人力资源管理课程提纲(本科春季)

人力资源管理课程提纲

陈天祥

人力资源国际竞争态势

时间上大大提前空间上大大延伸人力资源在组织发展中的地位

1．从生产要素看人力资源管理的重要性（人的主观能动性决定了人的中心地位）2．经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位（二战后，西方发达国家由粗放型变成集约型，人对经济增长的贡献超过了物质资本的需求）3．现代竞争的重心：人力资源

世界银行统计，各种投资的回报员工培训投资是最大回报的。人力资源管理在组织中的

战略地位共同价值战略结构制度风格员工技能人力资源对企业战略影响达40%

这个调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加，显示：HR对企业战略的整体影响力高达43%——几乎是其他任何因素影响力的2倍。

这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。

《组织人事报》2002年12月9日4．组织管理的思考模式

旧思维．财务绩效．市场成长率．顾客满意度．工作质量．员工发展新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效人力资源管理与传统的人事管理的区别

人事管理1．处于组织的执行层，被动接受指令2．视员工为成本3．制度、操作方法落后4．反应式：被动、缓慢5．以物为中心6．人事部门负主责7．内容简单，封闭式人力资源管理1．处于组织的决策层，为组织战略而人事2．视员工为资源，发展之本3．制度、操作方法创新4．预警式：主动、快速5．以人中心6．各部门主管负主责7．内容丰富，服务型开放式公共人力资源管理的热点话题公务员加薪佛山镇长年薪制博士直接当处长事业单位的聘任制改革评选“最差公务员”或“十差干部”各地纷纷实行政府雇员制度数字化干部考核公开选拔领导干部广州市公务员职位双向选择问责风暴领导干部实绩考核社会变迁与公共部门人力资源管理1．中国传统社会的特点2．中国传统的管理模式3．信息时代和对外开放时代的社会特点4．公共部门人力管理问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理

公共部门人力资源管理的重要性公共部门人力资源管理是国家政治管理的重要组成部分公共部门人力资源管理是影响政府人力资源构成和素质优劣的根本因素公共部门人力资源管理的好坏直接关系到向社会提供的公共物品和服务的优劣，关系到公共部门的形象公共部门人力资源管理是影响政府生产力的决定因素公共部门人力资源管理面临的挑战公共管理的复杂性和“公共性”决定了公共部门人力资源管理的复杂性市场化与“官本位”之间的拉锯公共部门人员需求的多样性和复杂性使管理面对更多的难题公共部门人力资源管理的法制化决定了用人单位的自主性的削弱，缺乏必要的管理手段和方法科层制的制肘公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负责公共管理中绩效评估的难题使对人员的管理更难有显性的指标各国政府人事管理变革的特点政治中立的日渐式微政府雇用关系再造企业人力资源管理方法的引入政府人事管理职能重塑惟有付高薪才能揽良才组织好政府吴作栋：部长的薪金成了一些人妒忌的根源未必是坏事。我们比较可能从这方面延揽到好部长。如果倒转过来，我反而极度担心。假使是部长妒忌在私人企业界服务的人，这无疑是朝向贪污的第一步2007年4月9日新加坡在调整薪金后，部长和高级常任秘书年薪将达到105万美元，总理的年薪将达到220万美元（相当于美国总统40万的5.5倍。新加坡实行公务员退休养老金制度。每个公务员必须按每月工资的18%，加上单位按22%补助，一共40%作为公积金，足以成为其后半生的保障。一旦被开除公职或判刑，养老金即被取消新加坡公务员薪外无待遇，住房、用车、日用品等全部自己到市场上购买，杜绝了政府官员在这些方面的特权和腐败十万人申请纽约环卫局的千个职位1990年有101000人申请纽约环卫局的1000个工作职位。当被问及“为什么这么多人愿意在各种天气状况下收集垃圾和清扫街道”时，一个申请者回答是：“工资、福利、轻松.安全”。在5年时间里，每个职位的工资和加班费已接近5万美元，而这个职位所需要的仅仅是高中毕业证和大货车驾驶执照。资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年申请纽约警察职位的落选者举行游行数百个警察职位引来了十万多名申请者，并参加了公务员考试。数万人通过了考试，但由于岗位有限，被录取者比例很小，其余的人被列为后备名单，以便职位增加时从中录用。随后发生的事情简直是一出荒唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行示威并游说市政官员，要求扩大警察局并雇用更多的警察资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年我国公共管理中的认识误区认为人的问题不重要，或者重要性仅停留于口头上。认为对人的管理不是一门学问，很容易掌握。认为只要能当领导，就能做好人力资源管理。认为人力资源管理只能在企业搞，而政府部门（公共部门）不能搞。认为人力资源管理只是高层领导的事，跟自己无关。认为只要精通业务就行，无需人力资源管理。认为只要按照法律的规定去做就行，无需懂得具体的管人艺术。现实公共人力资源管理中存在的问题

