某科技园战略实施方案

深圳科技工业园总公司

战略实施方案(节选)2001年12月23日议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划5科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制10III.最佳业务务实践及及相关行行业公司司的治理理结构体体系董事会管管理最佳佳实践审计监察察网络（（监事会会、审计计委员会会、内部部审计部部）最佳佳实践专业管理理委员会会（战略略决策委委员会、、薪酬与与考核委委员会））最佳实实践最佳实践践和相关关行业借借鉴的启启示11董事会管管理最佳佳实践－－与《公公司法》》之间的的对应关关系建立独立立于管理理层的领领导机构构确保董事事会成员员的最佳佳组成对行业及及公司的的基本情情况进行行了解随时了解解在经营营上取得得的重大大进展确认战略略设想、、组织架架构，监监控工作作业绩、、执行股股东决议议组织安排排股东大大会等各各种会议议，向股股东汇报报提高董董事会的的工作成成效评价董事事会的工工作成效效，在必必要时作作适当调调整制订特定定的方法法评价公公司的管管理人员员确保关键键的管理理资源能能够到位位并评价价高层管管理人员员的工作作业绩根据业绩绩决定薪薪酬经营计划划和投投资方案案年度财务务预算方方案、决决算方案案利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案增加或者者减少注注册资本本的方案案以合并、设设立、解解散的方方案发行公司司债券方方案《公司法法》规定定公司基本本管理制制度聘任或者者解聘公公司经理理，根据据经理的的提名决定报酬酬事项聘任、解解聘公司司副经理理、财务务负责人人《公司法法》规定定与利益相相关者进进行充分分沟通公司组织织架构12董事会管管理最佳佳实践－－董事事会组成成的考虑虑因素（（续）我国公司司治理构构架在董董事会的的组成上上，由于于管理层层与董事事会剥离离的双层层治理结结构，而而且又设设立了独独立的监监督机构构监事会会，所以以主要考考虑的因因素是董董事会在在专门职职能上的的执行能能力。董事会构成单一，监监控困难难董事会能力有限限，执行行不利设立具有有专家或或顾问的的专业技技能委员员会支持持董事会会的工作作大比例引引进多种专业业技能的的外部董董事聘任具有有专业背背景的董董事，对对董事会会进行培培训设立专门门委员会会如审计委员员会、薪薪酬与考考核委员员会、战战略决策策委员会会等13III.最佳业务务实践及及相关行行业公司司的治理理结构体体系董事会管管理最佳佳实践审计监察察网络（（监事会会、审计计委员会会、内部部审计部部）最佳佳实践专业管理理委员会会（战略略决策委委员会、、薪酬与与考核委委员会））最佳实实践最佳实践践和相关关行业借借鉴的启启示14监事事会会最最佳佳实实践践－－监监事事会会应应有有职职能能监事事会会应应对对公公司司内内的的财财务务领领域域进进行行财财务务监监察察和和财财务务控控制制，，其其应应履履行行的的监监督督职职能能包包括括：：对董董事事会会和和高高层层管管理理者者执执行行股股东东会会和和董董事事会会决决议议情情况况的的监监督督对执执行行公公司司规规章章制制度度情情况况的的监监督督对是是否否有有违违法法现现象象的的监监督督其他他危危害害小小股股东东利利益益以以及及公公司司利利益益行行为为的的监监督督监事事会会应应被被赋赋予予与与董董事事会会平平行行的的地地位位，，使使其其工工作作职职能能得得到到保保障障，，便便于于其其充充分分发发挥挥对对董董事事会会的的监监管管，，制制衡衡作作用用。。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。15监事事会会最最佳佳实实践践－－人人员员要要求求监事事会会由由3--5人人组组成成。。同同时时应应引引进进独独立立监监事事制制度度，，由由独独立立董董事事担担任任监监事事会会主主席席。。此此外外，，应应设设非非执执行行监监事事1--2人人。。执执行行监监事事也也应应有有1--2人人，，便便于于随随时时了了解解公公司司经经营营管管理理情情况况。。监监事事会会的的监监督督功功能能应应由由具具备备合合格格素素质质的的人人员员出出任任相相应应的的监监督督职职能能。。监事事会会人人员员要要求求具有有法法律律、、财财务务等等方方面面的的专专业业技技能能熟悉悉现现行行财财务务会会计计制制度度以以及及规规则则能对对财财务务报报告告进进行行深深入入的的分分析析拥有有胜胜任任财财务务监监督督职职能能人人员员的的道道德德素素质质监事事会会主主席席（独独立立董董事事））非执执行行监监事事执行行监监事事监事事会会人人员员组组成成16内审审部部最最佳佳实实践践内审审部部门门一一般般都都隶隶属属于于审审计计委委员员会会，，对对经经营营管管理理部部门门实实施施有有效效的的监监督督和和控控制制。。