某公司人力资源诊断与建议

集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告机密重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论解决方案导读问题剖析问题呈现收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷出现现以以上上问问题题的的一一个个重重要要原原因因是是开开发发部部长长期期以以来来忽忽略略了了人人力力资资源源的的开开发发与与管管理理，，人人力力资资源源管管理理还还停停留留在在简简单单的的人人事事管管理理水水平平上上传统统人人事事管管理理现代代人人力力资资源源管管理理内容容管理理方方式式理念念档案案关关系系、、人人事事关关系系、、劳劳动动合合同同等等简简单单的的事事务务性性工工作作工作作涉涉及及到到从从人人力力规规划划、、录录用用、、整整合合、、奖奖酬酬、、调调控控和和开开发发的的全全过过程程人事事管管理理只只是是人人事事部部门门的的管管理理，，忽忽略略了了高高层层经经理理人人员员与与直直线线人人员员的的人人事事管管理理职职责责注重重级级别别人力力资资源源的的重重要要性性日日益益凸凸现现，，全全员员参参与与人人力力资资源源管管理理注重重贡贡献献人力力资资源源是是一一种种重重要要的的稀稀缺缺资资源源，，是是企企业业获获取取竞竞争争优优势势的的工工具具以责责任任为为中中心心，，心心理理契契约约，，发发展展个个性性企业业的的竞竞争争最最终终会会体体现现在在人人才才领领域域的的竞竞争争，，谁谁拥拥有有优优秀秀的的人人才才，，谁谁就就会会在在未未来来的的竞竞争争中中取取胜胜人力力资资源源是是一一种种成成本本的的消消耗耗，，人人事事管管理理的的任任务务是是控控制制这这种种成成本本以权权力力为为中中心心，，规规范范和和制制约约，，压压仰仰个个性性同时时，，人人力力资资源源管管理理部部门门的的职职能能缺缺位位直直接接导导致致了了人人力力资资源源管管理理的的效效用用不不能能充充分分发发挥挥人力力资资源源部部职职责责存在在问问题题目前前的的人人事事工工作作中中只只有有事事务务性性的的执执行行整体体人人力力资资源源利利用用效效率率降降低低建立立人人力力资资源源管管理理程程序序开发发/选选择择人人力力资资源源管管理理方方法法监控控/评评价价人人力力资资源源管管理理实实践践在涉及及人力力资源源管理理的事事务上上协助助直线线管理理者不能参参与决决策意意见，，对人人力资资源管管理效效果无无明确确责任任高级专专业人人员缺缺乏，，难以以成为为高层层管理理者的的决策策参谋谋目前的的开发发部缺缺乏系系统的的人力力资源源管理理，无无法达达到吸吸引优优秀人人才、、留住住优秀秀人才才和发发展优优秀人人才的的目的的不能做做到：：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才人事部部门在在招聘聘中的的参与与程度度低，，只是是一个个简单单的组组织者者，无无法提提供专专业性性的意意见，，招聘聘的人人才质质量不不能得得到保保证不能根根据个个人的的发展展意愿愿和组组织的的要求求把个个人放放置到到合适适的岗岗位上上培训的的针对对性不不强缺少各各类专专业人人员的的发展展通道道考核制制度不不完善善，报报酬与与绩效效脱钩钩，不不能有有效激激励员员工，，员工工积极极性不不高存在着着因人人设岗岗而不不是因因事设设岗的的现象象招聘考核激激励岗位设设计培训与与发展展人员配配置解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结开发部尚无无系统地根根据发展战战略制定相相应的人力力资源规划划，目前懂懂经营与管管理的复合合型人才欠欠缺人力资源规规划，是指指根据组织织的发展战战略、组织织目标及组组织内外环环境的变化化，预测未未来的组织织任务和环环境对组织织的要求，，为完成这这些任务和和满足这些些要求而提提供人力资资源的过程程人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标人力资源的的代谢和替替换组织结构的的变化是否合理利利用了现有有的员工？？是否有足够够的员工？？我们在人力力资源方面面的需求如如何？我们的人力力资源现状状如何？是否需要开开发现有的的员工技能能？不能回答：：如何补足这这一差距？？