1．组织设计欠缺导致上下之间、部门之间、岗位之间职责不清，办事效率低下。

2．缺乏科学的岗位分析，难以为其他人力资源管理环节提供支持。

3．甄选手段的千篇一律和千人一面使人与岗位不匹配。4．任人没有处理好专才与通才的关系。5．高度集中的政治结构削弱了用人单位的自主权。6．任人之中存在着不正之风。现实公共人力资源管理中存在的问题

7．绩效考核流于形式。

8．吃“大锅饭”现象严重，难以实施有效激励。

9．薪酬制度设计“一刀切”，难以公平合理。

10．培训形式主义、走过场，缺乏针对性，浪费培训资源。11．各级主管和各部门主管不具备人力资源管理的技能。12．传统文化中的劣根性（如轻法重情、权威主义和复杂的人际关系等）制约着人力资源管理的规范化建设

企业的战略可以分为两类:一类是企业发展战略;另一类是竞争战略。企业发展战略又可以分为稳定战略、增长战略和收缩战略。竞争战略又分为集中战略、差异战略和成本战略。

企业不同战略下的人力资源管理企业战略发展战略竞争战略收缩战略增长战略稳定战略集中战略差异战略成本战略

稳定战略下的人力资源管理：重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面。

增长战略下的人力资源管理：（1）市场开发情况下：关心员工的培训和甄选。（2）产品开发情况下：特别注重一是培训，重点在技术人员，二是做好知识管理，如知识产权、知识积累、概念和想法等，形成自己的知识体系。（3）外延扩大再生产情况下：重点做好文化的融合。收缩战略下的人力资源管理：以公司未来的发展战略为依据实施裁员。

集中战略下的人力资源管理：特别要注重知识的积累和培训工作。

差异化战略下的人力资源管理：重点应放在形成人力资源的差异化和多元化。

成本领先战略下的人力资源管理：关注人才选拔的配置，做到人与岗位之间的匹配，而不是搞人才高消费。

从人性假设看人力资源管理

理念和内容的发展“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设“亲善人”假设“经济人”假设内容管理方式

大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作

大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导

组织中个人的目标与组织目标相矛盾

工作是为了满足经济上的基本需要管理人员关心的是如何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督

管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求

强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度。

以金钱报酬来收买员工的效力和服从管理重点：

工作管理者：

控制监督者`内容管理方式

交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素

员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响

员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变

管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情

在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉

管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁管理重点：

建立感情和良好的人际关系管理者：

调节者`“社会人”假设“自我实现人”假设内容管理方式

一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作。

人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标

人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责

大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬

管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境

管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要

在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力管理重点：

创造环境管理者：

辅助者`

“复杂人”假设内容管理方式

人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变

人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式

人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机

人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求

一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性

由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法

管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化“亲善人”假设

内容：人是愿意合作的人是愿意承担责任的人愿意把工作做好管理方式：柔性管理、企业文化、以人为中心管理模式的演变理性模式非理性模式刚性管理柔性管理以物为中心以人为中心人力资源管理方面的职能分工

部门主管的人力资源管理职能

一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新员工进入组织（熟悉环境)培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序控制劳动力成本开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善工作的物质环境

各部门主管与人力资源主管之间

的职能划分

各部门主管

人力资源主管

招聘与选拔1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析2．向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘的人员类型3．述出岗位对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案4．与候选人进行面谈，做出最后录用决策1.在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工作说明书2．制定出员工晋升计划3．开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者4．对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管去考虑

各部门主管

人力资源主管

培训与开发1.根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训2．对人力资源开发活动进行评价并向人力资源管理人员提出建议3．领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权1.拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料2．根据组织决策层的战略规划，提供管理人员开发方面的建议3．为制定的推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息

