供一一系列的服务务，包括产品品支持，工程程和电脑相关关的信息服务务在全球范围内内的100多多个国家共有有员工超过340,000人，并拥拥有250家家工厂2000年全全球销售额为为1294亿亿美元，其中中净利润为127亿美元元组织设计无边界-分分散的权力力给各业务单单元带来更大大的支持高度分权-许多小的的公司总部12个核心业业务，并各有有不同大小的的管理队伍向共享服务发发展，例如工工资支付面向经理人的的全球培训中中心战略全球化注重产品服务务不断追求SixSigma品品质在金融服务业业发展增加价值的途途径全球整合的高高效带来了低低成本的制造造对地区商业环环境和全球趋趋势的发展有有非常强的适适应能力注重快速反应应，而非细致致的计划程序序对全球问题在在各个地区分分享由公司总部统统一进行管理理技能的发展展培训对文化非常敏敏感第57页通用电气公司总部CorporateCentre航空工程工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场和销售财务和信息技技术法务生产和采购首席执行官CEO设备市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产照明技术北美技术亚太法务财务全球产品管理理tGE石英欧洲医疗设备全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市市场法务财务全美广播公司司CNBC电视网络法务l体育广播和网络运运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发发展电视台员工关系塑料美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives能源系统全球部件和服服务业务务发发展展能源源制制造造人力力资资源源能源源制制造造技技术术全球球能能源源制制造造厂厂财务务核电电S&S能源源全球球销销售售GE资本本公公司司全球球风风险险管管理理自动动财财务务服服务务航空空服服务务结构构财财务务集集团团房地地产产零售售财财务务服服务务雇员员再再保保险险公公司司法务务资本本服服务务财务务保保险险GEC欧欧洲洲公公司司房屋屋按按揭揭公公司司全球球消消费费者者服服务务财务务消费费者者项项目目人力力资资源源电子子控控制制能源源控控制制能源源设设备备销售售工业业控控制制系系统统工程程服服务务Fanuc自动动化化生产产和和采采购购系统统集集合合国际际发发展展印度度德国国东南南亚亚法务务日本本拉丁丁美美洲洲中东东非洲洲，，欧欧洲洲信息息服服务务运输输系系统统供应应授权权衡衡贸贸易易行销销和和销销售售第58页资深深副副总总裁裁商业业发发展展高级级副副总总人力力资资源源首席席财财务务官官，，CFO首席席法法律律顾顾问问&秘秘书书首席席技技术术官官CIO资深深副副总总裁裁，，研研发发公司司总总部部CorporateCentre品质质（（6西格格玛玛））、、整整合合、、战战略略发发展展领导导能能力力发发展展、、管管理理人人员员发发展展财务务控控制制、、审审计计、、会会计计、、GE基金金、、资资产产管管理理、、财财务务规规划划与与分分析析、、税税务务联络络、、交交易易、、法法律律政政策策、、国国际际法法务务、、反反垄垄断断、、税税务务问问题题、、投投资资人人通通讯讯、、政政府府关关系系通用用电电气气公公司司总总部部组组织织主要要从从事事战战略略、、人人力力资资源源、、财财务务、、审审计计、、法法律律、、信信息息与与研研发发等等工工作作第59页庞巴巴迪迪公司司以战战略略管管理理为为主主，，注注重重产产品品与与市市场场划划分分及及去去除除下下属属业业务务单单元元中中不不增增值值的的部部分分行业业和和规规模模庞巴巴迪迪公公司司是是总总部部位位于于加加拿拿大大的的全全球球性性公公司司，，从从支支线线飞飞机机、、公公务务喷喷气气飞飞机机到到完完整整的的铁铁路路和和轨轨道道交交通通运运输输设设备备、、系系统统和和服服务务等等创创新新交交通通运运输输解解决决方方案案的的制制造造方方面面居居世世界界领领导导地地位位。。公司司在在2007年年1月月31日日结结束束的的财财政政年年度度的的收收入入为为148亿亿美美元元宇宇航航56%，，运运输输44%；；员员工工总总数数56,425人人。。组织织设设计计公司司结结构构：：以两个个规规模模几几乎乎相相当当的的业业务务领领域域为为核核心心：：宇宇航航和和运运输输。。