某公司全面预算管理项目

目录预算管理及其在企业管理中的作用××全面预算管理系统××全面预算管理程序××全面预算管理系统的完善整合公司价值流基于计划和控制

1.全面预算管理系统核心2.全面预算管理及其在企业中的作用预算释义及全面预算管理概述××对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的预算管理在企业中的作用预算管理体系与其它管理体系1）预算释义及全面预算管理概述预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划；预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动预算释义预算管理概述预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责1）预算释义及全面预算管理概述全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程公司目标战略规划计划预算滚动预算生产日程长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算管理概述1）预算释义及全面预算管理概述整体性将企业内部各种计划结成一个整体适时性预算应适应动态的管理环境规范性通过预算统一编制，规范企业运营责任性每个员工的职责范围及相互关系都有明确的规定，并且各个责任中心是按可控原则划分的参与性在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标特性1）预算释义及全面预算管理概述为什么要构建预算管理系统？现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。2）企业实施全面预算管理的需求及目的3）预算在企业中的作用经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化；规划控制沟通激励协调以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化；减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；计划：：是良良好的的管理理的关关键，，是协协调、、使用用企业业内、、外部部资源源的安安排，，是预预算的的前提提预算：：是计计划的的价值值化、、数量量化的的表述述和安安排。。提供供了一一个衡衡量实实际业业绩的的基准准点。。预算与与计划划4）预预算管管理系系统与与其它它管理理系统统预算与与预测测预测是是以科科学为为依据据，对对市场场趋势势的理理性预预期预算就就是基基于预预测提提出的的对策策性方方案、、计划划的数数量表表述，，它对对未来来收入入、现现金流流量和和财务务状况况进行行预期期量化化。4）预预算管管理系系统与与其它它管理理系统统市场分析市场预测企业资源配置经营品种计划现金收支预算表预算损益表预算资产负债表收入预算成本预算费用预算采购预算生产量的确定销售量的确定库存预算预算与与财务务预算总目标各部门经营预算财务预算损益表现金预算表资产负债表执行与控制目标的分解4）预预算管管理系系统与与其它它管理理系统统预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；3采购管管理4生产管管理业务流流程5库存管管理1销售管管理2计划管管理管理支持流程7.会计核算和财务管理8.绩效考核、薪酬体系9.……管理10.人力资源管理11……管理12.采购管理13.……管理14.……管理15.信息系统管理6.预算管理全面预预算管管理是是企业业整个个管理理体系系的重重要工工具，，企业业的成成功要要依靠靠包括括预算算管理理在内内的整整个管管理体体系和和运行行机制制的共共同作作用。。4）预预算管管理系系统与与其它它管理理系统统目录录预算管管理及及其在在企业业管理理中的的作用用××全全面预预算管管理系系统××全全面预预算管管理程程序××全全面预预算管管理系系统的的完善善2.