各部门主管

人力资源主管

绩效管理1.在人力资源部的指导下设计部门绩效目标2．向员工提供绩效反馈3．评估与面谈4．参与规划员工生涯发展5．对系统提出意见1．负责考核系统的设计2．培训参与评估的人员3．监督和保证考核系统的实施4．员工的发展计划

各部门主管

人力资源主管

薪酬设计1.向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平2．评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬3．根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量4．制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案1.实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值2．进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的薪酬3．就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门主管人员提供建议4．在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计划

各部门主管

人力资源主管

员工保障与工作安全1．使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统保持联系2．确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇3．经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯4．对员工的安全生产行为加以肯定和奖励5．及时准确地完成事故报告1．向部门主管提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通2．制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们3．对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见4．及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向有关部门提交相应的报告

第二讲

善于用人

对人的基本认识人性有恶的一面人性亦有善的一面人是没有自觉性的人是需要控制的人是重要的人是难于管理的人是需要尊重的人是多样化的对人的管理是一门艺术积极的用人态度

有求才之渴有荐才之德有用才之胆有容才之量二、知人善任1．知己知彼2．不是选最好的人，而是选最合适的人。3．长短辩。4．德才辩：宁用无才有德之人，不用多才缺德之人。5．彼得原理6．正确处理专才与通才的关系7．要善于用人。（1）用人唯贤；（2）用人所长；（3）能职相称。（4）用人不疑？第三讲

组织设计

组织工作的主要内容

1．明确组织的目标、计划和任务2．确定基本职能和分工3．配备人员4．授予职权5．协调关系6．职务分析与评价7．编制组织图8．编制组织文件组织设计的基本原则1.因事设职与因人设职相结合的原则2.责、权、利对等的原则3.命令统一原则权限利益职责能力

ABCEDFG组织结构组织结构之一：部门设计1．部门化的基本方法（1）职能部门化（2）产品部门化（3）地理位置部门化（4）顾客部门化（5）生产过程部门化（6）混合部门化

总经理

销售

生产

财务

人事

研究开发

审计

行政

职能部门化

总经理产品部门化

肥皂事业部洗涤剂事业部人造黄油事业部

精炼事业部油类包装事业部

总经理东部地区经理西部地区经理中部地区经理

管理

销售

生产地理位置部门化

总经理工业品部

消费品部

女装部

批发部

零售部

批发部

童装部

男装部顾客部门化生产过程部门化总经理铸造分厂

机加分厂

热处理分厂

组装分厂

动力分厂

维修分厂模型分厂

锻压分厂

供销公

司生产部

东部营业部生产过程一部生产过程二部

人事部生产过程三部

西部营业部

财务部

行管部混合部门化管理部销售部总经理C产品事业部经理A产品事业部经理B产品事业部经理2．部门化的类型（1）程序型部门化（2）目的型部门化3．部门化类型的选择（1）产品的差异化程度和业务量（2）对效率或反应力的要求（3）工作的性质（4）环境特点

组织结构之二：管理幅度设计

1．影响管理幅度的因素（1）管理工作的性质（2）下属人员的素质（3）授权的明确程度（4）计划与控制的明确性及其难易程度（5）组织变革的速度（6）信息沟通的方法（7）下属人员和单位空间分布的相近性2．管理幅度的设计方法（1）经验统计法（2）变量测定法美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数

下级人数13456789101112公司数6137911886710下级人数131415161820212324

公司数841511121100

管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表

1

2

3

4

5职能相似性

完全一致1

基本相似2

相似3

存在差别4

根本不同5

位置相似性

都在一起

1同在一幢大楼里

2在同一企业的不同大楼里3在同一地区，但不在同一厂区4在不同的地区

5职能复杂性

简单重复

2常规工作

4有些多变

6复杂多变

8高度复杂多变10指导与控制的工作量

最少的监督、指导3有限的监督、指导6适当的监督、指导9经常、持续的监督、指导12始终严格的控制、指导15

协调的工作量

同别人联系极少2关系仅限于确定的项目4易于控制的适当关系

6相当紧密的关系

8紧密、广泛而又不重复的关系10

计划的工作量

规模与复杂性都很小

2规模与复杂性有限

4中等规模和复杂性

6要求相当高，但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10

等级影响变量管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11组织结构之三：管理层次设计

1．步骤和方法（1）根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次（3）按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部

