某集团干部管理机制暨策略课件

恒联集团干部管理机制暨策略理实国际战略与运营管理顾问有限公司2006年6月目录干部队伍管理的整体思路干部队伍能力素质基础干部队伍管理机制暨策略后备干部队伍管理干部队伍建设整体思路干部队伍建设的对象干部队伍建设的挑战干部队伍建设的目标建立基于未来核心能力基础的干部队伍建设框架，通过综合的评估，实现干部队伍管理提升、淘汰、岗位轮换的良性循环，建立后备干部机制和培养体系管理机制暨策略干部评估干部培养1.1干部队伍建设的核心：集团的中高层和子公司的高层恒联集团高管恒联铜版纸恒联美林恒兴化工恒联玻璃纸恒联光华集团部门集团部门恒联浆纸其它单位1.2.1研究发现，恒联集团干部队伍建设存在如下问题机制、策略集团HR部对子公司高层管理者缺乏完善的管理机制；干部队伍管理缺乏战略导向，纯粹以业绩论成败；缺乏有效的轮岗机制，不利于锻炼、培养未来高级管理者的综合能力；缺乏系统的干部队伍规划；评估仅依靠业绩评估干部，干部评估不够全面，前瞻性不足；对管理者的评估仅用于晋升、淘汰、薪酬，缺乏能力评估和能力提升系统；没有从未来战略着眼中高层管理者应具备的能力和素质评估；现有的竞聘制仅着眼于选取相对优秀者；培养没有针对性的接班人计划，缺乏独当一面的子公司总经理级干部缺乏针对战略成功的干部培训目标没有系统的能力培养计划，如“总经理经验”培训计划商学院安排的培训体系仅满足一般经管知识和理论培训，缺乏针对性存在问题具体表现1.2.2目前干部队伍建设与恒联所处的环境、恒联的战略和管理需求不匹配与环境不匹配与战略不匹配管理不完善干部队伍建设干部队伍建设必须适应行业竞争日趋激烈、国际化、集中化、规模化、环保化的趋势干部队伍建设不能满足战略核心能力的培育，仅是满足当前经营需要干部队伍建设管理机制没有理顺，缺乏系统的评估体系和培养体系1.2.3干部队伍建设不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力国际化国际纸业巨头纷纷进入中国市场；行业领导者在全球优化配置资源。规模化市场集中度越来越高，规模经济明显环保化企业需承担环保等社会责任晋升机制以业绩为主要评价指标缺乏系统的干部队伍评估体系目前的商学院未能提供针对性的接班人培训系统缺乏足够的优秀人才（集团高管、子公司高管）环境变化干部队伍建设现状干部队伍管理不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力缺乏优秀管理者补充集团领导团队，会影响未来战略实现不能够迅速扩张，提高集团经营规模影响观念的变化，从而影响从社会责任的角度树立恒联品牌价值1.2.4目前的干部队伍建设不能完全支持集团的发展战略干部队伍管理现状发展战略干部队伍管理不能支持发展战略海外IPO兼并、收购，进行相关多元化以特种纸为产品战略重点进入国际市场集团优秀的投融资人才缺乏缺乏经验丰富、能力优秀的子公司高级管理者集团部门管理者缺乏对子公司相关管理职能的宏观管理能力缺乏能够实现国际化战略的复合型人才1.2.5目前的干部队伍管理也不能保障现有人力资本价值最大化缺乏足够外部人才的刺激，中高层管理者的聘用对象以集团内部晋升为主；集团HR对子公司某些重要岗位的人员管理乏力；被淘汰者难以重新寻找合适的岗位发挥才能；缺乏多部门管理经验的候选人；缺乏优秀的子公司高级管理者；集团中层的竞聘制是从选拔集团内的优秀者，没有面向外部；集团HR关键职能缺失或弱化，对子公司高层管理团队管理乏力；被淘汰者缺乏良性的进入路径；缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持；没有干部岗位轮换制度；没有针对性的接班人计划，尤其是针对子公司高层管理者；问题表现1.2.6对对恒恒联联集集团团来来说说，，干干部部队队伍伍建建设设的的完完善善至至关关重重要要且且迫迫在在眉眉睫睫机会会稍稍纵纵即即逝逝威胁胁接接踵踵而而来来机会会威胁胁干部部队队伍伍建建设设的的完完善善至至关关重重要要、、迫迫在在眉眉睫睫国际际化化壁壁垒垒降降低低