项目管理项目跟踪

项目跟踪与管理程序内容1日的Purposes2适用范围Scope53术语和定义Defines54职责和权限RolesandResponsibilities55工作程序Procedures项目周会ProjectWeeklyMeeting8数据收集DataCollection9数据分析DataAnalyze10沟通交流Communication11重大里程碑评审MilestoneReview12度量Measurement13验证Verification13剪裁指南TailoringGuideline136参考程序与文档CrossReferenceProcessesandDocuments147质量记录QualityRecords148编写与批准NameDesignationandDateProcessApproval141目的Purpose本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面：1、跟踪项目计划执行实际情况；2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；3、项目组间协调问题得到跟踪与解决。2适用范12适用范1匚二1■乙Scope适用场合：事业部、企管部业务范围：项目运作中的过程控制3术语和定义DefinesMSP:在程序中特指项目的MicrosoftProject进度计划PDB:processdatabase过程数据库PAL：processassetlibrary过程财富库DNS：digitalnervesystem数字神经系统相关组：项目组外参与项目跟踪与管理活动的组，主要有：确认测试人员、QA人员、SCM人员和其他项目组。4职责和权限RolesandResponsibilities角色职责

项目分管高层经理1、定期评审《项目周报》、《项目月报》和《重大里程碑报告》，必要时对项目进行指导或协助。2、协调项目组不能解决的问题。3、主持重大里程碑评审。项目经理1、依据《项目计划》负责跟踪和管理项目活动和结果。（SPTOCO1/AB3.13.1）2、负责度量数据的记录、汇总、整理与分析。（SPTOAB2）3、参加重大里程碑评审。4、使用数据分析结果采取纠正措施或重新进行策划。项目组成员1、按《度量计划》度量数据。2、按项目计划执行项目活动。3、参加重大里程碑评审。相关组1、处理项目组间问题。2、参加重大里程碑评审。QA人员1、参加重大里程碑评审。2、进行项目过程评审。5工作程序Procedure项目经理接受过QMS文件、QMS剪裁和PDB使用、MicrosoftProject、项目管理、软件工程、项目应用领域、人员管理方面的培训或具有相应的能力，项目各小组负责人接受过软件工程、QMS、项目应用领域的培训或具有相应的能力。（SPTOAB4/AB5;ISMAB2AB3）参考PAL进行跟踪管理（ISMAC5）。关键跟踪项KeyTrackingItems项目经理依据《项目计划》必须管理的关键跟踪项有：规模、工作量、费用、进度、关键计算机资源、风险、缺陷数、技术状态。规模规模有三种度量单位：代码行数（源代码工功能点和页数（WORD文档），以每次形成基线为基准进行度量。（SPTOAC5.1/5.2/5.3）在重大里程碑处统计实际规模，并与估算值作比较，依据偏差重新预测软件规模,（SPTOAC5.4）如实际规模与估计规模的偏差预计超出阈值（ISMAC6.5），则需要分析该偏差对进度、费用等各方面的影响，采取相应措施，必要时修订《项目计划》和MSP。在项目运行过程中，注意识别并监控用户需求变更、技术环境等显著影响软件规模的因素。（ISM6.4）工作量在公司DNS中，项目组成员按天填写工作日志，项目经理可通过数字神经了解重大里程碑、任务所花费的工作量，通过MSP了解人员配置情况。在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差，并依据偏差调整以后工作量的估计值。（SPTOAC6.1/6.3;ISMAC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。（ISMAC7.4）当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISMAC7.5），则采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。（SPTOAC6.4;ISMAC7.5）费用在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》中查询实际费用数据，并与估计值比较，获得偏差，并依据偏差调整以后成本的估计值。