如何在技术部推动项目成本管理

如何在技术部推动项目成本管理1、项目成本的组成什么是成本？不同的行业有不同的定义，不同的岗位有不同的定义。所以处在我们的角度，对项目成本的理解非常重要。从我们公司一个项目的有形成本包括以下几个方面：营销成本、设备成本、材料成本、施工成本。2、什么是项目成本管理项目成本管理cost包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须对负责的项目进行精确的进度和成本估算（本，通过项目立项表，向公司提出项目成本的申请。在项目批准的成本范围内，努力理的过程包括：成本预测我们要控制项目成本，首先要分析项目各项成本发生的源头和产生的原因，才能做到有的放矢，提出有效控制成本的办法。（我个人认为营销成本的多少，应该根据项目利润率来核算，项目利之类的。这又是一个需要实业公司政策的）材料成本：包括两方面的预测：1、设计人员在进行深化设计时，对使用的线材、管材和辅材进行详细计算。2、由于设计不可能准确的计算线材、管材和辅材的用量，的输出是工程内部采购清单和深化设计图纸。施工成本：根据项目的工作量、现场条件和市场行情进行预测。该项成本预测过程的输出是施工合同。资源（成本）计划项目实施前，项目经理需确定完成项目各项活动所需要的资源（人、设备、材料）和这些资源的数量的要求、时间的要求。1、工作结构分解WB项工作所需要的资源。2、历史资料，先前项目中类似工作需什么样资源的资料应被利用。3、工程范围的确定，是进行成本控制的基础。4、对资源计划而言，项目经理应该知道什么资源（人、设备、材料）在什么时候产生高峰期。5、组织策略，在项目执行过程中，资源的时候和成本的发生，都需要制定相关的策略，从而做到节省成本。资源（成本）计划的输出是施工组织计划（项目甘特图货计划。成本控制项目成本控制需要从两方面着手进行控制：第一、从成本发生的源头进行控制（计、采购；第二、在项目执行过程中进行成本的控制。如何进行以上两方面的成本控制呢？措施如下：1、在满足客户需求的前提下，选择性价比高的产品。2、提高设计能力及水平，出版能够指导施工的施工图纸和内部采购清单（给客户的预算5%。3、在施工过程中，做好设计变更及签证工作，保管好工作量及材料的增补单据。项目经理及时更新项目预算表。4、在施工现场，做好设备、材料出入库管理。5、建立合格施工队名单，制定施工费用标准，5000元施工费以上走公司严格的招标程序。以上的措施，都是一些可以以一种很经济的方式加以追踪的直接成本，但是项目还有一些不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本即间接成本。像员工的工资、使用车辆的汽油、维修费、办公用的电费等等。成本核算狭义的成本核算也称传统的成本核算，是对实际发生成本的记录、归集、计算的结成本控制、成本核算和成本考核四个相互关联的环节。企业的生存和发展要求精细的成本核算，我们怎样做才能实现？核算数据首要是准确数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。比如：现在我们在做决算的时候，项目经理通常的做法是根据自己的印象和工程联系单，如果增加了设备或材料的用量，然后做到决算里面去，这样做使得非常容易造成数据不准确。在做成本核算的时候，根本没有办法做到有效的统计。精确的数据如何得来？途径1途径、采购部按照项目名称及编号进行记录的设备材料出入库清单。途径3、现场项成本数据归集口径细度适宜原理上讲，数据归集口径越细越好，至少也要数据归集口径细度能够发现问题，提供分析问题的依据为准。这就要求我们公司采购部、集成部有专职人员把每一笔成本数据分门别类的归类记录、统计，按照线材、管材、辅材和设备进行分类记录、统计。核算及时本核算和成本分析，工期在三个月以下的工程按每半月地进行一次成本核算和成本分析。及时发现问题，才能及时解决问题！成本分析管理，也就谈不上其功能的充分发挥。成本分析的目的及原则项目成本分析，就是利用系列统计资料，将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；具体来说，体现在如下三个方面：１．了解项目当期的成本运行状态；２．发现成本管理中存在的问题,寻找原因并制定相应的解决措施；３．强化管理手段，完善成本管理办法；成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，从成本分析的角度出发，在成本分析过程中，应遵循下列原则：第一，实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏，如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞，则势必影响分析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，不管是成绩还是失第二，定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较，定量分析对成本的评价更精确，更领人信服。因此，要多采用定量分析的方法，充分利用统计资料进行定量分析。第三，及时性原则。成本分析及时，发现问题及时，采取对策及时。第四，权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本，不论款项是否收付，都应作为当月的成本数据。第五，为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为施工生产顺利进行而服务。我总结需要如下数据：1、分析各种成本在项目中的比例，为以后做工程预算，测算项目成本为以后提供2、对比各种实际发生的成本与预算成本，分析出超出预算成本的原因，节约成本的原因等等。成本考核通过成本分析得出的结果，对项目相关人员进行KPI项目经理成本考核指标，如下（仅供参考）1、成本预算值和实际发生值的比。比值大于1，那么把节省的成本，按照进货价格核算出总价格，把总价格的20％作为奖金，奖励项目经理。2、比值小于1，根据实际情况进行扣除绩效。分以下几种情况：a、如果是设计时出现严重失误造成，成本超支，由设计人员担负主要责任。B、如果实际发生的成本超出预算成本3％，则扣除相应比例的绩效。设计人员成本考核指标，如下（仅供参考）3、 实际发生的成