客户户需需求求越越来来越越个个性性化化、、多多样样化化前向向、、后后向向整整合合符符合合产产业业发发展展规规律律竞争争进进一一步步加加剧剧，，需需要要高高素素质质管管理理者者国际际巨巨头头的的资资金金和和技技术术优优势势供应应商商议议价价能能力力提提高高行业业成成本本上上升升1.3.1恒恒联联干干部部队队伍伍建建设设目目标标具有有战战略略规规划划能能力力正确确适适度度授授权权推动动组组织织学学习习与与发发展展精明明强强干干价值值观观趋趋同同，，风风格格匹匹配配能力力互互补补全局局观观念念较强强专专业业管管理理能能力力较强综合合分析能能力善于创造造性执行行战略善于调动动下属积积极性领导团队队中层干部部队伍1.3.2在在使命、、愿景、、战略、、企业文文化框架架下进行行干部队队伍建设设管理，，干部队队伍建设设立足于于使命、、愿景和和战略实实现的需需要，考考虑企业业文化软软性因素素干部队伍伍建设使命愿景战略文化目录录干部队伍伍管理的的整体思思路干部队伍伍能力素素质基础础干部队伍伍管理机机制暨策策略后备干部部队伍管管理二.干干部队伍伍能力素素质基础础能力素质质的源起起用人标准准的细化化能力素质质模型架架构2.1.1能能力素质质指标在在考核指指标结构构中所占占的位置置和作用用考核指标标结构关键绩效效指标计划绩效效指标例外事件件指标临时性工工作指标标能力素质质指标用来衡量量是否胜胜任本岗岗位所需需能力或或是否具具有发展展潜力的的指标不直接与与工资或或奖金挂挂钩，以以对干部部能力评评价和提提升为重重点关注注更多地体体现在培培养和发发展上用来衡量量某项工工作最终终完成效效果的量量化指标标参考当前前恒联目目标与绩绩效考核核管理办办法用来衡量量为达成成某项关关键业绩绩指标而而采取的的举措完完成效果果的阶段段性成果果指标用来衡量量工作中中是否出出现符合合恒联导导向的行行为或违违反恒联联制度规规定的行行为用来衡量量当期承承担领导导临时交交办工作作负荷程程度的指指标适用于恒恒联干部部队伍管管理的考考核指标标…使命愿景价值观核心能力能力素质质核心素质质要求能力要求求知识要求求（含经经验）2.1.2基基于集团团战略、、企业文文化，对对恒联集集团干部部能力素素质提出出新的要要求，用用于干部部队伍的的评价、、培养和和使用2.1.3对对中高层层的评价价仅靠业业绩指标标是不够够的，需需要从能能力素质质的多个个方面进进行衡量量,并根根据评价价结果进进行区别别对待重用？离开？赋予更大的责任请他离开重用？离开？业绩优秀未达标能力素质质高低给予新的的机会；；更长的考考核期；；优化资源源配置；；…给予更多多能力素素质方面面的培训训；…2.2将将恒联联用人标标准用于于中高层层管理团团队管理理，作为为能力素素质评价价的基础础将恒联的的用人标标准分解解为中高高层管理理者的关关键行为为规范，，用以指指导干部部队伍日日常的管管理行为为和行为为表现，，形成统统一共识识，构建建协作平平台。诚信敬业团队规范执行学习健康沟通创新2.3.1恒恒联的能能力素质质模型基基础———核心素素质、知知识、能能力能力核心素质质知识(经经验)诚信敬业…领导能力力团队协作作沟通能力力业务拓展展能力…行业知识识专业知识识管理知识识业务知识识…示例示例示例总裁财务总监总工项目总监党委书记纪委书记董秘总经理副总经理营销总监生产总监总经理副总总监总经理常务副总企划总监营销总监总经理助理总经理常务副总总经理运营总监恒联美林玻璃纸生活用纸恒联浆纸恒联化工职能部门部长职能部门部长恒联铜版纸恒联玻璃纸总经理总监恒联光华其他单位投资公司司2.3.2恒恒联集团团干部队队伍能力力素质模模型的对对象———恒联集集团中高高层管理理职位及及子公司司高管职职位岗位：A岗位职责责任职资格格工作经验验工作技能能能力素质质岗位说明明书核心能力力素质：：诚信通通用团队三三级专业能力力素质：：战略管理理四四级2.3.3核核心能力力素质是是胜任管管理岗位位的基础础示例……2.3.4恒恒联应建建立基于于能力素素质模型型的干部部评价体体系评价体系系其他指标标能力素质质计划绩效效关键绩效效…将能力素素质作为为干部评评价和管管理的关关键要素素目录录干部队伍伍管理的的整体思思路干部队伍伍能力素素质基础础干部队伍伍管理机机制暨策策略后备干部部队伍管管理三.