调整2．高层结构与扁平结构的择优选择（1）从管理幅度和管理层次影响因素分析（2）以权变观点对待高层结构和扁平结构（3）对同一企业内部的不同部门要区别对待总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层

分散经营与管理的企业的基本层次经营决策层专业管理层

作业管理层集中经营与管理的中小企业的基本层次

按照管理幅度推算管理层次的过程

管理层次能够有效管理的人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960······组织结构之四：人员配备1．管理人员的来源（1）内部提升政策（2）外部招聘政策2．管理人员的评价（1）通才与专才的关系（2）业绩考核与素质评价

组织关系组织关系之一：职权1．职权的类型（1）直线职权（2）参谋职权2．职权的冲突（1）职权冲突的原因（2）减少职权冲突的途径组织关系之二：集权与分权1．影响集权与分权设计的主要因素（1）产品结构及生产

技术特点（2）环境条件及经营

战略（3）企业规模与组织

形式（4）组织的成长特征（5）控制的可能性（6）职能领域2．集权与分权的平衡适合集权的领域：（1）财务（2）全公司的利润指标

和预算（3）重大的设备及其他

资本支出（4）主要的新产品规划（5）主要的市场政策（6）基本的人事政策（7）管理人员的培养和

奖励组织关系之三：横向沟通1．制度性方式（1）管理工作标准化制度（2）例会制度（3）工序服从制度（4）跨部门直接沟通（5）联合办公和现场调度炼焦烧结炼钢炼铁初轧钢管服从服务服从服务服从服务服从服务服从服务转炉钢锭模制造

浇铸

整脱模

焙烧

服从服务服从服务服从服务服从服务上工序服从下工序一般工序服从核心工序设备检修

轧机

运输

炼焦炼铁炼钢物资供应辅助作业服从主要作业服从服务服从服务服从服务2．结构性方式（1）设置联络员（2）设置临时性任务小组或委员会（3）设置专职的协调部门（4）建立矩阵结构3．人际关系方式（1）大办公室制（2）职工联谊会（3）自治组织（4）领导接待日制度组织关系之四：如何进行有效授权

授权80%的工作

量其能，授其权

（1）制约授权。对刚进入公司缺乏工作经验的新员工，交给他们事务性的工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属详加指导

（2）弹性授权。当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给他们一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管这时是扮演教练角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

（3）不充分授权。扶上马以后，自然要送一程。当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

（4）充分授权。实施充分授权的员工通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，只需把任务交给他们，让其自由发挥，主管此时只需把握方向，别让其偏离方向就行了。职位所负职责应授权的百分比

总经理95%

副总经理75%

部门经理50%

班组长25%系统授权的方式

明确授权确定

授权分工明确不提完成的方法允许下属参与授权决策使其他人知道授权发生组织有效配合传授工作秘诀目标控制态度支持奖惩措施授权评估

1.被授权人状态评估

受权人能力不足或对授权任务根本无意愿

受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪重负

授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满2.授权的结果评估：主要看效率和业绩3.授权者的自我评估：主要看是否仍然繁杂的事务缠身组织结构的基本形式

1．直线制结构2．职能制结构3．直线职能制结构4．事业部制结构5．矩阵结构

经理车间主任车间主任车间主任

班组长

班组长班组长直线制组织结构

经理职能科室车间主任职能组班组长车间主任班组长班组长职能组车间主任职能科室职能制组织结构

经理职能科室车间主任职能组班组长车间主任班组长班组长职能组车间主任职能科室直线职能制组织结构直线职能制的优缺点

优点：

（1）按职能划分部门，职责容易明确规定；

（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定；

（3）部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；

（4）管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制。

缺点：

（1）横向协调难；

（2）企业领导负担重；

（3）不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才。

董事会

董事长

总经理常务董事会最高管理机构监察室秘书室计划经营部

总参谋部研究开发部设备部总务部

资金部人力资源部事业管理部工程事业本部海外企业联络室其他

生产技术部其他生产用设备事业部航空发动机事业部运输工业事业部

原动机事业部

船舶事业部化工设备事业部通用机械事业部分权事业部制组织结构事业部制的特点1.在总部的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利；2.企业战略方针的确定和重大决策集中在总部，事业部在总部的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营；3.各事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。事业部制的优缺点优点：1.各事业部拥有较大的自主权，可以根据实际对市场作出快速反应；2.有利于高层领导摆脱日常管理事务，更关注公司整体战略；3.有利于培养全面发展的高级管理人才；4.便于专业化生产，形成规模经济，节约经营和生产成本。缺点：1.总部与事业部之间职能机构重叠，机构臃肿；2.各事业部自主经营、独立核算，造成本位主义，忽视企业整体利益。