员工认为企企业目前需需要的人才才类型：资料来源：：开发部调调查问卷考虑不足：：人力资源规规划功能的的缺失从各各个方面影影响了开发发部人力资资源管理的的效果人力规划引引导各项人人力资源管管理活动的的目标，无无目标的管管理活动等等于没有管管理岗位职务务规划人员补充充规划教育培训训规划人力分配配规划解决开发发部定岗岗定编问问题中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充依据公司司发展的的需要，，为公司司培养当当前和未未来所需需要的各各级合格格人员依据开发发部组织织机构、、岗位职职务的专专业分工工来配置置所需的的人员岗位职责责界定不不清，人人员冗余余没有形成成人才梯梯队，后后备人才才不足人员素质不高高，缺少发展展动力人员没有合理理配置，人才才浪费组成部分作用现状51.87%的员工认为为部门内部职职责不清将近九九成的的员工工觉得得目前前开发发部人人员素素质不不高40.64%的的员工工指出出目前前开发发部人人员老老化，，缺乏乏高层层次人人才资料来来源：：开发发部调调查问问卷问卷显显示：：解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结人员配配置的的三种种模式式行政配配置模模式在高度度集中中的体体制下下，人人力资资源配配置都都是通通过行行政计计划这这唯一一的手手段来来实现现的。。在人人力资资源的的配置置上不不论是是分配配的范范围、、规模模、方方式，，还是是用人人的数数额、、设岗岗、工工资以以及调调动等等都无无一例例外地地由行行政计计划来来确定定，员员工和和企业业都被被动地地附属属与行行政计计划，，缺乏乏自主主权。。市场配配置模模式在自由由的市市场条条件下下，人人力资资源的的配置置是通通过市市场途途径来来实现现的。。企业业根据据经营营状况况和经经济发发展趋趋势来来决定定用什什么人人，用用多少少人，，如何何用人人，而而员工工则根根据自自身的的条件件和对对企业业发展展的判判断来来自由由选择择职业业，没没有任任何行行政约约束。。行政调调控与与市场场调节节相结结合的的模式式企业面面对市市场经经济的的要求求，考考虑自自身现现状，，基于于旧有有行政政干预预模式式下形形成的的人力力资源源状况况，把把人力力资源源配置置到效效率、、效益益最优优的环环节中中去，，并以以此为为基础础，逐逐渐向向市场场调节节模式式过渡渡。开发部部的部部分人人员配配置没没有考考虑到到工作作和岗岗位需需要，，造成成人浮浮于事事的现现象工作岗位人要求设设岗要求人人的素素质不称职职，工工作无无法完完成成为冗冗员因人设设岗正常的的岗位位设置置和人人员安安排不正常常的岗岗位设设置和和人员安安排调查问问卷显显示：：65.3%的的员工工认为为,开开发部部目前前存在在人浮浮于事事的现现象资料来来源：：开发发部调调查问问卷人员职职系结结构不不合理理，前前期的的研发发人员员与后后期的的销售售人员员比较较少，，中间间部分分的生生产人人员比比较多多集团从从前是是建筑筑公司司出身身，受受这种种历史史背景景的影影响，，开发发部员员工中中，熟熟悉生生产的的员工工比较较多，，懂经经营的的人才才比较较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情情况合理情情况配备高高素质质的研研发人人员开开发适适应市市场的的产品品配备高高素质质的市市场人人员实实现利利润配备适适度生生产人人员人人员控控制产产品质质量在开发发部发发展的的初期期，房房地产产市场场还是是卖方方市场场，只只要生生产出出房子子就不不愁卖卖，因因此形形成了了以生生产为为主的的橄榄榄型结结构。。未来来的市市场是是买方方市场场，应应该以以市场场为导导向，，加强强生产产过程程的两两端，，优化化人员员结构构，提提高市市场竞竞争力力销售部部门实际运运营中中，各各部门门普遍遍反映映人手手不足足，这这也成成为制制约开开发部部长期期发展展的一一个关关键因因素问卷卷显显示示40.64%的的员员工工认认为为开开发发部部目目前前缺缺乏乏高高素素质质人人才才，，同同时时，，各各部部门门均均反反映映本本部部门门人人手手不不足足工程程部部门门营销销研研究究与与策策划划水水平平下下降降项目实施施过程中中，无法法保证质质量前期研究究人手不不足，为为后期运运作留下下隐患想发展，，可是没没干事儿儿的人啊啊！缺少专家家型的人人员，项项目可行行性研究究不细致致技术人员员大量时时间被事事务性工工作占用用，无法法投入质质量审核核监督中中去每人负责责一个项项目的策策划，投投入和竞竞争对手手相比明明显不足足资料来源源：开发发部调查查问卷，，访谈结结果前期部部门人才缺缺乏只只是一一个方方面，，很多多时候候同时时还存存在人人才浪浪费，，实质质上是是人才才结构构没有有得到到优化化配置置的结结果人力没没有得得到有有效地地配置置,导导致人人力资资源未未得到到合理理使用用和充充分发发挥问题后果人才缺缺乏的的同时时也在在浪费费人才才员工的的稳定定性弱弱，流流动性性增强强人力成成本配配置不不合理理，不不能以以高薪薪吸引引顶尖尖人才才访谈得得知，，研究究生去去做拆拆迁统统计，，大学学生被被派去去做保保洁目前开开发部部内部部的人人才梯梯队与与人才才储备备没有有建立立起来来，不不利于于企业业的长长远发发展企业未未来发发展需需求：：拓宽宽经营营业务务要求求进行行人才才储备备缺乏人人才储储备缺乏人人才梯梯队有效人人力资资源经经常处处于过过度使使用状状态，，缺乏乏知识识的更更新及及技能能的提提高企业所所急需需的人人才常常常紧紧缺，，市场场供给给较少少激烈的的环境境竞争争实质质是