（ISMAC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。（ISMAC7.4）当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。(SPTOAC6.2/6.4)进度项目经理在每项任务完成时和每个重大里程碑到达前检查进度情况，每周跟踪项目进度的关键路径和关键依赖关系，当任务进度偏差预计超出阈值时(ISM9.5)，分析原因并采取相应措施(SPTOAC8.1/8.2)。必要时调整《项目计划》和MSP。(ISMAC5.4/5.5)关键计算机资源关键计算机资源使用情况主要通过内存、CPU、硬盘使用情况等来度量，估计目标硬件的配置是否够用。(SPTOAC7.1)在重大里程碑处确定项目的关键计算机资源的使用情况(SPTOAC7.1),当预计值将超过阈值时(ISMAC8.5)，应采取相应的调整措施。(ISMAC8.5)缺陷数缺陷数据主要来源于对工作产品的评审和测试，根据缺陷严重程度跟踪其从被发现到关闭的全过程。如果一个缺陷不能关闭，项目经理就需要进行风险分析，采取必要的措施。(SPEAC9)风险项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋势，评估风险情况，并依据《风险管理程序》跟踪风险。(SPTOAC10.1/10.2)

技术状态项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态(SPTOAC9.1)和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项目经理记录这些问题(SPTOAC9.3)，并跟踪技术问题直至关闭(SPTOAC9.4)。项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。(SPTOAC9.2)对整个项目活动的跟踪与管理以《项目计划》为基础进行(ISMAC4)。流程如下：5.1项5.1项周会ProjectWeeklyMeeting输入input1、MSP2、工作日志3、工程日报过程活动ProcessActivities1、项目经理每周主持召开项目周会，参加例会的有项目组成员、其它相关成员，必要时项目分管高层经理、确认测试负责人、其他项目组代表、QA人员参加。(SPTOAC12.1/12.2)2、在周会上，项目组成员向项目经理汇报上周的工作完成情况和遇到的技术问题(SPTOAC9.1)，项目经理组织项目各工程组一起讨论：(SPTOAC12.1/12.2)a)项目进展情况；b)技术问题，确保各小组对技术需求的解释和实现满足用户需求(ICAC7.2/7.3)；c)项目运行和技术方面的风险；(SPTOAC10.2)d)沟通中出现的问题及问题的解决情况(ICAC2.2/4.2)。3、根据MSP和遗留任务，项目经理为项目组成员分派任务。(SPTOAB2)4、项目组成员对任务分派进行讨论，明确任务要求和完成任务时可能遇到的技术及需要协商解决的问题，并将需要协商解决的问题记录在《项目问题处理跟踪表》。(ICAC7.1)5、会后，项目经理依据《项目周报模板》编写《项目周报》。6、项目经理将《项目周报》发送给项目组成员、QA人员、项目分管高层经理。7、项目经理每月编写《项目月报》，发给事业部高层经理、QA成员。输出output1、《项目周报》2、《项目月报》3、《项目问题处理跟踪表》5.2数据收集DataCollection输入input1、基线化的《项目计划》(SPTOAB1)过程活动ProcessActivities1、项目组成员依据《项目计划》中度量计划定义的度量项进行本人相关数据的记录。2、项目经理每周跟踪并收集的项目数据有：a）跟踪工作量和进度数据，并对数据进行分析；b）跟踪与成本、资源、进度和技术方面有关的项目风险；c）跟踪项目组的组间协调问题及问题解决情况；（ICAC4.5）d）跟踪项目组的关键依赖关系。4、项目经理每重大里程碑跟踪并收集的项目数据有：a）汇总工作量和进度数据；b）度量项目的软件规模和费用；c）跟踪项目的关键计算机资源的使用情况；d）跟踪和度量用户需求的变更累计数（提出、未决定、已批准、纳入基线）。5、在每次评审和测试结束后对缺陷进行记录，项目经理每重大里程碑将缺陷数据进行汇总，体现在《项目状态汇总报告》中。6、跟踪和度量结果体现在《项目周报》、《项目月报》、《项目状态汇总报告》、《项目问题处理跟踪表》和工作日志中。输出output1、工作日志2、《项目周报》3、《项目月报》4、《项目状态汇总报告》5、《项目问题处理跟踪表》5.3数据分析DataAnalyze输入input1、工作日志2、工程日报3、《项目周报》4、《项目状态汇总报告》过程活动ProcessActivities1、项目经理对数据进行分析检查实际数据与计划数据的偏差，并找出原因，分析对项目的影响。