某集团公司管控方略介绍

认识一下王吉鹏长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授著作：企业文化建设、集团管控等19部服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。

1页集团公司管控方略把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功2页小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重时间例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂3页组织管控模式

公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源

如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？战略•国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？•其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？•中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示4页目录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍5页集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。集团总部的价值所在及判断标准：各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多6页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分7页**集团：大分权型集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

8页组织和机制变革的总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。战略结构流程责任权限人力资源管理企业文化9页仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素发展阶段管控模式政策法规行业特点业务组合经营者风格企业规模管理传统公司战略……其它因素企业文化10页仁达方略结结合多年的的管理实践践与理论研研究，研究究出有关集集团企业管管控的科学学体系集团企业组织模式选择组织结构设计责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系决定作用支撑作用11页集团功能定定位集团及下属属企业的治治理结构组织结构设设计集团组织模模式选择论题一论题二论题三论题四我们将对这这个方案体体系进行简简单介绍集团业绩管管理体系集团责权体体系集团的核心心管理流程程12页战略决定结结构，结构构传承战略略基础础管管理理平平台台完善现代企业管理制度积极建立学习型的企业发展战略组织架构组织架构反反映了资源源是如何在在内部优化化配置和有有效使用的的，并在很很大程度上上决定了发发展战略的的实施和管管理目标的的实现13页高低低高A的竞争能能力和资源源禀赋在此基础上上，企业应应进一步构构建清晰的的业务组合合圆的大小代代表企业各各业务收入入占总收入入的相对比比重注释:行业市场吸吸引力举例业务组合示示意图煤炭煤化工煤电煤层气港航运煤机制造其他业务其他业务14页第二层面在人力、财财力上进行行有重点的的战略性投投资，以培培育和发展展新的利润润增长点、、新业务第三层面作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会时间安排第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流通过构建健健康有序的的短、中、、长期三阶阶段业务发发展蓝图，，在投资顺序序和时间安安排上有效平衡在明确的业业务组合下下，集团还还应对各业业务进行优优先顺序，，以确定各各业务的发发展侧重点点，在将有有限的资源源做出合理理分配的同同时，也搭搭建起持续续增长的业业务平台煤炭（无烟烟煤）煤电联营