人人才竞竞争不进行行人才才储备备不利利于企企业的的长远远发展展竞争对对手采采取优优秀人人力资资源的的储备备战略略，进进行人人才争争夺人才引引进不不足，，可供供培养养的后后备力力量不不足中坚力力量培培养不不足，，后劲劲缺乏乏高级人才面面临退休，，出现断档档资料来源：：开发部调调查问卷解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结由于缺乏系系统科学的的岗位分析析工作，导导致招聘工工作缺乏基基础岗位分析招聘岗位设计和和分析是人人力资源工工作开展的的基础，以以明确岗位位的工作职职责和工作作范围以及及对人员的的素质要求求招聘工作是是一项建立立在岗位设设计与岗位位分析基础础上的系统统性工作，，离开了岗岗位设计与与岗位分析析，招聘工工作不可能能得到有效效的开展实际的招聘聘没有解决决企业人才才短缺的现现状人力资源管管理基础薄薄弱不能通过招招聘满足企企业用人需需求招聘渠道单单一招聘针对性性不强人才市场上上吸引力低低内部招聘较较少，以外外部招聘为为主，主要要来源是学学生开发部最需需要的管理理人才和技技术人才引引进力度不不够公司氛围影影响人才流流入对特殊人才才的招聘力力度不够，，由于个别别人员的引引进效果不不理想而延延缓了高薪薪聘请高素素质人才的的步伐缺乏招聘效效果考核引进人员质质量不高，，不能满足足需要招聘中存在在照顾关系系户的现象象导致人力资资本质量降降低很多人才到到了公司转转一圈就离离开了，原原因是觉得得在开发部部没有什么么前途，一一些离开的的员工认为为开发部的的气氛过于于沉闷，像像养老院。。从目前开发发部人员基基本情况来来看，高级级人才的绝绝对数量还还远远落后后于行业内内相似企业业，积极引引入高素质质人才是开开发部的当当务之急开发部由于于高级人才才绝对数量量少，同时时又面临10个具有有高级职称称的人员退退休，高层层次人才储储备不足成成了制约企企业发展的的大问题。。资料来源：：外部调研研数据解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结考评的目的的是使员工工的绩效得得到真实的的评价，然然后借助有有效的激励励手段使员员工产生满满意感人力资源的的综合激励励理论模型型绩效考评的的准确与否否是员工满满意度的因因素之一员工努力个人能力素素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效结果果有效的激激励手段是是促进满意意度的另一一重要因素素感觉到的公公平奖赏考核结果是是人力资源源体系其他他环节主要要的基本资资料来源员工有效性性：保证员员工工作努努力方向与与企业发展展目标相一一致人事决策：：为员工加加薪、晋升升和奖励提提供依据员工职业发发展：使员员工认识到到自己的不不足，明确确今后的努努力方向培训计划和和目标：有有利于针对对员工的不不足开展针针对性培训训组织诊断：：发现组织织中存在的的问题考核考核工作是是人力资源源管理链条条中一项重重要的基础础工作，缺缺乏有效的的考核基础础，人力资资源管理体体系将失去去真实性和和有效性。。开发部考核核方式不科科学，没有有真正意义义上的考核核，只有每每年一次的的年底考评评，无法实实现考核的的目的考核成了““走过场””、“形式式主义”，，无法有效效地把员工工的绩效的的优劣区分分开无法对绩效效优异者提提供更多的的机会，也也无法淘汰汰和鞭策不不合格的员员工，长此此下去，员员工的敬业业精神弱化化，形成不不良的组织织气氛无法针对考考核结果决决定薪酬，，不能对绩绩优的员工工进行充分分的激励无法通过绩绩效考核建建立起组织织目标和个个人发展目目标的有机机联系考核过程过过于简单，，流于形式式，年底每每人写一份份工作总结结，交给主主管领导评评价后，主主管领导再再交给经理理办公会决决定考核结结果考核期限过过长，每年年年终考评评一次，无无法经常性性跟踪员工工的绩效表表现并及时时反馈考核指标主主观性强，，不能全面面、真实地地衡量考评评者的业绩绩、能力和和态度考核结果没没有与其他他指标挂钩钩考核结果不不能起到提提高员工绩绩效的作用用考核结果不不能起到公公平评价员员工绩效的的作用考核结果差差别不大考核结果没没有与奖惩惩挂钩考核结果缺缺乏有效的的沟通我表现到底底怎么样?干好干坏一一个样！员工需要了了解自身绩绩效被认可可程度，领领导需要考考核员工优优劣，然而而目前考核核结果基本本上没有与与任何其他他指标挂钩钩，无法起起到激励和和约束的作作用考核核不不影影响响收收入入，，谁谁会会在在乎乎考考核核结结果果上级级公公司司布布置置考考核核任任务务人事事部部组组织织各各部部门门人人员员进进行行考考核核考核核结结果果锁锁进进保保险险柜柜目前前考考核核的的整整个个程程序序考核核制制度度执执行行不不严严肃肃，，好好的的制制度度没没有有好好的的效效果果国有企业转变变过来的开发发部，有详尽尽的制度，但是为什么这这么多制度没没有取得好的的效果呢？