设设置置审审计计委委员员会会领领导导之之下下或或董董事事会会直直接接领领导导之之下下的的内内部部审审计计部部门门，，能能够够较较好好地地解解决决信信息息不不对对称称问问题题，，进进而而较较好好地地解解决决代代理理问问题题，，实实现现有有效效的的公公司司治治理理。。从从审审计计本本身身来来看看，，这这种种组组织织设设置置使使得得内内部部审审计计部部门门独独立立于于经经营营管管理理部部门门之之外外，，最最利利于于内内部部审审计计作作用用的的充充分分发发挥挥。。对公公司司的的生生产产经经营活活动动进进行行审审计计经常常和和持持续续地地提提供供有有关关公公司司经经营营情情况况的的各各种种信信息息较好好地地解解决决信信息息不不对对称称问问题题较好好地地解解决决代代理理问问题题利于于保保持持审审计计独独立立性性对经经营营管管理理部部门门实实施施有效效的的监监督督和和控控制制利于于保保证证审审计计结结论论的的客客观观性性实现现有有效效的的公公司司治治理理审计计委委员员会会或或董董事事会会领领导导17III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳佳实实践践和和同同行行业业借借鉴鉴的的启启示示18最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系－－专专业业管管理理委委员员会会从董董事事会会的的两两项项主主要要功功能能来来看看，，一一项项功功能能是是检检查查和和监监督督公公司司的的长长期期投投资资战战略略。。为为了了解解决决决决策策问问题题，，公公司司董董事事会会倾倾向向于于专专门门成成立立财财务务委委员员会会(FinanceCommittee)和和长长期期战战略略委委员员会会(Long-termInIIIestmentCommittee)，，或或称称战战略略发发展展委委员员会会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。。另一一项项功功能能就就是是减减轻轻和和缓缓和和股股东东和和最最高高管管理理层层之之间间的的代代理理冲冲突突(Fama&Jensen，，1983)。。一一般般而而言言，，公公司司倾倾向向于于在在董董事事会会下设设立立审审计计委委员员会会(AuditCommittee)和和薪酬酬委委员员会会(RemunerationCommittee)这这样样两两个个委委员员会会来来扮扮演演独独立立监监督督者者的的角角色色。。由于于独独立立董董事事所所具具有有的的客客观观独独立立性性，，我我们们有有理理由由相相信信独独立立董董事事比比内内部部董董事事更更能能成成为为一一名名良良好好的的监监督督者者，，这这样样公公司司就就倾倾向向于于在在审审计计委委员员会会和和报报酬酬委委员员会会中中增增加加独独立立董董事事的的比比例例，，以以至至于于委委员员会会成成员员全全部部或或多多数数(超超过过50%)都都由由独独立立董董事事所所组组成成，，如如美美国国法法律律研研究究所所(AmericanLawInstitute)有有关关公公司司治治理理原原则则第第三三部部分分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和和商商业业圆圆桌桌会会议议(BusinessRoundtable)有有关关公公司司治治理理与与美美国国竞竞争争力力部部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都都主主张张审审计计委委员员会会和和报报酬酬委委员员会会完完全全由由独独立立董董事事所所组组成成。。19III.最佳业务务实践及及相关行行业公司司的治理理结构体体系董事会管管理最佳佳实践审计监察察网络（（监事会会、审计计委员会会、内部部审计部部）最佳佳实践专业管理理委员会会（战略略决策委委员会、、薪酬与与考核委委员会））最佳实实践最佳实践践和同行行业借鉴鉴的启示示20最佳实践践和同行行业借鉴鉴的启示示公司治理理建议手手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳业业务实践践和同行行业公司司的借鉴鉴，我们们可以得得出一些些对科技技园总公公司如何何完善其其公司治治理、组组织结构构的启示示和建议议手段。。21IV.