总经理合同管理工程

财务质量控制

制造

采购

合同组工程组

财务组质量组

采购组

项目经理A

项目经理B

项目职权及责任的横向流动制造组

合同组工程组

财务组质量组

采购组

制造组

职能职权及责任的垂直流动

矩阵组织结构矩阵结构的优缺点

优点：

有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。

缺点：

缺乏稳定性、双重领导结构容易产生矛盾组织结构的发展趋势

1.网络化组织：转让与收购、战略联盟与合伙企业、外包。

2.横向型组织

（1）围绕工作流程或过程而不是职能来建立结构。如克莱斯勒公司，结构围绕新车型开发的核心流程来设计。

（2）纵向的层级组织扁平化，只在传统的支持系统设计职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理人员。

（3）管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。如柯达公司，撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队。

3.业务流程再造组织业务流程再造

原有组织管理下的弊端：1.系统虽全，但互不协调；2.拣了芝麻，丢了西瓜；3.制度虽全，但造成公文旅行，官僚主义，效率低下。业务流程再造案例

1.福特汽车应付帐款部案例，再造后该部由原来的500人减少到125人。

2.美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制”流程案例，再造后流程由原来的20周减少到18天。现代企业法人治理结构

现代企业法人治理结构之：

股东大会（1）决定公司的经营方针和投资计划（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监

事的报酬事项（4）审议批准董事会的报告（5）审议批准监事会的报告（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案（8）对公司增加或减少注册资本作出决议（9）对发行公司债作出决议（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议（11）修改公司章程现代企业法人治理结构之：

董事会（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作（2）执行股东大会的决议（3）决定公司的经营计划和投资方案（4）制定公司的年度财务方案、决算方案（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案（6）制订增加或减少注册资本的方案以及发行公司债

券的方案（7）拟订公司合并、分立、解散的方案

（8）决定公司内部管理机构的设置（9）聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名来

聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，并决

定其报酬事项（10）制定公司的基本管理制度现代企业法人治理结构之：

董事长（1）主持股东大会和召集、主持董事

会议（2）检查董事会的决议的实施情况（3）签署公司股票、公司债券现代企业法人治理结构之：

监事会（1）检查公司的财务（2）对董事和总经理在执行公司职务时

违反法律、法规或公司章程的行为

进行监督（3）当董事和总经理的行为损害公司的利益

时，要求董事和总经理予以纠正（4）提议召开临时股东大会（5）公司章程规定的其他职权现代企业法人治理结构之：

总经理（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实

施董事会决议（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案（3）拟订公司内部管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负

责人（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以

外的负责管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权中国公共部门组织设计的问题思考政府机构机构改革的成效和问题（职能转变、权力配置、职能划分、纵向横向关系）、“馒头办”的故事。大部制问题管理层次与扁平化问题纵向职能重构问题党政之间的协调问题