就是因因为没没有严严肃的的态度度近六成成的员员工认认为目目前开开发部部对员员工的的评价价很不不公平平有制度度、没没执行行说你行行，你你就行行资料来来源：：开发发部调调查问问卷解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结一般员工工问题之一一：目前前的岗薪薪工资确确定主要要考虑两两个方面面：是否否有管理理职务和和工作年年限的长长短，忽忽略了岗岗位的内内在价值值工资水平平如果不能能当““官”，，无论工工作业绩绩、工作作技能如如何提高高，工资资水平的的提高都都有限各岗位之之间的相相对价值值没有体体现出来来。各岗岗位对企企业的贡贡献程度度是不同同的，却却没有相相应的认认同工资级别别的确定定更多的的是根据据工作年年限，这这种年功功序列的的直接影影响就是是鼓励员员工“熬熬年头””，提高高技能显显得并不不重要官本位的的思想薪酬大锅锅饭缺乏发展展的动力力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务务问题之二二：工资资结构不不合理，，当月工工资比重重过小，，无法起起到持续续的、直直接的激激励作用用按照目前前的工资资结构，，扣除了了养老保保险、住住房基金金、医疗疗保险、、失业保保险四项项统筹之之后，每每月员工工的固定定收入较较少。虽虽然说年年底兑现现和管理理费用节节余等形形式增加加了员工工的收入入，但是是受落袋袋为安心心理的影影响，员员工的不不安全感感导致了了对现有有薪酬水水平的不不满意问题之三三：岗效效工资没没有起到到其应有有的作用用岗效工资资的含义义应该是是考虑到到个人在在岗位上上的绩效效表现而而采取的的一种激激励措施施目前的工工资体系系中虽然然有岗效效工资，，但是了了采取平平均发放放的形式式，由于于缺乏考考核，没没有和个个人的表表现挂钩钩，造成成了另一一种大锅锅饭平均的激激励等于没有激励励问题之四四：薪酬酬制度不不透明、、信息不不对称造造成员工工不满意意倾向增增加无论是否否实行保保密工资资，工资资制度要要透明，，并且能能够严格格来执行行，消除除制度之之外的随随意化销售中心心每个月月都是成成千上万万的拿提提成，是是怎么算算出来的的？搞承包的的效益好好时多拿拿，效益益不好或或者收入入低于其其他部门门的时候候，为了了平衡，，也千方方百计的的增加收收入，制制度执行行的严肃肃性跑哪哪里去了了？员工的反反应销售中心心一线人人员拿提提成我们们没有意意见，后后方人员员和我们们做同样样的活，，为什么么拿得比比我们多多各单位都都是业务务流程中中不可分分割的部部分，为为什么只只有他们们直接和和销售收收入挂钩钩？资料来源源：开发发部调查查问卷其中，其其他部门门的员工工对销售售中心的的意见较较大………考虑到作作为企业业的最终终利润实实现单位位，采取取有针对对性的倾倾斜，调调动销售售人员的的积极性性，缩小小和外部部的差距距是目前前销售中中心采取取底薪+按照回回款额提提成这种种工资结结构的主主要原因因执行效果果销售中心心内部的的大锅饭饭没有消消除，一一些销售售中心的的二线人人员也采采取和回回款额挂挂钩的办办法，但但是提成成后的收收入超过过部机关关从事相相同职能能工作的的人员很很多，造造成员工工意见较较大初衷员工的观点点：员工对对岗位的价价值创造与与薪酬水平平的看法资料来源：：开发部调调查问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%员工的观点点：员工认认为在设定定工资结构构时，岗位位价值是首首先要考虑虑的因素此图采用百百分比排位位资料来源：：开发部调调查问卷员工的观点点：应该引引进浮动工工资大部分员工工认为应该该引入浮动动工资，并并且浮动工工资的比例例在10%—30%之间比较较合适。设设立浮动工工资也就是是绩效工资资的目的是是体现员工工工作努力力程度和因因此产生的的绩效产出出。引入浮浮动工资可可以使员工工的收入与与绩效直接接挂钩，有有利于促进进员工努力力工作。对于是否应应该引入浮浮动工资，，员工有以以下观点：：是否应该引引入浮动工工资浮动工资占占工资收入入的比例资料来源：：开发部调调查问卷解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结开发部和员员工对培训训的定位不不正确，仅仅将培训作作为评职称称的一个条条件，培训训内容的设设计缺乏针针对性培训需求分分析制定培训计计划培训实施培训成果的的评价员工是否需需要培训，，哪些人需需要培训什么人可以以接受培训训，多长时时间开展一一次培训培训的内容容是什么，，采用什么么样的方式式培训的效果果如何，是是否满足需需要，是否否需要再培培训员工没有自自主的提出出培训的要要求，开发发部也没有有相应的调调查开发部内部部培训力度度不够，以以总公司培培训为主培训的内容容不符合员员工的需求求，仅仅是是为了应付付评职称的的需要只要参加培培训就可以以，没有人人在乎培训训结果目前开发部部组织的培培训不能充充分满足员员工的需求求为员工提供供的培训机机会少，一一些能力强强、有发展展潜力的员员工由于事事务性工作作过多，没没有时间也也没有机会会参加培训训，不利于于员工个人人和开发部部整体的长长期发展。。