煤化工举例15页三种常见和和主要的组组织模式的的比较财务管理型战略管理型操作管理型参与下属公司经营高低高业务相关多多元化集团提供几几乎所有服服务注重协同效效应或经济济效益多个非相关关的独立业业务财务管理型型战略管理型型操作管理型型业务特点战略管理业务介入人事管理业绩管理资源及共享享服务监控关键的的财务指标标以收购、投投资/撤资资决策为主主，注重资资本市场反反应基本不介入入，强调财财务绩效的的实现仅管理高层层管理人员员无二至三个甚甚至多个相相互关联的的业务集团战略远远景和方向向以指导下下属公司运运作，审核核下属公司司战略并分分配资源管理战略方方针和战略略实施计划划，以及中中长期财务务指标的实实现管理最高行行政管理人人员，制定定和协调重重要的人事事政策监控经营计计划的关键键举措实施施及最终结结果，监控控关键的财财务指标单一或基本本单一业务务系统具体战略制制定和实施施具体经营决决策和经营营活动管理具体的的招聘、培培训、评级级和薪酬等等详细审阅所所有财务和和经营表现现16页三种不同模模式下，集集团对下属属企业在以以下四个核核心管理流流程的控制制上，体现现出不同的的集分权程程度集权战略计划下属企业的的战略计划划只需要在在集团总部部备案下属企业的的战略计划划必须通过过集团总部部的审批，，方能有效效，必要时时，集团总总部将对下下属企业的的战略规划划过程进行行指导集团总部全全面负责战战略规划的的制定下属企业只只是具体执执行集团总部一一般不干预预下属企业业具体的投投资行为，，只是提供供下属企业业需要的资资金，并对对下属企业业的资本投投资回报率率进行监控控下属企业的的重大投资资需要通过过集团总部部的审批，，同时集团团对其资金金使用进行行严格的控控制集团总部为为下属企业业制定严格格的财务目目标，并予予以考核，，但不参与与具体的经经营管理集团总部为为下属企业业确定财务务目标和重重要经营目目标，同时时考核其财财务和经营营业绩；制定详尽的的经营计划划、经营目目标和财务务目标，参参与实际经经营，并进进行定期考考核，集团总部只只对下属企企业的一把把手进行管管理和考核核集团总部除除了管理和和控制下属属企业的核核心高管人人员之外，，也对下属属企业骨干干管理人员员和关键技技术人员进进行适当的的规划集团制定统统一的人力力资源制度度和流程，，并监督下下属企业执执行投资计划经营预算计计划人力资源计计划财务管理型型战略管理型型操作管理型型集团总部全全面负责投投资计划的的制定下属企业只只是具体执执行分权17页集团一般对对不同类型型的业务采采取不同的的管理模式式（暗含产产业集群概概念）运营者战略性控制制者战略设计者者资金投资控控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的的程度相互关联/整合的程程度同一业务系系统分立共享技能共享业务系系统18页简言之，设设立子公司司的四大动动机：1、锁定风风险2、税收筹筹划3、融资便便利4、产权运运作设立子公司司的三大弊弊端：1、多层纳纳税2、代理成成本与寻租租现象3、组织冲冲突（集权权与分权））19页集团下属公公司治理的的核心问题题之一，是是如何通过过对派出执执行和非执执行董事的的管理，实实现集团的的管理意图图集团控股公公司治理结结构股东会监事会董事会总经理随着集团下下属板块企企业改制的的完成及部部分企业的的成功上市市，集团根根据公司法法及证券监监管机构的的要求，已已初步建立立了规范的的治理结构构控股公司治治理面监的的主要挑战战，是从行行政管理的的方式转变变为基于股股权的管理理，因此，，下属公司司治理的核核心问题，，是如何通通过派出董董事，实现现集团的管管理意图举例在公司内部部治理结构构中，股东东大会拥有有最终控制制权，董事事会拥有实实际控制权权，经理拥拥有经营权权，监事会会拥有监督督权。这四四种权利既既相互制约约，又共同同构成公司司内部治理理权。这种种治理权力力来源于以以公司出资资者所有产产权为基础础的委托代代理关系，，并且是《《公司法》》所确认的的一种正式式治理制度度安排，它它构成公司司治理的基基础。