×××全全面预预算管管理系系统全面预预算管管理的的基本本特征征全面预预算管管理的的基本本模式式与思思路全面预预算的的构成成全面预预算的的周期期全面预预算管管理体体制1、销销售预预算、、成本本预算算、资资本预预算、、现金金预算算相协协调资本预预算以以资本本运营营和产产业投投资为为两大大重点点，立立足流流向调调整；；销售预预算服服务于于市场场营销销大战战略，，立足足增量量增收收；成本预预算立立足主主业，，支撑撑价格格策略略，立立足存存量节节约；；现金流流量预预算管管理着着力于于资金金的集集约管管理和和企业业的金金融运运作，，立足足加大大流量量和流流速；；2、收收入导导向、、成本本导向向、利利润导导向、、现金金导向向相融融合价值管理流程管理营销管理生产管理管理重点价值驱动因素关键业绩指标销售利润率毛利率预算依据净现金流量目标利润销售收入目标成本预算起点现金流导向利润导向收入导向成本导向预算导向1）全全面预预算管管理的的基本本特征征3、分分析评评价、、目标标计划划、预预算管管理、、管理理控制制相衔衔接1）全全面预预算管管理的的基本本特征征4、组组织体体制、、预算算基准准、程程序流流程、、管理理报告告相依依托5、编编制与与审批批、执执行与与控制制、分分析与与调整整、评评价与与考核核相循循环2）全全面预预算管管理的的模式式以企业业中长长期发发展战战略为为基础础以市场场顾客客需求求为导导向；；以企业业目标标战略略为出出发点点；以企业业价值值流为为主线线；以计划划控制制为先先导；；以管理理授权权为中中坚；；以业绩绩评价价为依依托；；以作业业法为为核心心思想想预算编编制体体系；；预算执执行体体系；；预算分分析体体系；；预算评评价体体系；；预算流流程体体系；；预算控控制体体系；；3）全全面预预算的的构成成全面预预算管管理体体系结结构分预算算市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算销售费用预算销售预算生产预算采购预算成本预算资金预算资产负债预算损益预算全面预预算构构成4）预预算的的周期期次年1月——2月月当年1月——12月前一年年9月月—12月月预测与与计划预算编制预算汇汇总与审批批预算的的执行行与控控制预算差差异分分析与与调整整预算考考核与评评价预算编制预算汇汇总与审批批预算的的执行与控控制9月11日日10月月中——11月月15日11月月15日——12月月31日预测与与计划5）全全面预预算管管理体体制经营预预算管管理组组织结结构经营预预算高高级主主管生产与与成本本预算算主管管生产、、采购购预算分分管一分厂厂成本预预算专专员二分厂厂成本预预算专专员保健品品分厂厂成本预预算专专员阿华生生物药药业分分厂成成本预预算专专员动力机机修分分厂成本预预算专专员销售费费用预算分分管销售预预算预算分分管销售一一部（预算算专员员）销售二二部（预算算专员员）销售三三部（预算算专员员）销售四四部（预算算专员员）销售五五部（预算算专员员）…….市场部部（预算算专员员）广告部部（预算算专员员）推广部部（预算算专员员）商务部部（预算算专员员）客户服服务部部（预算算专员员）市场与与营销销预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会5）全全面预预算管管理体体制投资预预算管管理组组织结结构投资预预算高高级主主管资产与与项目目预算算主管管设备管管理部部预算专专员技术改改造部部项目预预算专专员信息技技术部部资产预预算专专员多经办办（预算算专员员）投资与与投资资预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会财务预预算高高级主主管管理与与费用用预算算主管管资金与与财务务（预算算专员员）资金与与财务务预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会工会预算员员审计部部预算员员人力资资源部部预算专专员行政部部预算员员企业发发展部部预算专专员多经办办预算专专员法律事事务部部预算专专员设备管管理部部预算专专员技术改改造部部预算专专员信息技技术部部预算专专员行政部部预算员员研究所所研究与与开发发费预算专专员质量管管理部部预算员员财务费费用（预算算专员员）5）全全面预预算管管理体体制财务预预算管管理组组织结结构目录录预算管理理及其在在企业管管理中的的作用全面预算算管理系系统全面预算算管理程程序全面预算算管理系系统的完完善3.全面面预算管管理程序序预测与计计划编制、汇汇总与审审批执行与控控制分析与调调整考核与评评价预算流程程及说明明1）预测测与计划划信息资料料准备制订各项项业务计计划确定编制制基准和和依据预算目标标的要求求——SMART标准准年度预算算是战略略计划的的具体化化，它要要求全面面、细致致；囊括括业绩考考核的各各个方面面；预算本身身是数字字化的计计划，即即每个目目标都应应有明确确的可以以客观计计量的标标准；预算目标标是经由由预算部部门、预预算执行行部门、、公司管管理层经经过反复复分析、、研究、、协商的的结果，，经过他他们的共共同认可可和承诺诺；预算目标标至少应应有60%的实实现可能能性，才才能保证证对执行行者的激激励和约约束作用用；具体化的的预算目目标往往往包括许许多阶段段性的目目标，必必须有明明确的时时间要求求；具体化可度量协商一致致现实性时间要求求1）预测测与计划划预算目标标的分解解、量化化年度预算算目标确确定后，，再根据据责任中中心的具具体职能能，将目目标细化化分解，，产生各各责任中中心的量量化目标标。