科科技园组组织架构构的重组组组织架构构设计的的主要原原则结合客户户战略针对客户户组织架架构的问问题结合全球球最佳实实践结合法律律法规结合流程程设计原原则22主要战略略建议及及对组织织设计的的主要启启示集中精力力，保证证有足够够的资源源经营和和开发深深圳科技技工业园园调整与主主营业务务不相关关的其它它业务加强企业业的核心心领导，，坚决贯贯彻新的的战略实实施；应有专门门的业务务部门各各自负责责园区经经营和投投资业务务；应加强人人力资源源管理的的功能和和财务管管理功能能，这两两个部门门应积极极加入到到公司的的管理决决策中，，促使企企业的顺顺利转型型；23现有的组组织架构构的问题题股东董事会董事长、、党委书书记监事会总经理财务总监监副总经理理副总经理理副总经理理总经理助助理天鼎公司司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源源部法律事务务部办公室西甫公司司财务部审计部董办开发公司司物业公司司高新城贸易公司司党委纪委书记记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司司科意公司司派瑞科特罗克斯斯金科公司司韵科发展部仅仅负责发发现投资资机会，，专业职职能分工工不够清清晰和完完整，投投资业务务职能较较为分散散产权部负负责控股股公司的的营运管管理、退退出的建建议并上上报总经经理办公公会，同同时协调调总公司司预算的的启动和和汇总工工作。部部门专业业职能不不清晰，，部门的的绩效评评估可操操作性不不强董事会缺缺乏专业业管理委委员会协协助其执执行检查查‘监督督的职能能24现有的组组织架构构的问题题（续））股东董事会董事长、、党委书书记监事会总经理财务总监监副总经理理副总经理理副总经理理总经理助助理天鼎公司司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源源部法律事务务部办公室西甫公司司财务部审计部董办开发公司司物业公司司高新城贸易公司司党委纪委书记记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司司科意公司司派瑞科特罗克斯斯金科公司司韵科仅负责开开发工作作，相关关流程的的不同职职能过于于分散，，不利于于整体效效率的提提高房产部负负责房产产的前期期规划、、立项和和后期销销售，与与开发工工作衔接接不够密密切工作职能能比较单单薄，并并未参与与全面的的人力资资源管理理较多的精精力放在在诉讼案案件的处处理上，，专业职职能不完完整仅负责财财务核算算、简单单的融资资工作，，专业职职能得不不到全面面的发挥挥25未来组织织架构建建议组织架构构方案和和部室职职责是适适应企业业内部管管理经营营战略、、流程、、信息技技术及业业绩考核核方面的的要求而而产生的的结果，，因此将将随着这这些因素素的变化化而转变变。在确定组组织架构构方案时时，初期期的功能能和人员员配置可可能比较较简单，，在适当当时期需需要考虑虑科技园园总公司司的实际际需要和和将来总总公司规规模、产产业的变变化进行行相应的的调整。。鉴于公司司目前的的管理状状况比较较薄弱，，我们建建议总公公司在明明年进行行完整的的详细流流程设计计和优化化，并在在流程设设计过程程中对组组织架构构方案进进行更为为周到的的考虑。。26未来的组组织架构构图—董董事会层层面各业务及及职能部部门总经理薪酬与考考核委员员会董事会董事会办办公室战略决策策委员会会审计委员员会审计部27董事会办办公室主主要职能能董事会办办公室董事会日日常行政政事物处处理战略调研研、政策策性研究究协助预算算管理工工作参与控股股企业高高层委派派人员的的管理协调、监监督董事事会决议议的执行行情况列席席董董事事会会和和股股东东会会议议组织织预预算算执执行行监监督督和和期期末末考考评评工工作作28科技技园园总总公公司司治治理理结结构构的的建建议议设设立立并并强强化化总总公公司司审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部审审计计监监察察职职能能审计计委委员员会会对董董事事会会负负责责，，向向董董事事会会汇汇报报审计计委委员员会会是是公公司司内内部部审审计计稽稽查查工工作作的的非非常常设设领领导导机机构构，，代代理理董董事事会会的的委委托托指指导导内内部部审审计计部部或或外外聘聘专专业业顾顾问问公公司司对对管管理理层层的的经经营营活活动动履履行行检检查查。。审计计委委员员会会不不参参与与企企业业经经营营活活动动的的决决策策，，但但审审计计委委员员会会与与内内部部审审计计之之间间关关系系密密切切，，通通过过内内部部审审计计和和外外部部审审计计开开展展的的一一系系列列活活动动促促使使经经营营者者提提供供真真实实会会计计信信息息、、有有效效地地履履行行其其管管理理职职责责。。