20页核心功能战略规划中中心运营管理中中心营销研发采购/物流流销售网络投资管理中中心公关宣传中中心人力资源中中心财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员员配置集分权程度度分权集权与分权权相结合集权战略规划中中心财务中心投资管理中中心公关宣传中中心人力资源中中心审计中心+总部部组织机构构自身的管管理财务中心投资管理中中心资本运作中中心+总部部组织机构构自身的管管理基本功能总部功能+总部部组织机构构自身的管管理不同的管理理模式下，，集团总部部的管理功功能各不相相同集团总部通通常具有的的六大功能能战略管理资资产产管理与投投资业业绩管理理财财务管管理人人力资资源规划协协调调及共享服服务为集团制定定战略方向向和前景提供战略远远景和方向向以指导业业务单位经经营审核业务战战略，分配配各业务的的资源审批子公司司章程和重重大决策方方案制定购并/拆分业务务方案提出及批准准收购和撤撤资方案组织结构设设计质询业务战战略和技术术/经营的的可行性建立国有资资产保值增增值考核评评价体系利用资本市市场，开辟辟投融资渠渠道提高资产质质量和盈利利能力审批子公司司注册资本本的增减和和股票、债债券的发行行方案建立合理的的资本结构构建立风险政政策监控下属公公司经营计计划的实现现，监控下下属公司主主要经营举举措及项目目的经营业业绩定期监控关关键的财务务、运作和和方案指标标建立集团财财务管理体体系，建立立健全集团团公司和有有关企业的的财务、会会计制度编制财务报报告审批和监督督子公司的的重大筹资资、投资、、抵押和担担保等审核全资子子公司的财财务制度和和财务预决决算提供内部银银行功能建立集团人人力资源管管理体系向控股和参参股企业委委派或更换换股东代表表，推荐董董事会、董董事会成员员建立集团派派出产权代代表和管理理人员的选选拔、培养养、考核、、激励机制制制定和协调调重要的人人力资源政政策协调下属单单元之间的的联系确保保互相协同同规模采购集中的品牌牌管理和控控制重塑推广与与集团战略略相适应的的企业文化化集团信息系系统规划处理集团外外部关系集团总部、、各战略业业务单元（（二级子集集团）、分分子公司三三个层次之之间需要进进行明确的的管理功能能界定三个层次的的管理功能能界定核心的管理理功能管理层次集团总部战略业务单元(子子集团)子公司/分支机构经营战略整个集团的的战略规划划、控制和和协调财务预算和和控制高层管理人人员的人力力资源发展展、业绩考考核大型投资项项目的决策策战略业务单单元的经营营目标审核核战略业务单单元的发展展战略规划划、监控实实施与资源源协调战略业务单单元的财务务预算和控控制人力资源发发展、绩效效评定和激激励机制集团战略规规划的实施施和控制子公司/分支机机构运作的的管理和控控制具体业务的的年度计划划、预算及及实施战略略业务单元元的规划业务运作的的监控业务人员的的业绩考核核和激励机机制设计侧重点举例常见的集团团组织机构构总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁公司甲公司乙职能部室24页大型集团企企业关键成成功因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的集集团企业战战略失败是是由于组织织没有能力力实施缺乏清晰的的战略17%其它8%组织结构与与战略要求求不匹配40%缺乏组织变变革的能力力35%组织设计对对大型集团团企业成功功的启示25页对国有企业业组织结构构变迁的研研究和认识识仁达方略多多年来始终终致力于国国有企业的的管理实践践研究，国国有企业在在现行组织织结构方面面还存在部部分问题，，主要表现现为：（1）现行行的组织结结构不符合合现代企业业组织的运运行模式。。（2）组织织不能成为为战略的有有效载体。。（3）公司司法人治理理结构不健健全。（4）部门门设置分散散，职能交交叉，组织织管理效率率较低。（5）人力力资源配置置不尽合理理,资本经经营、战略略研究部门门力量薄弱弱。（6）集团团总部、子子公司职责责分工不清清，经营和和管理职能能并存。（7）事务务性工作多多，导致机机关人员较较多，集团团控制、协协调、服务务职能不能能充分体现现。26页总经理职能科室职能科室业务主任业务主任职能组职能组业务组长业务组长业务组长业务主任直线职能式式总经理职能机构职能机构职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部总经理职能机构职能机构职能机构职能机构产品/服务A产品/服务B产品/服务C产品/服务甲产品/服务乙产品/服务丙子公司常见的组织织结构类型型事业部制控股公司制制27页事业部制中中又有多种种组织形式式，一种是是产品/服服务组织结结构总经理职能机构职能机构营业部营业部营业部产品/服务务A事业部部营业部营业部营业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构产品/服务务B事业部部产品/服务务C事业部组织模式类类型28页第四种是矩矩阵式组织织结构总经理理产品/服务务A经理产品/服务务B经理产品/服务务C经理地区2经理理地区1经理理地区3经理理组织模式类类型29页目前部分大大型企业集集团仍采取取直线职能能式的组织织结构，已已不能适应应业务发展展的需要30页请讨论：该该公司业务务运行中可可能存在什什么样的问问题？