员工迫切需需要参加的的培训员工参加过过的培训资料来源：：开发部调调查问卷为员工提供供有针对性性的教育机机会，是对对人才的一一种重视和和培养。然然而目前开开发部的培培训结构，，没有完全全针对员工工对培训的的各种需求求，且只有有三成多的的员工认为为目前接受受的培训对对自己帮助助很大。员工没有接接受职业生生涯规划的的指导，不不明确在开开发部的个个人发展方方向录用时无明明确的在开开发部发展展方向的指指导上级与人员员的沟通不不足，缺乏乏对员工发发展的支持持和引导目前的岗薪薪制不能鼓鼓励员工自自主学习，，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉觉摸索提高高自己,公公司的培训训不满足需需要未帮助员工工很好的分分析自身，，考核绩效效未成为引引导发展的的标准并反反馈个人感受不不到公司的的关心和指指导，缺乏乏外在驱动动力没有合理的的激励措施施，以工作作动力为主主的内部驱驱动力不能能持久员工在开发发部发展方方向不明不知道何去去何从开发部为员员工提供的的发展机会会不充足，，员工没有有足够的上上升空间，，不利于企企业的长期期稳定问卷显示34.56%员工认认为职位晋晋升可以更更好的提高高积极性和和创造性问卷显示43.37%的年轻轻员工(35岁以下下)认为晋晋升机会是是选择工作作的主要因因素员工有高的的素质和好好的心愿，，但是没有有得到充分分的激励与与发展机会会影响员工的的积极性，，造成人员员流失隐患患然而九成员员工认为自自己没有什什么机会晋晋升资料来源：：开发部调调查问卷目前开发部部各部室主主任/副主主任实际上上从事的不不是真正意意义上的管管理职位，，而是更多多地承担了了技术主管管的任务现状原因后果很多人数较较少的部门门，全部员员工只有5、6个人人，却有2、3个主主任/副主主任，中高高层管理群群体过于庞庞大业绩好、能能力突出的的各类专业业的人员没没有自己独独立的晋升升渠道，他他们被提拔拔后只能到到管理岗位位任职专业人员到了了管理岗位上上变成了一个个“高级”的的技术人员，，而没有发挥挥管理者应有有的作用少了一个优秀秀的专业人才才，却多了一一个蹩脚的管管理者这种局面是由由于开发部单单轨晋升通道道造成的管理岗位有限限，无法满足足所有人晋升升的需要缺乏多种晋升升通道，没有有为专业人员员设置可供发发展的岗位不到管理岗位位，薪酬及待待遇再无提升升余地，职位位晋升是唯一一途径只有到了管理理岗位才能有有所改变，影影响专业人人员专注于研研究，发展技技术，增强公公司技术实力力懂专业的人不不一定懂管理理，不是专业业技术优秀的的人员都适合合走管理岗位位管理职位毕竟竟有限，满足足不了发展需需求财务人员工程技术人员员行政人员各专业人员其他人员解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结总结：目前开开发部急待解解决三大矛盾盾激励与约束不不匹配利益与贡献不不匹配发展愿望与用用人机制不匹匹配权力和利益下下放到个人，，但是没有相相应的监督手手段个人的职责、、能力和努力力程度没有通通过收入体现现出来员工有能力、、有意愿为公公司创造价值值，但是没有有机会考核薪酬设计培训与职业生生涯规划解决方案导读问题剖析问题呈现开发部发展到到今天需要转转变人力资源源管理的思路路人治的特点人为因素太多多不利于企业业的进一步发发展易形成集权化化、随意性的的管理揣摩领导意图图，看上级脸脸色行事扼杀积极性和和创造性，造造成人才流失失规范化管理的的特点市场经济发展展的必然有章可循，有有法可依目标明确，利利于竞争信任员工和培培养员工，利利于企业的进进一步发展易形成积极进进取的良好的的工作氛围人为企业服务务企业为人服务务开发部解决人人力资源问题题的当务之急急是设立真正正意义上的人人力资源部门门，并明确其其主要职责制定符合公司司战略发展总总体目标相适适应的人力资资源长期、中中期、年度规规划；根据公司运行行体系要求，，完善公司管管理架构，合合理人员配置置，进行职务务分析并制定定职位说明及及有关人力资资源管理制度度；组织和实施公公司人力招聘聘、培训、考考核、激励、、薪酬、晋升升等工作；制定年度人力力资源管理计计划并组织实实施；了解国家及地地方劳动法律律关系，处理理劳资关系，，办理员工劳劳动合同、社社会保障等工工作。对派往子公司司的产权代表表、董事，对对分/子公司司的高级管理理人员制定绩绩效评价体系系；建立公司中高高层后备力量量档案，并提提出其职业生生涯计划；推进干部改革革，实现与人人才市场的接接轨；并关注注人力市场动动态，定期组组织调研，并并提供调研报报告；处理员工关系系，解决纠纷纷；关注员工工动态，促进进内部沟通。。确定公司培训训需求，负责公司员工工培训工作的的实施负责培训课程程的立项、开开发教材和确确定讲师负责培训结束束后的评估工工作参与公司员工工职业生涯设设计在职责明确的的基础上合理理分工，保证证人力资源部部门的岗位配配置充足、高高效负责公司人力力资源规划和和开发工作负责公司招聘聘规划薪酬福利规划划业绩评估与激激励机制设计计人员培训与发发展规划员工关系管理理工资管理，包包括工资核定定、奖金分配配以及各种月月度、年度报报表及审批单单的编制。