审计计委委员员会会由由外外聘聘专专业业咨咨询询顾顾问问（（若若不不外外聘聘顾顾问问，，则则要要求求委委员员会会成成员员熟熟悉悉会会计计、、审审计计业业务务，，具具备备审审计计能能力力））、、公公司司董董事事长长、、不不兼兼任任管管理理职职务务的的董董事事、、党党委委书书记记、、审审计计监监察察部部门门经经理理共共同同组组成成，，董董事事长长任任委委员员会会主主任任。。29科技技园园总总公公司司治治理理结结构构的的建建议议设设立立并并强强化化总总公公司司审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部审审计计监监察察职职能能（（续续））财务务报报告告复核核年年度度已已审审财财务务报报表表复核核中中期期未未审审财财务务报报表表复核核其其他他财财务务报报告告复核核公公布布前前的的盈盈利利数数复核核公公司司会会计计原原则则内部部控控制制评价价内内部部控控制制的的充充分分性性与与有有效效性性公司司内内部部控控制制、、对对公公司司重重大大的的关关联联交交易易进进行行审审查查审定定内内部部审审计计制制度度及及程程序序评价价内内审审人人员员工工作作表表现现审定内审工作作报告根据内审意见见作出相应处处罚或敦促改改进的决定检查、监督公公司存在或潜潜在的各种风风险审计委员会审计委员会主主要职责30审计部

主要要职能审计部内部规划公司内部管理理审阅总公司审计专项审阅参与公司内部部管理手册的的修订内审规章制度度编制及修订订合法合规性审审计投资开发项目目审计协助投资企业投资资收益审计处理违规行为为的建议工程决算审计计配合尽职调查离任审计31科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能战略决策委员员会对董事会负责责，向董事会会汇报战略决策委员员会是公司长长期发展战略略，重大投资资和预算管理理的非常设领领导机构，是是总公司董事事会的专业参参谋机构，其目的是为了了提高上述领域域的专业化决决策质量，并并推动在全集集团建立起自自上而下的预预算管理体系系。战略决策委员员会由外聘的的若干专业战战略、投资、、财务顾问、、以及总公司司董事长、监监事代表、总总经理、职能能部室主要负负责人共同组组成，并由董董事长担任委委员会主任，，由其负责日日常领导以及及召集战略决决策委员会临临时会议。32战略决策委员员会主要职责科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）审阅预算滚动动调整方案召集年度预算算会议预算方案的审审阅与考核战略决策委员员会制定公司长期期发展战略监督核实公司司重大投资开开发决策33科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）薪酬与考核委委员会主要职职责对董事会负责责，向董事会会汇报薪酬与考核委委员会是公司司薪酬与绩效效管理的非常常设领导机构构，是总公司司董事会在人人力资源方面面的专业参谋谋机构，其目目的在于加强强董、监事、、子公司高级级管理人员的的考核与激励励管理。薪酬与考核委委员会由外聘聘若干专业人人力资源咨询询顾问、董事事长、党委书书记以及人力力资源部经理理共同组成，，并由董事会会兼任委员会会主任，由其其负责日常领领导以及召集集薪酬与考核核委员会管理理委员会临时时会议。34科技园总公司司治理结构的的建议

设立立并强化总公公司薪酬与考考核委员会、、战略决策委委员会管理职职能（续）制定董、监事事与高级管理理人员考核的的标准核定董、监事事、高级管理理人员的薪酬酬政策方案对董、监事与与高级管理人人员进行考核核薪酬与考核委委员会薪酬与考核委委员会主要职职责35未来的组织架架构图–公公司管理层面面董事长、党委委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党群群办办36未来总公司组组织架构的特特点通过组织扁平平化提高公司司内部管理效效率，各部门门经理对各自自经营、管理理业务全面负负责，并直接接向总经理汇汇报加强专业职能能部门的管理理力度，如如人力资源管管理部、财务务管理部和法法律事物部三大核心业务务部门的经理理负责各自业业务领域内端端到端的业务务流程，对业业务的整体绩绩效负责37投资部