第四讲

职务分析职务分析（工作分析）

指对某特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。

结果：职务描述、任职资格、工作规范职务分析的地位

责任任务职责职务分析工作描述任职资格知识技能能力劳动关系安全健康报酬福利绩效考评招聘人力规划培训英国的品位分类制第一个阶段（1870年以前）的标志是建立了由高、低两级构成的职位结构框架。第二个阶段（1871—1920年）的标志是建立了由行政级、执行级、事务级和助理事务级构成的职位结构框架。第三个阶段（1921—1967年）的主要标志是在原有等级划分的基础上横向区分了公务职位，建立了由职类和职级构成的现代职位框架。第四个阶段（1968年以后）的主要标志是建立了统一的行政机关职位结构框架。参见刘俊生著：《公共人事管理比较分析》，人民出版社2001年版。美国的职位分类制1923年美国联邦政府制定了第一个职位分类法。1949年，美国国会通过新的职位分类法，这个法律一直沿用至今。新的职位分类从两方面对以前的职位分类进行改进：一是将公务员职位由原来七大类减并为一般职和技艺保管两大类。一般职职类分为18职等，技艺保管类分为10职等，规定了各职等标准和统一的工资表。两大类职位共分为27个职系、569个职系，以后又逐步减为22个职组、439个职系。从而一方面使工资标准进一步统一，另一方面适应了政府行政工作要求，分工越来越细、专业化程度越来越高的发展趋势。1976年至1978年间的改进一是向规范化、标准化和定量化方向发展，其重要标志是因素评价制定的应用。二是向重视人的因素发展，主要表现为：（1）设立高级行政职务，实行品位分类，以促进人员流动，实行“级随人走”，增加了管理上的便利。（2）建立“职业通道”，即：一种是指将现有的400多个职系由若干个职业通道所取代，从而大大简化了分类；另一种是指人员快速升迁通道。（3）人员流动不受职系所限，而是靠竞争。三是向简化方向发展，如将原来18个职等简化为五类职业等级。法国的职位结构1946年建立公务员制度以后，中央政府行政与公职总局统一规划了职位结构框架，从纵向和横向两个方面进行了交叉分类，职类、职系和职称是其核心概念。该框架按照职位高低将常任职位划分为A、B、C、D四个职类，然后根据工作的业务性质在每个职类中划分出若干不同的职系，在每个职系中依工作难易和责任大小再划分出高低不同的若干职级（法国称之为职称），最后将职类、职系、职级和职位加以规范化，制定出相应的服务条件、职务内容、选用方法、晋升路线和工资范围等。参见刘俊生著：《公共人事管理比较分析》，人民出版社2001年版。职位分类的优点它在调查评价的基础上，明确规定每个职位的职责任务和工作标准以及应具备的资格条件，为公务员的录用、考核、奖惩、职务升降等提供了客观依据。以科学的分类方法，将公务员的工作职位按其性质、难易程度等分门别类地予以排列，使职位状况一目了然，为人事管理科学化打下了良好的基础。在一套严格的程序和严谨、客观、准确、完整的法规文件，如职位说明书、职系说明书、职级规范、职等标准等，对每一个职位都有详尽的说明，便于公务员明确职责、掌握标准、做到现、权、利相统一，有利于提高工作效率职位分类的缺点较适合于专业性、机械性、事务性较强，易于规范化的职位，而对于责任较大、需要高度发挥个人的主动性和创造性的职位，以及职责范围不易确定的职位，则不适合。职位分类重视的是职位，而不是人，许多硬性的规定虽然适应了行政工作量化和专业化的要求，但忽视了人对职位的影响，使个人积极性和创造性的发挥受到限制。职位分类结构的严密性给人事管理带来了许多方便，但职系区分过细，职级设置过死，官员的升迁、调转缺乏弹性，非特殊情况一般不准跨职系进行，阻碍了人员的流动，不利于人才的全面发展。程序繁琐，需要花费大量的人力、物力、财力和时间职务分析的6W1H

工人完成什么样的体力和脑力活动？(what)完成工作的人应具备什么条件？(who)工作将在什么时候完成？(when)工作将在哪里完成？(where)为什么要完成此项工作？(why)他的上下级是谁？(forwhom)工人如何完成此项工作？(how)职务分析的流程确定职务分析的目的和分析使用范围。选择被分析的工作选择信息来源。选择分析者选择使用的方法和系统收集分析综合工作情报工作描述任职资格工作规范培训分析结果使用者传播分析结果分配进行职务分析活动的责任和权限控制方面管理方面设计方面分析方面结果方面运用方面职务分析的流程（另一种表述）职务分析的方法工作实践法观察法工作日志法访谈法典型事例法问卷法以某单位人力资源小组为例一、组织的任务：１．组织战略与目标：（略）。２．组织设计与组织结构图：（略）３．部门的性质、任务与部门内组织设计：人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：

A．以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为组织各项工作的有效开展提供组织保证；负责组织人力资源的开发与使用；建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；