工资核算，建建立职工收入入台帐核定各项保险险基数，上报报报表及审批批单劳资合同及用用工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司员工工的招聘工作作，并进行人人事调配对公司员工业业绩进行考核核、建立考核核档案定期提供公司司人员结构分分布状况负责员工晋升升的管理职称管理，组组织、申报各各类人员的报报名与评审，，职称统计开发部人力资资源体系建立立的原则：以以人为本，企企业与人互动动服务，强化化制度建设和和执行原则一：人力力资源管理的的目标从开发发部整体经营营目标出发进进行考虑原则二：通过过定岗定编，，优化人才结结构原则三：立足足于开发部目目前状况考虑虑其可行性原则四：以薪薪酬考核制度度为核心，立立足于绩效体体系原则五：以员员工培训发展展为宗旨，致致力于建立优优秀员工队伍伍人力资源体系系中各个组成成部分要有机机地结合在一一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展有针对性地进进行人力资源源规划，从开开发部长远发发展角度建设设高素质员工工队伍规划目标壮大前期开发发队伍强化营销和销销售有效制约和激激励整体建议加强人员培训训、发展，提提高招聘质量量，加大招聘聘力度加大营营销队队伍和和技术术队伍伍建设设建立完完善的的考核核机制制，以以识别别绩效效优异异的员员工人力资资源规规划的的出发发点是是针对对目前前人员员存量量与未未来企企业发发展中中人员员需求求的差差距制制定补补足计计划分析目目前人人力资资源状状况，，清楚楚目前前人员员存量量的优优势和和劣势势制定未未来发发展规规划，，考察察当前前人力力状况况与未未来需需求的的人力力状况况之间间的关关系如果存存在差差距，，则制制定一一个有有效的的计划划来弥弥补这这种差差距短缺过剩招聘裁员人力资资源规规划通过定定岗定定编来来实现现解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展进行系系统的的工作作分析析，明明确岗岗位职职责，，合理理有效效地进进行岗岗位分分工使招聘聘工作作有据据可依依，规规范运运作使工作作分配配更具具科学学性，，系统统性确定工工作要要求，，以建建立适适当的的指导导与培培训内内容；；确定工工作之之间的的相互互关系系，以以利于于合理理的晋晋升、、调动动与指指派；；为制定定考核核程序序及方方法提提供依依据为改进进工作作方法法积累累必要要的资资料，，为组组织的的变革革提供供依据据为确定定组织织的人人力资资源需需求、、制定定人力力资源源计划划提供供依据据工作分分析的的目的的：工作分分析的的内容容基本资资料工作描描述任职资资格说说明工作环环境职务名名称直接上上级职职位所属部部门工资等等级工资水水平所辖人人员定员人人数工作性性质工作场场所工作环环境的的危险险性职业病病工作时时间特特征工作的的均衡衡性工作环环境的的舒服服程度度工作概概要工作作活活动动内内容容工作作职职责责工作作结结果果工作作关关系系最低低学学历历工作作的的年年限限和和经经验验一般般能能力力兴趣趣爱爱好好个性性特特征征性别别、、年年龄龄特特征征体能能要要求求解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展根据据工工作作分分析析结结果果，，结结合合公公司司目目前前人人力力需需求求开开展展招招聘聘工工作作原则“公开””、“平平等”、、“高效效”、““择优””招聘需求求现有职位位的空缺缺业务扩大大的需要要公司对组组织机构构有所调调整的需需要调整不合合格的员员工队伍伍为确保公公司发展展所需的的人才储储备急需的外外来资深深人士突发的人人员需求求招聘形式式内部招聘聘（竞聘聘）外部招聘聘（竞争争对手处处挖人、、校园招招聘、人人员推荐荐、猎头头公司与与人才市市场）人员招聘聘工作责责任的划划分制定整体体用人计计划办理招聘聘广告的的审批手手续招聘广告告的联系系刊登应聘信件件的登记记笔试组织织公司情况况介绍体格检查查和背景景调查正式录取取通知的的发放办理录取取报到手手续负责录用用人员的的培训招聘计划划的制定定和报批批招聘岗位位要求的的填写新岗位职职务说明明的撰写写笔试考卷卷的设计计应聘人员员的初选选面试和候候选人员员的确定定人力资源源部门的的内容和和职责用人部门门的内容容和职责责内部招聘聘流程发布内部部招聘信信息应聘者前前来应聘聘人力资源源部初步步筛选合格主管领导导/经理理办审批批面试甄选选小组面面试按岗位要要求评估估必要测试试合格不进行人人事调动动否是同意否是公布人事事调动名名单办理调动动手续否是是外部招聘聘流程发布招聘聘信息应聘者前前来应聘聘合格者主管领导导/经理理审批面试小组组复试按岗位评评估办理入职职手续、、确定试试用目标标试用期考考察办理转正正手续不合格者者勉强合格格者人力资