主要要职能投资部投资规划年度投资预算算的编制投资项目管理理投资项目过程程时间、成本本、质量及风风险监控投资回报评估估及定期总结结子公司日常经经营活动监控控投资概预算管理投资项目立项项报告编制投资项目日常常监管子公司董事、、监事派出人人员任命子公司高级管管理人员评价价投资企业管理理中期投资规划划拟定制定及执行退退出方案参股企业投资资管理市场调研38园区开发部主主要要职能园区开发部设计、施工单单位选择具体施工计划划工程管理园区开发产权登记、房房产证办理挖掘目标客户户引资战略的拟拟定市场调研融资渠道的建建议落实土地资源源园区建设项目目规划负责总公司出出租、待售房房产的维修39园区经营部主主要要职能园区经营部房屋管理和维维护物业管理园林绿化水电及公用设设施管理物业管理咨询询房产定价房地产销售租租赁策略售后服务高新城房地产销售、、租赁40法律事务部主主要职职能法律事务部出席庭审合同及对外法法律性文件参与重大合同同的拟定和谈谈判总公司规章制制度内部法律咨询询诉讼性法律事事务非诉讼性法律律事务收集证据41财务部

主要要职能纳税申报管理理财务管理资金管理财务部会计核算投资业务核算圆区域开发业务核算财务分析总帐核算预算管理对外会计报表表内部管理会计计报表帐务核算合并报表报表管理财务风险管理理滚动预算调整整汇总整理预算算预算执行分析析制定财务管理理规章制度制定会计核算算规章制度筹资管理工程预算和决决算核定42人力资源部主主要职能绩效

管理员工

培训人员

招聘人力资源部人力资源规划划职务说明和人人员编制内部招聘一般社会招聘聘、新毕业生生、紧缺人才才招聘出国培训绩效管理体系系的建立部门和员工绩绩效管理绩效考核结果果申诉员工职业生涯涯职业生涯设计计员工晋升专业技术职称称评定工资、奖金发发放薪资报表编制制考勤管理结构性人员调调整员工待岗、辞辞职、解聘员工信息档案案管理薪资福利结构构设计调整薪酬

管理其他

人事管管理人力资源规划划制定人力资源源政策新进员工培训训在职培训43办公室

主要要职能领导日程安排排领导行政事务务处理领导电话接听听、报告起草草领导文件档案案整理办公室娱乐和公益活活动组织会议纪要整理理领导视察及外外事接待档案管理公文管理报刊征订印章管理秘书会议会务安排排公关接待文档印章管理理本地政府关系系车辆年检上税税车辆管理车辆维护保养养司机管理调度度办公用品及固固定资产管理理固定资产的收收货、安装、、转移、报废废、销售办公用固定资资产维修盘点、台帐和和卡片管理办公用品、办办公设备采购购及供应商管管理44党群办主主要职能党群办工会管理安全保卫员工政治思想想教育计划生育工作作团组织工作党务管理45议题阶段目标回顾顾科技园总公司司组织架构的的重组及部门门职能描述科技园总公司司关键的管理理流程优化科技园总公司司的公司绩效效评估指标科技园总公司司部门未来的的职责描述、、绩效评估系系统科技园总公司司关键岗位的的职责描述科技园总公司司关键岗位的的能力素质模模型设计附录一：沟通通计划46引资管理流程程优化引资管理流程程的概念性设设计制定并批复园园区开发战略略制定行动计划划、挖掘潜在在客户理解目标客户户的投资行为为特点完成并批复项项目概况书落实用地指标标48引资管理流程程优化流程现状的主主要描述缺乏长远的与与公司战略紧紧密相联的引引资策略市场前期调研研工作（具体体指可行性报报告）缺乏实实际的、客观观的市场数据据决策流程不够够科学通过访谈，科科技园的引资资决策的准备备工作由房产产部和开发公公司共同完成成，可行性报报告提交给总总经理办公会会讨论决定，，没有完整的的项目论证步步骤和决策依依据；对园区经营项项目缺乏跟踪踪管理，没有有适时的绩效效考核潜在影响引资过于分散散，不利于科科技园建立自自己的战略优优势增加园区开发发的风险，不不利于公司的的长远发展49改造的总体原原则制定与公司发发展战略相配配套的引资战战略组建专家论证证组加强园区区开发决策的的科学性新流程的收益益合理控制园区区开发的风险险通过持续不断断的评估总结结，提高园区区开发经营的的投资回报率率引资管理流程程优化50预算管理流程程优化预算管理流程程优化预算管理流程程1.2预算的编制1.1预算的启动1.3预算的审批和和下达1.4预算的调整1.5预算的执行1.6预算的考核激激励52预算管理流程程优化的总体体原则流程程现现状状的的主主要要描描述述公司司预预算算管管理理现现状状主主要要是是为为了了满满足足股股东东深深圳圳市市投投资资管管理理公公司司要要求求下下属属子子公公司司编编制制和和实实现现经经营营计计划划的的要要求求并并向向本本公公司司的的下下属属子子公公司司进进一一步步分分派派计计划划的的过过程程。。潜在在影影响响编制制预预算算的的目目的的不不明明确确，，制制订订的的预预算算不不以以股股东东利利益益最最大大化化为为目目标标，，而而以以管管理理者者是是否否能能完完成成经经营营计计划划为为目目标标。。