房地产业彩印包装业生物制药业其他产业A市房地产产公司B市房地产产公司C市房地产产公司A彩印公司司**建材有限公司**物业管理有有限公司B彩印公司司C彩印公司司B医药有限公司（（零售）A药业有限公司(生产)C医药有限公司（（批发）分子公司………总裁副总裁财务总监财务部会计部总裁室人力资源部部监察审计部部办公室**（集团））有限公司司组织结构构图举例：某多多元化集团团公司的组组织结构及及其带来的的问题31页组织结构优优化应遵循循以下原则则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高32页管理流程以以清晰、高高效和规范范为原则管理流程常常见的问题题缺乏清晰严严谨的战略略规划程序序与战略实实施流程，，比如预算算管理缺少少严谨性，，预算调整整过程过于于随意缺乏系统的的以战略为为导向的集集团业绩管管理体系和和科学的流流程，难以以科学评定定分子公司司的经营业业绩。例如如，一些国国有大中型型集团的考考核主要是是以职代会会述职的方方式进行（（集团经理理层、处级级管理人员员各级向职职代会述职职）财务管理流流程混乱或或空白，对对资金的良好好使用缺少少有效的监监督决策与议事事规则缺失失；或者虽虽然形成一一些制度，，但不够细细化，缺乏乏良好的操操作性总部与分公公司权责界界定不清，，特别是子子公司对外外投资权限限，缺乏明明确的制度度规定和程程序，部分分子公司投投资权限过过大，很多多事项未及及时向集团团董事会申申报，经营营风险难以以控制33页管理工工作流流程文文件管理工工作流流程集团、、板块块战略略管理理流程程和战战略调调整流流程集团、、板块块年度度计划划制订订、调调整、、考核核流程程集团、、板块块年度度预算算、调调整和和决算算流程程集团、、板块块投资资项目目决策策流程程集团、、板块块预算算内、、预算算外融融资管管理流流程集团、、板块块财务务、会会计政政策管管理流流程板块会会计核核算管管理流流程板块管管理人人员选选拔、、任命命、考考核管管理流流程子公司司外贸贸业务务流程程客户管管理流流程客户户信信用用评评估估标标准准和和评评估估流流程程价格格决决策策管管理理流流程程销售售合合同同管管理理流流程程供应应商商评评价价标标准准和和评评估估流流程程采购购价价格格管管理理流流程程采购购合合同同管管理理流流程程供应应商商管管理理流流程程采购购货货物物验验收收、、检检验验制制度度、、入入库库、、出出库库管管理理流流程程运输输公公司司评评价价标标准准和和评评估估管管理理流流程程制单单管管理理规规范范流流程程采购购付付款款和和销销售售回回款款管管理理流流程程部门门、、业业务务员员考考核核管管理理流流程程34页流程程名名称称：：资资金金计计划划管管理理流流程程流流程程编编号号：：2.2.3流流程程拥拥有有者者：：财财务务部部部门门根据据需需要要各部部门门部门门经经理理审审核核实实际际的的资金金使使用用需需求求是否否在在预预算算计计划划内内？？是各部部门门按按实实际际需需求求编制制的的用用款款申申请请财务务部部决策策层层开始始否预算规划流程年度/季度/月资金预算规划部门门经经理理对对需需求进进行行审审核核通过过不通通过过部门门总总监监根据据权权限限的的要要求求进行行审审批批根据据权权限限的的要要求求进行行审审批批通过过不通通过过通过过不通通过过申请请对对超超计计划划的特特批批或或修修改改预预算算审核核批批准准手手续续,票票据据是是否齐齐全全,审审核核预预算算资金金划划拨拨管理理银银行行与与公公司司间间帐帐户户关关系系根据据公公司司资资金金状状况况，，分分析析筹筹资资、、投投资资机机会会对某某些些筹筹资资、、投投资资机机会会进进行行可可行行性性分分析析接受受资资金金/管管理理资资金金并平平衡衡/调调拨拨资资金金制作作资资金金管管理理报报表表,报报公公司司决决策策层层结束123456789101112131435页成果示示例流程管理标准说明公司主导业务流程图36页责权体体系是是指在在建立立公司司既定定的发发展战战略、、组织织结构构、业业务流流程的的基础础上，，公司司就其其各项项活动动参与与者的的责任任和权权力的的界界定划划分所所形成成的管管理体体系。。