干部部队伍管管理机制制暨策略略存在问题题管理机制制和策略略提升淘汰轮换3.1.1干干部队伍伍建设的的关键在在于建立立良性的的管理机机制暨策策略管理机制制暨策略略干部评估估干部培养养3.1.2解解决目前前干部队队伍建设设中存在在的问题题，建立立科学的的干部队队伍管理理机制现状晋升的主要指标是业绩；主要是内部选聘基于竞聘机制的集团中层管理者的评价是在集团内候选人中选择最合适的淘汰的主要方式是业绩，仅采取末位淘汰；淘汰处置不科学缺乏干部轮换制度，使干部难以获得跨部门、跨职能工作经验缺乏优秀的子公司高管理想状态建立基于企业文化的用人标准建立基于能力素质的干部评估体系建立有效的管理策略进行科学的干部培养方案，建立接班人计划，储备后备人才建立面向社会的干部队伍招聘体系建立具有针对性的集团中高层、子公司高管培养计划使命愿景价值观核心能力为世界造造纸领域域提供最最佳的产产品和服服务永续经营营，成为为世界级级造纸企企业集团团价值源于于创新，，规范孕孕育和谐谐…低成本控控制能力力快速信息息控制能能力高效的管管理制度度体系资本购并并能力…3.1.3干干部队伍伍管理机机制应符符合企业业战略管管理的需需要，实实现管理理者行为为的改变变、能力力的提升升新的时期期，集团团战略从从常规经经营向快快速扩张张、兼并并收购、、国际化化方向演演进，需需要中高高层管理理者转变变视野，，提升技技能，转转变管理理行为，，以促动动战略的的成功。。淘汰不合合格的干干部为优秀人人才提供供空位对不同职职位提供供优秀人人选不断提升升人岗匹匹配度，，由优秀秀管理者者承担管管理责任任将优秀人人才轮换换到集团团不同的的部门建立良好好的培养养/发展展人才的的声誉重要职位位上的优优秀干部部聘用优优秀人才才在每个部部门都有有优秀的的管理者者将最有潜潜力的优优秀人才才提升到到重要职职位上去去淘汰轮换提升建立一支支具有高高级综合合管理/技能的的干部队队伍3.2.1集集团的良良性发展展，需要要有动态态的人岗岗匹配，，使干部部的提升升、淘汰汰与轮换换形成有有效的机机制，也也就是形形成科学学的干部部用人机机制提升轮换淘汰3.2.2干干部管管理机机制关关注的的核心心问题题干部队队伍评评估提升什什么样样的干干部如何提提升提升到到什么么岗位位淘汰什什么样样的干干部如何淘淘汰淘汰后后如何何处置置轮换什什么样样的干干部如何轮轮换轮换到到什么么岗位位3.2.3恒恒联干干部队队伍管管理机机制转转变的的实质质是从从纯粹粹以业业绩为为导向向转变变为以以业绩绩和能能力素素质为为导向向的干干部提提升、、淘汰汰、轮轮换机机制，，建立立后备备人才才管理理体系系业绩能力素素质干部队队伍管管理机机制业绩结结果能力评评估3.2.4基基于业业绩和和能力力素质质评估估，将将干部部队伍伍评估估结果果填入入九格格图李四……3……王五…赵一钱二…周六…孙三……绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力素质(投入指标)1765432983.2.5恒恒联集集团要要从业业绩和和能力力两个个纬度度对干干部进进行评评估，，并根根据评评估的的结果果决定定对干干部的的提升升、淘淘汰或或者降降级，，建立立良性性干部部管理理机制制培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任赋予更更大的责任任培训发发展内部转转岗培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任降级/内部部转岗岗培训发发展内部转转岗培训发发展绩效评评估矩矩阵低符合要要求高高符合要要求低工作业业绩(产产出指指标)能力素素质(投入入指标标)现状状理想状状态提升体体系不不健全没有真真正建建立淘汰机机制未建立立系统统的干部培培养体体系轮换换淘汰汰提升升3.2.6恒恒联现现状可可以视视为一一种平平衡状状态。。