在在此此种种目目标标趋趋势势下下，，往往往往通通过过保保守守估估计计计计划划值值或或调调节节最最终终实实现现结结果果的的方方式式来来向向上上应应付付计计划划；；通通过过不不理理性性的的投投资资管管理理行行为为向向下下分分派派计计划划。。企企业业经经营营者者的的短短期期经经营营行行为为严严重重，，影影响响企企业业长长足足发发展展。。53改造造的的总总体体原原则则将预预算算管管理理作作为为一一个个自自主主经经营营的的企企业业为为实实现现经经营营战战略略目目标标而而制制定定并并监监控控在在未未来来一一段段时时期期内内的的量量化化的的行行动动计计划划的的管管理理工工具具来来使使用用。。新流流程程的的收收益益合理理分分配配资资源源以以取取得得战战略略目目标标。。及时时监监控控目目标标实实现现的的进进度度。。有效效控控制制费费用用和和支支出出。。预测测现现金金流流和和利利润润。。预算算管管理理流流程程优优化化的的总总体体原原则则54预算算的的启启动动流流程程预算算管管理理流流程程1.2预算算的的编编制制1.1预算算的的启启动动1.3预算算的的审审批批和和下下达达1.4预算算的的调调整整1.5预算算的的执执行行和和评评估估1.6预算算的的考考核核激激励励55预算算的的启启动动流流程程流程程现现状状的的主主要要描描述述公司司预预算算的的启启动动以以产产权权部部收收到到股股东东深深圳圳市市投投资资管管理理公公司司下下发发的的““企企业业年年度度经经营营计计划划的的通通知知””并并向向下下属属子子公公司司和和总总公公司司其其他他部部门门转转发发作作为为起起点点。。只传传达达上上级级机机构构的的简简单单的的预预算算依依据据（（以以本本年年计计划划数数增增长长一一合合理理幅幅度度）），，没没有有本本企企业业根根据据战战略略目目标标和和实实际际情情况况拟拟定定的的预预算算依依据据。。潜在在影影响响预算算没没有有从从公公司司的的管管理理需需要要出出发发，，考考虑虑到到公公司司实实际际预预算算编编制制的的流流程程和和时时间间，，主主动动安安排排下下一一年年度度的的预预算算。。如如果果股股东东通通知知发发放放滞滞后后，，就就将将没没有有足足够够的的时时间间编编制制合合理理的的预预算算。。而而且且产产权权部部对对下下属属子子公公司司有有预预算算管管理理权权利利，，但但由由于于和和总总公公司司其其他他部部门门平平级级，，并并没没有有对对整整个个公公司司的的预预算算管管理理有有领领导导决决策策权权利利。。下级级机机构构无无法法了了解解公公司司的的战战略略目目标标和和期期望望，，无无法法确确定定自自身身的的行行动动计计划划是是否否和和公公司司的的战战略略目目标标相相符符，，从从而而进进行行的的人人、、财财、、物物和和利利润润等等的的预预算算具具有有盲盲目目性性，，有有些些短短期期预预算算行行为为可可能能和和公公司司的的长长期期战战略略目目标标背背道道而而驰驰，，如如园园区区的的建建设设和和长长期期规规划划不不相相适适应应。。56改造造的的原原则则将预预算算管管理理和和公公司司的的战战略略紧紧密密相相连连。。-公司司应应设设立立非非常常设设预预算算管管理理机机构构战战略略决决策策委委员员会会领领导导和和监监督督预预算算工工作作全全面面开开展展，，设设立立预预算算管管理理的的常常设设机机构构董董事事会会办办公公室室具具体体组组织织预预算算工工作作。。-董事事会会办办公公室室应应组组织织各各部部门门人人员员在在正正式式预预算算启启动动之之前前进进行行初初步步预预测测摸摸底底并并草草拟拟预预算算总总纲纲。。-战略略决决策策委委员员会会应应召召开开预预算算启启动动会会议议，，传传达达公公司司的的战战略略，，通通过过并并下下发发预预算算总总纲纲，，阐阐述述战战略略目目标标、、风风险险管管控控、、总总体体规规划划、、下下一一年年度度重重大大举举措措、、希希望望达达到到的的关关键键指指标标值值、、预预算算依依据据和和时时间间进进度度。。新流流程程的的收收益益使各各个个责责任任中中心心清清楚楚了了解解公公司司的的战战略略，，有有据据可可依依地地制制定定行行动动计计划划和和具具体体预预算算，，一一致致向向公公司司的的战战略略方方向向努努力力。。将公公司司的的战战略略分分解解到到具具体体的的行行动动计计划划，，并并通通过过预预算算将将其其量量化化并并落落实实到到责责任任中中心心，，使使得得战战略略的的实实现现更更加加有有保保障障。。公司司清清晰晰的的远远景景规规划划和和目目标标蓝蓝图图能能更更大大程程度度的的激激发发更更好好的的业业绩绩表表现现，，使使得得预预算算的的激激励励作作用用更更明明显显地地表表现现出出来来。。