源源部初试试是否接受受决定录用用输入外来人才才储备库否是否是人力资源部初初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展考核驱动着整整个人力资源源管理流程的的运行，对人人力资源管理理的顺利进行行有重大意义义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数进行必要的职职位重组以满足晋晋升或解聘的目标标依据考核结果果发放绩效工工资使直线主管能能更好地提供供指导员工使员工能更好好的挖掘自身身的培训需求求对人力和现有有的职责/任任务进行评估找出有潜力的的员工薪酬组织设计考核体系设计计的原则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指指标尽量量化化，不能定量量的指标通过过详细、全面面的描述定性性的分析，使使主观性尽可可能降低通过不同的考考核人员（上上级、同级、、下级、自身身），不同的的考核维度（（态度、能力力、业绩），，全面反映考考核对象的情情况每类考核人员员只针对熟悉悉并有密切关关系的部分对对考核对象进进行考核，例例如同级部门门管理者考核核周边绩效，，同事考核合合作精神，下下级考核管理理能力等在较少的时间间、人力投入入的条件下，，取得较为客客观的考核结结果对于不同职位位、不同部门门的考核对象象，各考核主主体（上级、、同级、下级级、自身）评评价结果权重重不同，各考考核维度（态态度、能力、、业绩）所占占比例不同开发部建立考考核体系要解解决几个重要要问题获取对系统的的支持选择适当的评评价工具选择评定者应用考核结果果保证评估公平平获取高层管理理者的支持获取直线经理理的支持寻求员工的投投入注重实用性成本（开发成成本、执行成成本）与考评评效益成比例例根据工作性质质的不同采取取不同的考核核方式决定上级、下下级、同事、、自我评价的的范围以及权权重根据不同考核核对象的工作作性质确定不不同的考核频频率考核结果没有有应用等于没没有考核将考核结果应应用于薪酬、、晋升等不同同方面对不同人考核核虽然采用不不同方式，但但是要保持相相同的尺度，，不允许特殊殊照顾建立员工投诉诉系统，保证证评估的公平平性整个公司从上上而下建立起起全面考核的的观念，健全全各项考核制制度，完善各各层次人员的的考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定定目目标标执行行考考核核普通通员员工工认真真对对待待和和执执行行考考核核有效效反反馈馈人事事决决策策改进进建建议议不同同考考核核对对象象的的考考核核主主体体与与考考核核频频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核核频频率率采取取季季度度考考核核的的方方式式，，一一年年四四次次，，这这样样既既可可以以避避免免月月度度考考核核导导致致的的考考核核成成本本加加大大弊弊端端，，也也避避免免了了因因为为考考核核期期限限过过长长造造成成的的员员工工绩绩效效不不能能及及时时反反馈馈的的弊弊端端季度度考考核核与与年年度度考考核核结结合合不同同考考核核对对象象、、不不同同维维度度的的指指标标权权重重考核核总总体体维维度度能力力考考核核业绩绩考考核核态度度考考核核从工作过程中中展现的能力力体现从工作结果体体现从工作过程角角度体现要基于不同岗岗位的特点设设置指标的权权重考核因素定义义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩

考核是否积极地学学习业务、工工作上所需要要的知识对工作是否有有抵触情绪、、严重程度如如何是否主动承担担一些额外任任务是否经常提出出新的思路和和合理化建议议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务完完成结果角度度评价从管理工作的的结果角度评评价从对相关部门门服务的结果果角度评价能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指指标除沟通、、协调、服务务由相关部门门或同事考核核，沟通、监监督、指导由由下级考核外外，其他指标标均由直接上上级考核。考核因素定义义表（续）总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩绩效、管理绩绩效）能力注：任务绩效效中的财务指指标是否决性性指标权重：100%考核结果应用用：与年底奖奖金挂钩考核频率：每每年考核一次次总经理由董事事会考核对中高层管理理者（总经理理除外）的评评价采取360度的考评评方法，考核核主体的考核核维度及权重重各有不同相关部门副总/部门经经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩绩效（任务绩绩效、周边绩绩效、管理绩绩效），能力力（管理能力力、专业知识识技能）权重：50%主要维度：绩绩效（周边绩绩效）权重