公司司将据据此组组织管管理。。因此，，责权权管理理体系系与公公司的的战略略目标标、法法人治治理结结构、、组织织结构构、业业务流流程紧紧密相相连，，同时时构成成集团团公司司组织织管控控体系系,是是实现现集团团公司司总部部与业业务单单元集集权与与分权权相统统一的的有效效手段段。管理权权限按按照参参与管管理程程度的的高低低，可可以分分为知知情权权、建建议权权、审审核权权和决决策权权四种种，其其行使使方式式一般般为：：知情权权：备案案、通通报、、查询询、参参会等等建议权权：提议议、提提案、、推荐荐等审核权权：审查查、核核对、、审议议、会会签等等决策权权：决定定、批批准、、裁决决、否否决等等权威性审核核决策策知情情建议议参与与程程度度高低低高责权体体系划划分矩矩阵3142责权体体系概概述37页责权划划分的的原则则在总部部和板板块/事业业部/二级级公司司之间间的责责权划划分原原则是是“统统一领领导、、统一一政策策、分分散经经营””。高层领领导：：摆脱日日常事事务，，集中中于公公司发发展战战略、、组织织建设设和投投融资资等重重大决决策总部职职能部部门：：协助领领导制制定发发展战战略，，统一一负责责公司司的对对外投投资和和融资资，对对下下属公公司实实施监监管并并为之之提供供集中中服务务板块事事业部部/二二级公公司董董事会会：依据总总部的的发展展战略略和管管理规规范，，研究究制定定各自自的经经营战战略，，聘任任总经经理，，审批批年度度预算算，监监督企企业运运营二级公公司管管理层层：依据公公司总总部和和董事事会的的发展展战略略，独独立经经营，，积极极发展展提高高效效益。。举例38页总部的的职责责构建并并保持持具很很强影影响力力的管管理总总部，，其关关键职职责：：制订集集团总总体战战略和和审定定各业业务单单位的的战略略方针针积极制制订经经营组组合战战略，，优化化经营营组合合的业业绩开拓新新的业业务领领域统一配配置资资金包包括资资金调调度、、融资资及融融资担担保子公司司高级级管理理人员员的任任免和和中层层管理理人员员的选选拔推推荐制订人人力资资源发发展计计划和和政策策，吸吸收并并保证证有潜潜力的的员工工得到到最好好发展展保证公公司部部门和和业务务单位位财务务的充充分透透明度度集中提提供法法律、、税务务等咨咨询服服务统一公公司整整体的的信息息政策策、信信息系系统、、信息息报告告规范范和信信息资资源管管理举例39页板块事事业部部/董董事会会的职职责依据集集团制制订的的未来来发展展战略略，制制订板板块子子公司司的经经营战战略，，并负负责自自己板板块的的业务务经营营，目目标是是：追求板板块业业务利利润的的最大大化扩大市市场占占有率率提高板板块的的市场场竞争争力提高板板块的的盈利利能力力板块业业务范范围内内的经经营组组合调调整二级公公司重重大事事项由由子公公司董董事会会决策策，或或由董董事会会先委委托总总部职职能机机构进进行研研究、、预审审，并并提供供决策策建议议。由董事事会决决策的的预案案或重重大事事项需需报告告公司司总部部审核核。举例40页根据选选定的的管控控模式式，确确定权权限划划分和和审批批原则则业务单单元自自行决决定报总部部备案案报总部部审批批总部制制定与与推行行总部权权限低高业务单单元负负责在在预算算框架架范围围内制制定相相应的的工作作计划划，并并自行行分解解落实实实施施业务单单元负负责相相应业业务的的计划划和预预算的的制定定，并并在年年初/计划划制定定完成成后报报总部部总部在在年初初/计计划提提出时时审批批相应应的计计划和和预算算在计划划和预预算内内，业业务单单元自自行决决定日日常的的执行行工作作超出计计划和和预算算的部部分，，需报报总部部审批批业务单单元负负责在在预算算框架架范围围内制制定相相应的的工作作计划划，并并自行行分解解落实实实施施同时对对于相相应的的计划划、工工作文文件和和结果果档案案，通通知总总部相相应部部门并并在该该部门门备案案总部负负责相相应的的政策策调研研、制制定、、与业业务单单元讨讨论、、报批批工作作总部以以文件件下发发的形形式推推行相相应的的政策策和规规程，，业务务单元元负责责执行行总部对对执行行情况况进行行监督督业务单单元权权限高低41页总部部职职能能部部门门责责权权文文件件总部部部部门门职职责责按总总公公司司战战略略对对总总部部职职能能部部门门的的定定位位，，明明确确界界定定职职能能部部门门的的责