预算算的的启启动动流流程程57预算算启启动动流流程程的的概概念念性性设设计计进行行初初步步预预测测摸摸底底召开预算算启动会会议下发年度度预算总总纲草拟年度度预算总总纲正式进行行预算编编制58预算的编制制预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励59预算的编制制流程-编编制的责任任中心流程现状的的主要描述述预算编制的的责任中心心不明确。。总公司各各个部门和和下属公司司在预算管管理中到底底应作为利利润中心、、收入中心心或是成本本中心没有有明确的规规定。潜在影响预算的编制制落实不到到部门，公公司只有1/3的利利润（子公公司投资收收益产生的的利润）是是通过签订订责任书的的形式进行行落实。如产权部和和发展部都都是公司的的业务部门门，却作为为成本中心心只制作管管理费用的的预算，没没有除现有有子公司经经营投资收收益以外的的投资转让让的盈亏利利润预算，，造成这块块产生的利利润小，而而且遭受投投资企业最最终倒闭带带来的巨大大损失。如公司的房房产业务没没有作为利利润中心来来制定预算算，而只将将本部房产产部作为收收入中心来来制作房产产经营销售售计划；又又由于房产产部和开发发公司分别别进行房产产开发流程程中的规划划和操作步步骤，所以以房产经营营的销售成成本没有具具体的部门门负责，财财务部只能能粗略地进进行成本结结转，房产产业务的利利润没有保保障。60改造的原则则明确预算的的责任中心心：-利润中心心（对收入、成成本、费用用和利润负负责）：园区区经营部、、投资部（（投资部再再负责下属属子公司的的预算编制制并作为投投资部的利利润来源））-成本中心心（对成本或费费用负责））：办公室、、人力资源源部、财务务部、法律律事务部、、党群办、、董事会办办公室新流程的收收益使公司的预预算制作能能落实到各各个责任中中心，各个个责任中心心清楚在公公司预算管管理中各自自所应负担担的责任，，使公司战战略目标和和经营计划划的实现得得到保障。。预算的编制制流程-编编制的责任任中心61改造的原则则各个责任中中心根据预预算总纲和和本部门的的实际情况况制定相应应的行动计计划，并用用年度工作作计划的方方式书面纪纪录。根据工作计计划合理地地预计所需需要的人、、财、物，，每个责任任中心都需需要编制人人力资源预预算、固定定资产采购购预算、费费用预算，，两个利润润中心还需需要具体编编制详细的的投资预算算、资金预预算、收入入成本预算算和利润预预算。新流程的收收益真正通过预预算制作贯贯彻公司战战略，使之之成为可实实施的具体体行动方案案。更有效率地地集中平衡衡公司内各各个利益实实体对资源源的需求，，将资源用用于对公司司战略实现现最有利的的地方。更加注重实实际人力资资本和财务务资本的投投资成本，，提高资本本的使用效效率。预算的编制制流程-编编制的种类类62改造的原则则将园区经营营部和投资资部作为利利润中心来来编制预算算，要求两两个部有独独立的收入入、成本、、费用和利利润预算。。加强对房产产开发项目目和投资项项目的分项项目核算，，准确核算算每个房产产项目的存存货成本和和计算单位位面积成本本；准确记记录长期投投资的投资资成本并及及时评估长长期投资的的减值准备备。在预算算中按照准准确核算得得到的单位位面积成本本信息和预预算销售面面积来预算算销售成本本。在投资资业务的成成本预算中中要考虑到到将要出售售项目的投投资成本和和尚持有项项目的投资资减值准备备。新流程的收收益将预算作为为一个成本本管理的手手段，将成成本管理落落实到责任任中心。预算的成本本信息更加加真实地预预测实际的的成本信息息，帮助寻寻找成本损损失高居不不下的真正正原因。预算的编制制流程-编编制的方法法（成本））63改造的原则则改造费用预预算科目，，预算科目目应该区别别于会计科科目，按照照费用发生生的动因和和性质明确确规定预算算方法。扩大落实到到每个部门门的费用范范围，将人人事费用、、出国费用用等都列入入可控范围围。若属于于公共费用用，也应由由指定部门门进行预算算和控制并并按照合理理的比例分分摊到各个个受益部门门。每一科目的的费用预算算都必须写写明预算的的依据。如如园区经营营部销售费费用的预算算应该和销销售收入预预算有逻辑辑对应关系系；投资部部和园区经经营部的业业务招待费费预算应和和准备进行行的投资和和销售活动动有对应关关系；各部部门的会务务费应有相相应的会议议名称、目目的来支持持。新流程的收收益将费用管控控真正落实实到每个部部门。通过预算过过程来审视视不增值的的活动和不不需要发生生的费用，，真正控制制费用的源源头，将公公司资源用用于真正产产生效益的的地方。预算管理委委员会审查查预算更加加有据可寻寻，各部门门为了经营营扩大需要要增加费用用预算也有有理可述。。