要打打破这这种平平衡状状态,必须须要克克服个个体阻阻力和和群体体的从从众压压力。。我们们要用用淘汰汰、工工作轮轮换和和优秀秀人才才提拔拔来实实现推动动力力约束束力力时间间提升淘汰后备轮换对职位位要求求进行行审核核发掘合合适人人选，，加强强竞争争，使使选择择更公公平根据考考评情情况，，决定定最后后人选选根据绩绩效、、工作作态度度，进进行全全方位位的分分析，，决定定淘汰汰名单单衡量淘淘汰执执行情情况制定所所需轮轮换岗岗位要要求对干部部条件件及个个人发发展需需要进进行分分析讨论、、决定定干部部轮换换名单单定期检检查干干部轮轮换执执行情情况对关键键职位位要求求进行行分析析，确确定岗岗位后后备名名单对后备备干部部提出出发展展方向向定期对对后备备干部部进行行追踪踪、评评审3.2.7干干部队队伍管管理的的提升升、淘淘汰汰、轮轮换必必须有有一个个明确确的考考评组组织，，以总总裁办办公会会、集集团人人力资资源部部为主主承担担恒联联集团团干部部队伍伍管理理的执执行责责任总裁办办公会会集团高高管、、集团团HR部长长、子子公司司总经经理对子公公司总总经理理的管管理由由总裁裁办公公会协协调子子公司司董事事会提升升培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任赋予更更大的责任任培训发发展内部转转岗培训发发展培训发展展赋予更大大的责任降级/内内部转岗岗培训发展展内部转岗岗培训发展展绩效评估估矩阵低符合要求求高高符合要求求低工作业绩绩(产产出指标标)能力素质质(投入入指标)3.3.1绩绩效评估估结果是是决定干干部提升升的主要要考量提升目标标人选：：业绩突出出、能力力素质高高，约占占总数的的10～～15%左右，，这部份份需重点点提拔。。集团人人力资源源部需结结合其业业务专长长和个人人发展意意愿，制制定继任任计划表表，作为为集团相相关业务务领域重重要岗位位的继任任人选，，并有针针对性地地提供培培训和锻锻炼机会会，使其其尽快成成为某一一业务领领域或部部门的领领头人。。10～15％预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点对职位要求审核，同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平进行考核，衡量是否符合要求对提升干部建立绩效评估指标，并清楚告诉他们3.3.2提提升干部部必须有有一个非非常清楚楚的标准准、竞争争的机制制和一个个严格的的试用期期考核过过程以确确保干部部质量职位要求求：主要工作作工作经验验专业知识识和管理理能力其它要求求确定提升岗位拟定职位需求推荐合适人选原岗位人员离开空缺职位；新设部门，空缺部门负责人；兼并、收购新的子公司，空缺高管；确定该岗位需要进行补充；由集团人力资源部负责空缺岗位的确定；

根据岗位说明书拟定岗位需求；由人力资源部根据该部门、子公司情况，酌情修订岗位说明书；对内、对外发布招聘启事由该部门主管领导推荐合适人选参加竞聘；由该岗位后备干部人员参加竞聘；社会应聘人员初步筛选后参加竞聘；1233.3.3.1提升应应包含以以下主要要步骤（（一）审核初选名单竞聘程序公示由人力资源部审核初选名单；参加竞聘人员不少于2个，子公司总经理应候选人应不少于3个；由总裁办公会审定初选名单；集团人力资源部确定评委人选；评委人数不少于5个；评委由该岗位高一等级领导参加，可邀请行业专家参加；由集团人力资源部根据竞聘结果初步选定岗位人选；将竞聘结果在恒联报及其他公示地点公示二周由集团总裁办公会最后审批岗位人选；公示期间，不影响干部试用期的任职；4563.3.3.2提升应应包含以以下主要要步骤（（二）试用期考考核正式聘用用岗位试用用期为三三个月；；对新人选选，采用用特别考考核指标标，考虑虑其适应应周期特特点；主管领导导应积极极指导新新的人选选适应岗岗位需要要；试用期考考核合格格后，正正式聘用用新的干干部783.3.3.3提升升应包含含以下主主要步骤骤（三））3.3.4关关于提升升的可选选