Ｂ.以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。

根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。４．人力资源管理小组的任务：

根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策、进行日常人事管理,具体有：A．招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；B．绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；C．薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；D．员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E．人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。以某单位人力资源小组为例二、职务调查：１．职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。２．职务调查的方法：通常有实践法、观察法、面谈法、调查问卷法等。实践法用于一些比较简单的工作的分析；观察法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。此外还有一些定量分析方法，如：职位分析问卷法、功能性工作分析方法，管理岗位描述问卷法等。３．职务调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。４．职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。以某单位人力资源小组为例三、工作分析：

1.根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：

工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究；组织年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系(车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；······

2.根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块；工作分析、人力规划模块：杂项模块：考核模块；薪酬前操作模块；保险模块；福利模块；薪酬后操作模块；户口、合同、印章模块；人事信息管理模块；外事模块；政策制定模块；员工关系模块。3.工作关系分析：对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。★以某单位人力资源小组为例四、职务设计:在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。１．职务设计的原则：“因事设职”原则；系统性原则；实用性原则；简单化原则；匹配原则。２．根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:

ａ．人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；ｂ．招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；ｃ．绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；ｄ．人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；ｅ．外事专员：负责外事模块。

五、职务说明书的形成

对某岗位进行工作分析的具体内容工作名称分析工作规范分析

（1）工作任务分析

（2）工作责任分析

（3）工作关系分析

（4）劳动强度分析工作环境分析

（1）物理环境分析

（2）安全环境分析

（3）社会环境分析工作执行人员必备条件分析

（1）必备知识分析

（2）必备经验分析

（3）必备专业能力分析

（4）必备素质分析职务说明书的内容工作认定：包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务，以及编写人、编写日期、审批人等。工作摘要：对该职位工作职能活动的概括描述，所用语言应尽量具体明确，切忌泛泛的概括。工作关系：描述该职位与组织内上、下级、同事的关系；与组织内其它部门的工作配合关系；与外部机构与人员的合作关系。职责：指该职位主要工作内容与责任，一般应分条记载并略加说明。职权：指与该职位工作职责相应的权利权限。包括决策权限、用人权限、财物支配权限、监督权限等。工作条件：指与工作有关的特殊环境条件，如噪音、粉尘等。任职资格：指从事本职位工作所需的资历条件，亦称工作规范。波扩受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。例：“人力资源主管”职务说明书（P1)职务名称：人力资源主管所属部门：人事行政管理部职务代码：HR-02-01薪资等级：B2直接上司：人事行政部部长直接下属：招聘与录用专员：绩效与报酬管理专员：人事信息管理专员：外事专员工作概要：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责例：“人力资源主管”职务说明书(P2)主要职责：负责各种人事政策的制定、检讨与改进；负责人事审批工作；处理劳资协调和咨询，以及劳资纠纷、人事申诉、离职面谈；负责员工合理化建议制度的推行；与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况；负责工作关系分析；·········例：“人力资源主管”职务说明书(P3)工作环境：办公室，舒适。有时需要出差。任职资格：工作经验：三年以上管理类工作经验专业背景要求：曾从事人力资源管理工作两年以上知识要求：本科以上，能流利听说英语年龄要求：40岁以下个人素质要求：积极热情、善于沟通、待人公正、有良好的团队精神工作规范举例工作任务：将应付账户准确过账职务规范：（1）在同一个工作日内收到的发货单在当天过账（2）收到的所有收据都必须在第二天之前交部门经理

（3）平均每月发生记账失误不得超过三次

（4）每月的第三个工作日结束时必须平衡总账中国公共部门职位管理中存在的问题思考过于简单化的职位分类缺乏科学的职务分析行政等级本位权力责任关系失衡，缺乏制约工作流程和标准不规范和不透明第五讲

人员招聘与素质测评

招聘的意义

1．吸引合格的求职者2．为组织提供合格的人力资源3．节省成本4．减少流失率5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍招聘战略选择吸引战略：如通过加薪等方法投资战略：建立人才储备参与兼培养战略：百年老店实力雄厚的企业、学习型组织，经理充当教练角色，充分授权，让员工独立开展工作制定招聘规划

1．识别工作空缺2．弥补空缺：加班、工作再设计（即增加某些岗位的职责）、寻找火源、用临时工、内招、外招3．辨认目标整体4．通知目标整体5．初步筛选6．确定面试人员7．会见候选人。招聘过程分工