(SPTOAC8.1/8.2)必要时项目经理绘制分析图，分析未来的发展趋势，并组织相关人员对数据的分析结果进行讨论，并对数据收集和分析方法提出改进措施。2、当实际数据与计划值的偏差接近阈值时，项目经理及时与项目组成员沟通，在项目组内部寻找解决办法。项目经理根据具体分析情况选定处理措施，这些措施包括：a.调整MSP；b.增加项目组的工作时间和调整任务安排；c.分析关键路径，调整关键路径上的任务资源，保证关键路径的按期完成；d.加强人员培训；e.与用户协商减少部分功能需求；f.寻求事业部和公司支持。3、如超出了计划阈值，必须做计划变更。变更过程遵循《项目策划程序》的要求（调整《项目计划》及数字神经系统中的数据）。（ISMAC6.5/7.5/8.5/9.5）输出output1、变更后的《项目计划》2、变更后的MSP沟通交流Communication输入input.提出的问题.公司DNS事件库、客户沟通规范过程活动ProcessActivity1、在项目跟踪过程中，记录项目组内的问题和顾客反映的问题，填写在《项目问题处理跟踪表》中，并跟踪到问题关闭。2、如果遇到项目组不能解决的问题，如：a）项目组间人力资源分配存在冲突；b）项目组开发环境、开发设备、安装工具、测试设备和工具存在冲突;c)技术问题；d)与用户沟通交流出现问题。项目经理填写数字神经系统事件库，向项目分管高层经理、事业部或公司报告实际存在的问题。(SPTOAC9.3)3、项目分管高层经理负责问题的协调解决，具体参见《组间协调程序》。4、《项目问题处理跟踪表》由问题提出者负责跟踪直至问题解决。将解决结果发送给项目分管高层经理或客户。(SPTOAC9.4;ICAC6)5、对于项目组成员调离和项目组内工作变更，项目成员填写《任务交接单》进行任务交接。6、如果用户要求项目组提交项目周/月报，则项目经理按用户提供的模板编写《项目周/月报》，并提交用户。输出Output1、《项目问题处理跟踪表》2、《项目周/月报》(提交用户)3、《任务交接单》重大里程碑评审MilestoneReview输入input.工作产品的评审报告(SPTOAC13.3).配置审计报告.《项目周报》.工作日志.下阶段的估算文件(必要时)过程活动ProcessActivities1、在进行重大里程碑评审前，项目经理总结本重大里程碑的项目进展情况，形成《项目状态汇总报告》。(SPTOAC13.1)2、项目经理指定审计人员进行配置审计。3、配置管理员编写《配置管理报告》。4、QA人员在评审前2天进行过程评审，审计项目组在该里程碑的所有的活动，对发现的缺陷要求项目组关闭。如不能关闭，陈述理由。5、项目分管高层经理主持重大里程碑评审，参加人员有项目经理、所有项目组成员、QA人员，必要时可以邀请客户和公司内其他相关人员。(SPTOAC13.2;ISMAC11)6、项目经理在评审会上报告重大里程碑的完成情况、数据分析结果、工作产品评审情况(评审发现缺陷和问题)项目风险的解决情况和识别项目的新风险。(SPTOAC10.1/13.3/13.6)7、酉己置管理员报告重大里程碑的配置管理活动的完成情况。(SCMVE1)8、QA人员对项目组在重大里程碑遵照标准情况进行报告。9、与会人员对以上报告进行评议、讨论。(SPTOAC13.4;ICAC7.2)由项目分管高层经理根据讨论或评议结果对有争议的问题进行裁决，根据实际情况明确提出必要的调整和应采取的措施。(SPTOAC13.5)项目经理依据估算结果确定下个重大里程碑的任务，并与项目组成员讨论，明确任务范围、责任人及完成时间，任务之间的先后关系。由项目经理确定下个重大里程碑任务完成准则。由项目经理负责在会后一天内编写完成《重大里程碑报告》，经过项目分管高层经理批准后，发给所有与会人员和相关人员。（SPTOAC13.5）输出output1、《项目状态汇总报告》2、《过程评审报告》3、《配置管理报告》4、《重大里程碑报告》5、调整后的MSP（必要时）（SPTOAC1.1/13.7）度量Measurement1、将跟踪与管理（项目周会、项目重大里程碑会议、数据收集与分析、文档编写、重估算、重计划）所花费的工作量，与计划相比较；2、测量重计划的频度、原因和影响；3、对于已发生风险增加的费用与计划进行比较；4、测惺对项目有重大不利影响的问题数目。以上数据体现在工作日志和《项目状态汇总报告》中。（SPTOME1；ISMME1）验证Verification项目分管高层经理通过项目周报、月报和定期的评审，掌握项目跟踪与管理、组间协调和项目状态，分析项目目前的运行情况和潜在的风险，跟踪并解决项目组不能解决的问题。(SPTOVE1;ISMVE1)项目经理通过项目周会定期的了解项目跟踪与管理和项目的状态，验证项