战略略提高高企企业业在在国国际际市市场场上上的的竞竞争争能能力力，，特特别别要要用用高高质质量量的的产产品品满满足足客客户户需需要要。。增加加价价值值的的途途径径注重重产产品品与与市市场场划划分分去除除下下属属业业务务单单元元中中不不增增值值部部分分第60页高级级战战略略副副总总、、公公司司审审计计服服务务和和风风险险评评估估高级级副总总、首首席席人人才才官官高级级副副总总、、首席席财财务务官官高级级副副总总、、总总法法律律顾顾问问高级级副副总总、、司司库库公司司总总部部CorporateCentre庞巴巴迪迪公司司总总部部组组织织主要要从从事事战战略略、、审审计计、、人人力力资资源源、、财财务务、、法法律律、、公公共共事事务务等等工工作作高级副总总、公共共事务公司秘书书主席执行行助理执行副总总、庞巴巴迪运输输执行副总总、庞巴巴迪宇航航第61页西门子公公司以战略管管理为主主，拥有有强大的的市场和和客户基基础，不不断加快快技术创创新的步步伐行业和规规模拥有广泛泛产品的的技术硬硬件制造造商，产产品涵盖盖微处理理器、计算机、手机、能源生产产设备、传输设备备和医疗疗设备在190多个国国家有雇雇员460,000人人，并在在45个个国家有有400处制造造工厂2000年销售售额784亿欧欧元，净净利润79亿欧欧元组织设计计以产品为为中心的的设计分散式分布于全全球的能能力中心心业务单元元有高度度的自主主权公司总部部提供人人力资源源和技术术战略面向经理理人的全全球培训训中心战略通过产品品开发，，降低成成本和国国家扩张张来获得得快速的的增长注重核心心业务的的专长培培养专注于小小业务，，客户和和市场高度放权权的决策策机制增加价值值的途径径拥有强大大的市场场和客户户基础不断改进进生产周周期，产产品上市市时间，，成本，，劳动生生产率和和客户服服务加快技术术创新的的步伐能力中心心允许最最佳流程程的内部部转移能力中心心鼓励内内部的标标竿和竞竞争第62页西门子公公司总部部组织主要从事事财务、、人力资资源、技技术、战战略、采采购物流流、信息息管理等等工作公司总部部CorporateCentre财务人力资源源技术规划&发展展公司采购购和物流流信息和通通信基础础西门子不不动产管管理公司联络络经济和公公司关系系能源能源生产产能源传输输和分销销工业工业&建建筑系统统传动&标标准产品品自动通信公共通信信网络个人通信信系统国防电子子医疗服务务医疗工程程运输运输系统统自动系统统信息西门子Nixdorf信息系统统照明和家家用OsramGmBH部件半导体电子机械械部件被动部件件和电子子管第63页爱立信公司以操作管管理为主主，拥有有强大的的品牌和和采购渠渠道，促促进技术术和知识识的转移移行业和规规模为公共和和个人网网络制造造先进的的有线和和无线系系统和产产品在超过130个个国家拥拥有雇员员超过105,100人2000年销售售额约为为SEK270亿，净净利润约约SEK28亿亿组织设计计围绕不同同的产品品群将组组织划分分为三个个主要的的业务领领域和主主要的地地理分布布的行销销组织业务领域域分享共共同的核核心技术术和战略略通过建立立五个全全球性区区域供应应中心和和将物流流外包来来朝共享享服务的的方向发发展战略专注在核核心产品品行技术术并将非非核心部部件和产产品外包包给合作作伙伴扩大技术术重点至至-多多媒体体和数据据传输增加合资资合作伙伙伴关系系加强对品品牌的管管理对资源进进行战略略性规划划以应对对行业间间边界的的模糊和和行业的的集合(通信，，计算技技术和内内容服务务)增加价值值的途径径促进技术术和知识识的转移移不断将业业务结构构的弹性性，达成成的低成成本效率率和培训训的灵活活性同主主要竞争争对手比比较公司品牌牌和采购购渠道的的强大第64页爱立信公公司总部部组织主要从事事财务、、人力资资源、信信息管理理、战略略等工作作公司总部部CorporateCentre财务控制制人力资源源信息技术术研究&发发展业务发展展公司联联络其他(审计计，法法务等等)移动系系统信息通通信系系统主要的的地区区行销销公司司手机&终端端工业设设备第65页主要要发发现现通用用电电气气爱立立信信西门门子子庞巴迪迪核心活活动增加价价值活活动共享服服务活活动公司总总部三三个层层次的的活动动独立影影响中央职职能和和服务务协调影影响公司发发展公司总总部对对业务务单元元的支支持模模式公司总总体管管理模模式财务管管理为为主战略管管理为为主操作管管理为为主对国外外知名名企业业总部部组织织的对对比分分析第66页此外，，戚墅墅堰所所今后后五年年发展展战略略也对对总部部职能能建