1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。人员素质测评的理论基础：素质差异与胜任模式

1．性格差异及其运用

（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型

（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2种类型

（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种

2．气质的差异及其运用

胆汁质（兴奋型）、多血质（活泼型）、粘液质（安静型）、抑郁质（抑制型）

胆汁质：直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变换剧烈等。

多血质：活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换等。

粘液质：安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露，注意稳定但又难于转移，善于忍耐等。

抑郁质：孤僻、行动迟缓、体验深刻、善于觉察别人不易觉察到的细小事物等。

3．能力的差异及其运用

（1）能力的类型差异

（2）能力的水平差异为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低选对人重要还是培养人重要？人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。微软的素质观选对人比培养人更重要——要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应岗位胜任模型

麦克里兰：岗位胜任模型（competencymodel）——外显与内隐素质用冰山模型表示，水面以上部分包括“行为、知识、技能”，水面以下包括“价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机”。

素质冰山模型

表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能

促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位

个性/动机成果驱动

分析型思考

概念型思考

主动行为

弹性

判断力

系统思考

学习能力对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。构建素质模型的一般方法行为事件

访谈法通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段通过关键行为事件获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型定义主要步骤战略演绎法通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导素质

素质模型建立的方法素质模型构建方法表示全员素质的研究路径。以“战略和企业文化演绎”为主，再辅以“业务流程和岗位特征分析”、“优秀员工行为事件访谈”和“标杆企业素质模型研究”。表示基准岗位素质的研究路径。以“优秀员工行为事件访谈”为主，再辅以“业务流程和岗位特征分析”。定量方法定性方法1212123443公司战略使命全员素质模型从企业战略、愿景、使命以及价值观推导管理者所需的素质要素。

这种演绎方法强调组织的要求，能够反映组织的战略方向与目标对组织成员的素质要求，可能这些素质在当前的组织成员中并不普遍具备，但却对组织未来的成功至关重要，所以这种方法具有未来导向性。远景核心价值观素质模型构建方法——

战略和企业文化演绎素质模型构建方法——

战略和企业文化演绎一流电网一流管理一流服务一流人才一流效益优化和加强电网结构，提高可靠性，满足环保要求增收节支加强人力资源管理，注重培养激励优秀人才以市场为导向，优化客户关系管理加强公司治理结构，提高管理效率和水平国际一流的电网公司公司愿景战略目标战略目标明晰全员素质客户导向务实创新诚信敬业卓越高效团队协作样例素质模型构建方法——行为事件访谈行为事件访谈法主要关注当前的优秀人员所具备的素质特点，并以他们为标竿来建立素质模型，从而能够确保素质模型的效果、质量和现实适用性。

访谈主要包括三部分内容：1.结合自己所在职位的特征，定性阐述优秀管理者素质要求，未来需要进一步发展的素质。2.阐述对低一层级人员的素质要求看法。3.关键行为事件访谈：咨询师通过请被访谈对象“讲故事”，采集3个左右被访谈对象在公司经历过的典型或关键事件（包括两个成功事例，以及两个失败的例子）的详细资料。素质库－素质指标描述全员素质技能素质潜能素质诚信敬业务实创新··············客户关系管理财务··············结果导向沟通敏感··············素

质

库3.5人力资源样例行为表现：对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求，这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标能力级别：程度划分的标准，如A：初级B：中级C：高级D：专家级素质结构与测评

能力

兴趣

工作动力

价值观

态度个性知识技能测试面试面试（察言观色）测试个性测试看背景面试情景测试笔试实操面试从宝洁谈起招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销长达十多页的申请表，很多开放式问题面试就是聊一聊继续笔试（淡化要求）面试，中国总部部门负责人主持“你会来吗？”亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须考虑的条件宝洁公司的招聘程序及面试问题1．前期的广告宣传。

2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会。3．网上申请。4．笔试。

笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。

宝洁公司的招聘程序及面试问题第一部分：读图题(约12题)；第二和第五部分：阅读理解(约15题)；第三部分：计算题(约12题)；第四部分：读表题(约12题)。

整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。

宝洁公司的招聘程序及面试问题

(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。宝洁公司的招聘程序及面试问题

5．面试。

宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在

30—45分钟

通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。。

宝洁公司的招聘程序及面试问题(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：

第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。

第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