投投资中中心：投投资收益益、收入入、利润润、资产产利润率率责任利利润润中心：：成本、、收入、、利润责责任成成本中中心：成成本及各各成本项项目责任任费用中心心：成本本、费用用及其子子项目责责任赋予责任任中心的的任务和和预算目目标应当当是通过过该责任任中心的的努力可可以达成成的各责责任中心心以其责责权范围围为限，，对其预预算差异异负责。。1）预测测与计划划预算目标标下达程程序图预算管理理委员会预算管理理办公室各业务部部门业务员各职能部部门本部门职职员1）预测测与计划划２）预算算的编制制预算编制制的程序序、内容容及所涉涉及部门门预算管理理办公室业务部门门分公司预算管理理委员会销售预算算成本、费费用预算算现金收付付预算…….汇总公司司预算审核调整市场与营营销预算算生产与成成本预算算管理与费费用预算算资产与项项目预算算投资与权权益预算算资金与财财务预算算据业务计计划编制本部部门、分公司预预算结束董事会审批下达总预算及及各分预预算…….2）预算算的编制制总预算编编制的步步骤编制子预预算、分分预算汇总各分分预算形成总预预算销售预算算生产预算算采购预算算成本预算算现金收款款预算……预算算期间费用用预算……预算算长期投资资预算固定资产产预算市场与营营销预算算生产与成成本预算算管理与费费用预算算……预算算……预算算资金与财财务预算算销售预算算生产预算算采购预算算成本预算算税金预算算销售费用用预算……预算算固定资产产预算长期投资资预算现金预算算损益预算算资产负债债预算……简表表汇总与审审批步骤骤与程序序未通过未通过下达、执执行各责任中中心编制制本中心预预算预算管理理委员会会审核调整整预算管理理办公室室初步审核核汇总并编编制财务务预算及总总预算通过通过预算管理理办公室室对各责责任中心心预算进进行初步步审核预算管理理办公室室汇总各各责任中中心预算算预算管理理办公室室编制财财务预算算，形成成公司总总预算并并上报预预算管理理委员会会预算管理理委员会会最终审审核、调调整各责责任中心心预算及及公司整整体预算算董事会批批准预算算董事会2）预算算的编制制汇总由公司预预算管理理办公室室对各责责任中心心预算进进行汇总总审批预算审批批的决策策权在董董事会预算管理理办公室室除汇总总职能外外，还应应有技术术审核的的职能在不影响响公司总总目标的的前提下下，可以以通过协协商与沟沟通合理理协调各各部门的的分预算算。2）预算算的编制制３）预算算的执行行与控制制销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会销售部采购部门预算差异分析预算管理办公室统计信息财务信息生产部门生产计划成本预算人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门费用预算固定资产预算长期投资预算事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划季初业务活动财务审核统计记录季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统３）预算算的执行行与控制制预算的管管理控制制流程月度计划划每月月初初，财务务部门根根据月度度、年度度预算和和预算执执行进度度给各部部门下达达财务指指标，指指导业务务部门制制定本月月业务计计划。月度计划划不是总总预算在在各月份份间的简简单分配配，而是是根据月月度预算算的执行行情况和和总预算算的进度度，以及及实际情情况的变变化重新新做出的的更符合合实际的的安排。。财务部门门下达的的财务指指标是对对预算指指标的具具体化分分解，是是各部门门可控制制的、可可考核的的。３）预算算的执行行与控制制财务审核核各级财务务部门根根据下达达的财务务指标对对各级业业务部门门的日常常业务进进行监督督和审核核，保障障预算目目标的实实现。