：30%主要维度：能能力（管理能能力）权重：20%考核结果应用用：季度业绩绩考核与每月月绩效工资挂挂钩，年底整整体考核与晋晋升/晋级和和培训发展挂挂钩考核频率：每每季一次，年年底一次对科员采取直直接上级和同同事考核方法法，考核主体体的考核维度度及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩绩效（任务绩绩效），态度度（考勤、纪纪律性、服务务态度、合作作精神），能能力（专业知知识技能）权重：70%主要维度：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：30%考核结果应用用：季度绩效效考核与每月月绩效工资挂挂钩，整体考考核年底奖金金与职称评定定、晋升/晋晋级挂钩考核频率：每每季一次，年年底一次对工人的评价价应采取直接接上级考评方方法被考评人员上级考评业务领导工人考核主要要维度：绩效效（工时考核核），态度（（考勤、纪律律性、服务态态度、合作精精神），能力力（专业知识识技能）权重：100%考核结果应用用：每季绩效效考核与每月月绩效工资挂挂钩，年底整整体考核与晋晋级和年终奖奖金挂钩考核频率：每每季度一次，，年底一次考核结果的确确定上级考核分数数=考核结果+×权重同级考核分数数+×权重下级考核分数数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行行强制分布，，从而避免考考核失效的现现象考核结果作为为确定员工绩绩效工资的依依据季度考核结果果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果果主要体现在岗岗位价值和技技能上考核的结果作作为人员变动动的根本依据据可明确确地包包括诸诸如领领导能能力、、智力等特特有品品质基于业业绩考考核得得分，，强强调结结果/成就就高表现尚尚可者者考虑发发展中低业绩不佳者者给予警警告，，提供供有针针对性的的发展展支持持失败者者淘汰出出局表现一一般者者保留原原位低中高中坚力力量:进进入下下一个个发展展机会会中坚力力量:计划划提拔拔，并并特殊殊指导导超级明明星:多多方向向快速速提升升业绩能力潜潜力解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展薪酬体体系设设立的的原则则是以以岗位位评价价为基基础，，综合合考虑虑其他他因素素得到到一个个持续续、全全面反反映个个人对对企业业贡献献的补补偿计计划员工绩绩效职务技技能高高低工作环环境企业价价值观观工龄企企业龄龄企业负负担能能力地区与与行业业薪酬酬劳动力力市场场岗位评评价外在因因素内在因因素薪酬的的实质质是企企业对对员工工贡献献的一一种补补偿，，因此此，薪薪酬制制定要要全面面考虑虑员工工对企企业的的各种种贡献献，即即包含含两部部分内内容：：员工工所处处的岗岗位本本身对对企业业的价价值和和该员员工在在该岗岗位上上为企企业创创造的的价值值。未来将将采取取一种种当期期与长长期结结合、、稳定定与浮浮动结结合、、岗位位与技技能结结合的的系统统化的的工资资结构构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资保底工资+等级工资+其他补贴+基金+保险80%20%80%20%加大当期期收入，，及时对对员工的的贡献做做出补偿偿引进浮动动工资，，加大考考核力度度，浮动动工资与与考核结结果挂钩钩以岗位为为基础，，考虑员员工技能能因素+特殊贡献献奖工龄工资资+学历工资资+岗位评价价采用评评分法，，指标分分成4大大类28小项，，尽量科科学合理理地将岗岗位价值值进行量量化个人努力力程度因因素工作环境境因素知识技能能因素责任因素素岗位评价价根据开发发部情况况确定各各项指标标及权重重组建专家家小组，，选择了了解开发发部情况况的各层层次人员员试打分调整指标标、权重重正式打分分步骤一：：将所有没没有管理理职务（（经理/副经理理，主任任/副主主任,分分公司经经理等））的人员员按照工工作性质质分成5个职系系：工程程技术职职系，财财会职系系，销售售/营销销职系，，行政事事务职系系，工勤勤职系；；步骤二：：根据每个个职系内内员工资资历、外外部职称称、绩效效等因素素的不同同，决定定开发部部对员工工的聘任任职称。。绩效一一般的员员工按照照外部职职称聘任任，绩优优员工可可以破格格聘任，，表现不不佳者或或者对公公司的贡贡献不大大的员工工也可以以降级聘聘任。即即每个职职系内部部有3个个职称等等级；步骤三：：将每个职职称等级级划分成成个数相相同的几几个档次次，每个个档次代代表岗位位评价的的一个分分数范围围，例如如：一档档表示岗岗位评价价分数150分分—180分；；步骤四：根据岗位评价价分数把每个个岗位对应到到初级职称的的每一个档次次，例如：150分—180分的某某个工程技术术岗位对应到到工程技术职职系初级职称称等级一档；；步骤五：根据员工聘任任职称将每个个员工对应到到相应的职称称等级，例如如：在步骤二二中评为中级级职