策略改内部竞竞聘为融融合内外外部竞聘聘，增加加引进人人才比例例若在岗位位三年未未得到提提升，应应该进入入轮岗系系统每年干部部队伍的的提升率率不少于于10％％（拟）），增加加干部队队伍的新新鲜血液液高管岗位位建立后后备干部部制度，，不得少少于两个个，否则则该岗位位不得提提升减少高管管兼职岗岗位数量量，给予予中层更更多实践践机会提升新岗岗位半年年内（建建议），，进行特特别评估估，密切切关注岗岗位业绩绩和适应应性不能适应应新的岗岗位的，，进入轮轮岗系统统；各子子公司需需提交本本子公司司轮岗计计划可考虑增增加部长长助理、、副部长长、子公公司副总总等职务务，提供供更多晋晋升机会会淘汰汰培训发展展培训发展展赋予更大大的责任赋予更大大的责任培训发展展内部转岗岗培训发展展培训发展展赋予更大大的责任降级/内内部转岗岗培训发展展内部转岗岗培训发展展绩效评估估矩阵低符合要求求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力素质(投投入指标)3.4.1绩绩效评估结结果是决定干干部淘汰的基基本考量淘汰目标人选选：业绩或能力素素质不能满足足集团要求，，这部份约占占员工的5～～10%左右右，这部份干干部需视具体体情况，逐步步淘汰出局5～10％发现不合格干干部分析具体情况况观察期后考核核设立目标转入观察期解聘降级处理调换部门衡量执行情况况3.4.2干干部队伍管管理之干部淘淘汰的主要步步骤慎重考虑发现不合格干部具体情况分析处置方式绩效考核排名处于后3位的干部；业绩指标远没有完成的干部；明显不认同恒联价值观的干部；集团人力资源部判断不合格干部名单；集团人力资源部组织与考核不合格干部面谈，了解具体情况；与该干部的上级、下级和其他有工作密切关系的人员面谈；形成“考核不合格原因分析”报告；报总裁办公会讨论，作为后续处置的依据；业绩受客观因素影响大的，给予观察期；有能力但不适应该岗位工作的，调换到合适的岗位；能力不足的，降级使用；确实能力不足、不认同恒联价值观的不合格干部，考虑解除聘用关系1233.4.3应应根据不合合格干部的具具体情况，分分析考核的具具体因素，基基于人本管理理思想，进行行分别处置3.4.4对对进入分别别处置的各种种情况要慎重重的衡量执行行情况观察期转岗降级待岗、解聘设立明确的短短期目标和计计划；缩短正常考核核期限；集团人力资源源部设置针对对性培训计划划；考核指标关注注重点的业绩绩改进项目；；根据情况，在在其自愿的基基础上，为其其调换部门或或岗位；设立明确的目目标，并安排排导师；进行特别考核核；在相关职位上上，进行降级级使用；可安排相应的的竞聘参与计计划、培训计计划；在新的岗位上上集团人力资资源部协助设设立新的明确确目标和计划划；作为人力资源源部特别关注注人选；在HR部待岗岗；解除聘用关系系；3.4.5干干部队伍管管理之干部淘淘汰的主要策策略以绩效考评为为主进行淘汰汰，考虑行业业变化等不可可控情况适当当调整淘汰后进入轮轮岗系统，可可进入低一等等级轮换系统统原则上不在原原子公司系统统轮换提供多于一个个的轮岗选择择，根据其个个人意愿进行行选择可考虑取消人人力资源部待待岗制度轮换换培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力素质(投投入指标)3.5.1根根据业绩评评估情况，对对干部采取岗岗位轮换策略略轮换目标人选选：业绩和能力素素质基本符合合集团要求，，这部份约占占总数80%，是集团经经营的中坚力力量。