财务审核核的重点点环节是是预算支支出审批批，有效效的审批批制度包包括以下下要素：：审批权限限审批依据据审批程序序预算的管管理控制制流程财务审核核（续））——审审批程序序申请部门办理部门预算室授权人预算项目申请是否影响预算目标权限内在预算内授权办理退回是否否是是３）预算算的执行行与控制制费用申请提供预算信息部门经理审批提供公司预算执行信息公司经理审批公司董事长审批公司预算管理办公室审批情况记录、统计记录审批情况、统计预算执行情况部门预算管理办公室驳回申请驳回申请驳回申请否定否定否定超权限费用支出预算外支出同意授权办理同意同意授权办理费用的审审批３）预算算的执行行与控制制特批情况况的处理理针对例外外情况的的特批也也必须附附加控制制措施：：-明确确规定特特批项目目和情形形，尽量量要少-必须须由预算算管理办办公室提提供预算算执行情情况信息息-特批批人应明明确特批批后对预预算执行行的影响响３）预算算的执行行与控制制审批程序序４）差异异分析与与调整差异分析析与业绩绩报告内容：各各责任中中心按季季度作差差异分析析，并将将业绩报报告报公公司预算算管理委委员会进度分析析业绩分析析分析建议议与预算算调整差异分析析的方法法实际结果果—预预算值值预算差异异销售部门门生产部门门弹性预算差异作业水平差异弹性预算差异作业水平差异逐层分解解销售价格差异销售量差异采购价格差异耗用量差异职能部门门弹性预算差异作业水平差异耗费差异效率差异４）差异分析析与调整预算差异分析析的程序确定分析对象象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划划记录经营业绩绩４）差异分析析与调整确定分析对象象及分解标准准编制年度预算算前，由预算算管理委员会会确定预算差差异分析的对对象与差异分分解原则确定分解对象象适于进行预算算差异分析的的项目应具有有以下特点：：1.对预预算目标的实实现有较重要要的影响；2.成本本动因数据应应可以准确获获得；3.该项项目与其动因因之间有较为为确定的对应应关系，如线线形关系；确定分解标准准预算管理办公公室结合公司司实际，根据据差异分解原原则，提供主主要成本/费费用项目的差差异分解标准准信息，预算算管理委员会会批准，这些些标准包括：：1.差异异分解的程度度；2.各项项目差异分解解所参照的数数据来源及收收集方式；3.差异异的各细分部部分对应的责责任方；４）差异分析析与调整收集信息在预算的执行行过程中，由由预算管理办办公室和执行行部门根据差差异分解标准准的要求，进进行信息收集集工作。1.预算算执行过程中中的财务信息息2.重要要的外部市场场信息如价格，费率率等3.公司司内部的非财财务信息如费用标准等等４）差异分析析与调整预算的调整与与修正由内部可控因因素引起的不不利预算差异异，应由对应应的责任部门门调整其经营营活动，采取取措施消除差差异产生的原原因，并尽可可能在后续月月度内消化已已形成的预算算差异。相应应地，预算控控制部门对上上述责任部门门/经营活动动要加强预算算控制力度。。2.调调整后续月度度/季度的经经营预算结合公司为消消除不利差异异所作的调整整，由预算部部门对初始编编定的后续月月度预算进行行调整，以保保证在完成年年度预算的目目标下，月度度预算能够及及时反映经营营活动的变化化，以便于实实施控制与考考核。调整后后的预算报预预算管理委员员会审批，涉涉及到年度预预算目标的项项目，报董事事会审批。1.调调整经营活动动，采取相应应的预算控制制方式3.记记录责任部门门的经营业绩绩已形成的差异异将根据其成成因的性质记记入对应责任任部门的业绩绩，同时，后后续月度的考考核指标也要要随月度预算算的调整进行行相应的修正正，以利于责责任部门消除除不利差异。。４）差异分析析与调整预算考核的意意义考核的依据考核的周期考核指标的确确定５）考核与评评价预算差异与绩绩效差距的关关系：实际值与预算算目标、历史史水平的差异异考核的意义为了体现预算算管理的权威威性，必须对对预算执行的的结果进行评评价，这就是是考核。没有有预算，考核核就会流于形形式，失去控控制力。５）考核与评评价预算考核是对对各责任中心心执行预算情情况的评价，，提供业绩指指标并据以进进行奖奖惩。预算考核的政政策和依据由由预算管理委委员会确定，，加强考核力力度，提高考考核的科学性性，从而可以以保障预算目目标的落实。。预算考核一般般以季度、半半年度和年度度为周期。考核的依据是是预算差异分分析的结果。。通过差异分分析，可以剔剔除非可控因因素的影响，，找出与工作作绩效相关的的差异因素，，从而使考核核趋于公平。。考核的依据５）考核与评评价1.针对不同同的责任中心心确定不同的的考核指标：：利润中心———收入指标、、成本指标、、利润指标、、市场份额等等成本、费用中中心——成本本指标、费用用指标、生产产率指标等投资中心———收入指标、、成本指标、、利润指标、、资产报酬率率、非财务指指标等2.考核销售售单位的销售售业绩及销售售量预测的准准确性3.考核各责责任中心的工工作绩效、成成本控制水平平及成本预算算的准确性考核的指标的的确定５）考核与评评价1.不同的工工作范围考核核指标也不相相同：业务部门———业绩成长性性指标职能部门———服务满意度度指标２.考核指标标体系体现公公司整体的管管理理念和激激励