预算的编制制流程-编编制的方法法（费用））64预算编制流流程的概念念性设计工作计划的的编制各成本中心心费用预算算的编制园区经营部部利润预算算的编制现金收支预预算的编制制固定资产预预算的编制制公司全面预预算的汇总总投资部利润润预算的编编制人力资源预预算的编编制65预算的审批批和下达流流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励66流程现状的的主要描述述由于预算的的制作对预预算的依据据没有详细细的列明，，预算的审审核也没有有标准，只只能参照历历史数据进进行批复。。潜在影响各部门由于于担心本年年节约费用用，下年核核准的可用用费用就会会相应的减减少，所以以就在年终终发生突击击花费的现现象。各下下属子公司司担心本年年利润增幅幅过快，对对下年利润润造成较大大的压力，，就发生故故意隐藏利利润的现象象。预算的审批批和下达流流程67改造的原则则对每两到三三年对费用用采用一次次零基预算算的审核方方式，既假假设没有费费用的历史史数据，而而重新评估估费用预算算的合理性性和必要性性。要求下属子子公司也需需提供全套套预算资料料审核利润润预算的合合理性。新流程的收收益摆脱历史的的束缚，合合理地审核核预算以制制订恰当的的目标值激激发为实现现战略目标标努力的优优秀绩效并并有效控制制成本费用用。预算的审批批和下达流流程68预算审批和和下达流程程的概念性性设计财务总监审审批预算召开董事会会审批预算算确定公司总总预算战略决策委委员会召开开预算审批批会议下达公司总总预算69预算的调整整流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励70流程现状的的主要描述述公司现行没没有预算的的调整流程程。预算在在年初下达达后，在年年中或者季季度末并没没有调整的的机会。潜在影响当年中发生生了当初制制订预算时时候所无法法预计的外外界环境和和内部环境境较大变化化时，已经经制定的预预算无法适适应新的变变化。如果果还按照旧旧的预算执执行，将会会对业绩的的发展有副副作用。而而且由于没没有调整的的机会，所所以预算的的追加流程程就非常频频繁，追加加的审批人人也无法区区分追加是是由于环境境因素导致致的客观行行为还是希希望突破预预算限制的的主观行为为，对合理理审批造成成难度。预预算由于无无原则地不不断增加，，已经失去去了当时希希望通过预预算来进行行费用成本本控制的目目的。预算的调整整流程71改造的原则则给予适当的的调整机会会，如半年年一次，并并相应列出出变化较大大的外部环环境和内部部环境因素素，制定预预算调整准准则，既做做到能适应应变化的环环境，又能能保证预算算的严肃性性。新流程的收收益对变化及时时做出反应应。使预算成为为有效的管管理工具。。预算的调整整流程72制订预算调调整原则召开董事会会审批调整整预算召开滚动预预算审批会会议各部门进行行滚动调整整预算下达公司滚滚动调整预预算预算调整流流程的概念念性设计73预算的执行行和评估流流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励74流程现状的的主要描述述预算执行的的分析报告告的频率过过低，应从从季度提高高到月度。。在分析了预预算差异的的原因后，，没有落实实到何部门门、何人、、何时、何何事的具体体行动方案案来纠正差差异，保证证预算目标标的实现。。潜在影响预算的执行行没有及时时的监控。。预算执行过过程中出现现的问题没没有及时落落实解决。。预算的执行行和评估流流程75改造的原则则将季度预算算执行分析析报告的频频率提高到到月度，并并在月中层层干部会议议上公布和和讨论。分分析了预算算差异的原原因后，制制定落实到到何部门、、何人、何何时、何事事的具体行行动方案来来纠正差异异，并在下下月审查执执行的结果果。新流程的收收益使预算真正正成为管理理绩效、监监督工作执执行进度的的工具。预算的执行行和评估流流程76预算执行和和评估流程程的概念性性设计核算预算完完成情况各部门针对对预算执行行制定相应应行动计划划召开月度执执行情况会会编制预算执执行情况分分析检查行动计计划的实施施77预算的考核核激励流程程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励78改造的原则则将绩效评估估和关键业业绩指标的的设定和预预算管理紧紧密地联系系起来。预预算的制定定过程就应应该是某些些关键业绩绩指标值设设定的过程程，通过将将实际的结结果值和预预算的设定定值进行比比较来考核核业绩，并并通过绩效效评估体制制和一定的的薪酬等级级等激励措措施相联系系，来真正正通过预算算管理促进进公司战略略目标的实实现。（此流程即即连接绩效效评估程序序）新流程的收收益预算的制定定由于要关关注是