这部份份需重点培养养，提供在不不同业务单位位或职能部门门的工作经验验，提高其综综合能力和工工作效率从其中选取20～25％％进行岗位轮轮换选取20～25％轮换目标人选轮换程序轮换的循环管理机制在同一岗位任职三年以上的干部；重点培养的干部；或部分业绩指标没有圆满完成的干部；轮换数量占干部数量20~25%；集团人力资源部提出干部轮换初选名单，以及可提供锻炼发展的重要岗位；；召开总裁办公会讨论；分析组织的优势、劣势机会、威胁确定干部轮换名单，提出每个干部需要在轮换岗位上改进和提高之处；跟踪；评估；改进；反馈；123考核充分考虑集团团、子公司工工作需要及个个人发展计划划3.5.2干干部队伍管管理的干部轮轮换主要流程程3.5.3干干部队伍管管理的干部轮轮换主要可选选策略干部在原岗位位三年以上的的，（建议））尽量考虑进进行岗位轮换换轮换选择岗位位应多于一个个，轮换时间间不少于半年年轮换选择：同同类岗位不同同子公司，同同级岗位子公公司与集团，，向上轮换（（上级休假制制度）干部轮换率每每年不少于20％（岗位位变动/全部部岗位）姓名单位职务该职务工作年限考评方格位置能力提升目标是否准备轮换可轮换岗位轮换时间××－－－－－－－－张三美林公司营销总监38生产管理是常务副总1李四投资公司财务经理27投资管理否－－王五铜版纸公司生产总监46投资管理是项目管理部1××－－－－－－－－3.5.4由由集团人力力资源部制定定干部轮换计计划表，并督督促执行示例目录录干部队伍管理理的整体思路路干部队伍能力力素质基础干部队伍管理理机制暨策略略后备干部队伍伍管理四.后备备干部管理目的与范围组织机构后备干部选拔拔后备干部培养养后备干部考核核后备过程的中中止相关附件4.1后备备干部管理的的目的与范围围目的范围选拔和培养素素质高、能力力强的优秀管管理人才建立公司的后后备干部梯队队保证恒联干部部队伍的不断断优化集团高管集团各职能部部门部长各子公司总经经理、副总、、总监及主要要职能部门经经理目标90％以上的的管理岗位要要有后备干部部80％以上的的子公司高管管的后备干部部在提升前应应得到培养和和发展4.2后备备干部队伍管管理相关组织织机构及主要要职责总裁办公会集团人力资源源部子公司总经理理办公会后备干部队伍伍的总体规划划与审批后备干部队伍伍管理日常工工作、监督，，负责后备干部部库的管理确认后备干部部名单编写、监督实实施后备干部部队伍培养计计划后备干部队伍伍的管理、实实施配合集团人力力资源部相关关后备干部队队伍管理工作作机构职责业绩结果能力评估4.3.1基基于业绩和和能力素质评评估，将干部部队伍评估结结果填入九格格图李四……3……王五…赵一钱二…周六…孙三……绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力素质(投入指标)1765432984.3.2恒恒联集团要要根据评估的的结果决定后后备干部的培培养方案和计计划培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力素质(投投入指标)后备目标对象象考评方格位置置在如上颜色色的，应考虑虑将其纳入后后备干部队伍伍4.3.3恒恒联集团需需要建立干部部储备，以保保证关键人才才源源不断地地产生，满足足企业快速发发展之需要战略规划后备干部库备选范围选拔标准选拔方法论后备干部选拔拔

关键职位后备干部培养养方法论淘汰继任流程淘汰流程人力资源策略略后备干部培养养系统外部引进4.3.4后后备干部候候选人的提名名与申报在任干部必须须提名本职位位的后备干部部候选人，提提名人数1～～2人。正职的后备干干部，可在同同级副职、下下一级正职或或下一级主持持工作的副职职中产生副职的后备干干部可以在下下一级正副职职干部中产生生对于在干部竞竞聘中发现的的优秀员工，，未通过竞聘聘上岗的，可可列入后备干干部候选人名名单对于业绩特别别优秀、管理理潜力大的技技术、业务骨骨干员工，可可以考虑作为为后备干部进进行培养遵循恒联的价价值观要求，，行为符合集集团的规范要要求。工作业绩良好好，最近两次次半年考核业业绩优秀。集团高管后备备干部必须具具备8年以上上工作经验集团中层后备备干部必须具具备5年以上上工作经验，，子公司高管后后备干部必须须具备5年以以上工作经验验。提名或调整后后备干部的工工作一般在干干部任期开始始三个月以内内进行。后备干部需具具备的条件4.3.5后后备干部的的审核与报批批程序审核报批集团人力资源源部负责本系系统后备干部部候选人的调调整，并负责责申报资料的的审核各子公司人力力资源部将《《后备干部申申报表》报送送集团人力资资源部集团人力资源源部负责对后后备