团队陷井与冲突培训课件

团队陷井与冲突团队陷井与冲突1团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成员面临的小问题如果不去理会，便导致团队运行效率的急剧下降团队陷阱的特点：

——表现为一些征兆

——不易发现，具有一定的欺骗性一、团队陷阱什么是团队陷阱？团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成员面临的小问题如果不2影子“主管”短视决策瘫痪裁员职责不明团队陷井的类型影子“主管”团队陷井的类型3特征让小组各行其事让他们决定一切逃避团队聚会明哲保身1、影子“主管”特征1、影子“主管”4做团队教练：改善组员的技能——分享相关信息——强化他们处理问题的能力——一起作决策提高他们决策的能力团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息——团队成熟的尽度：接收信息并积极决策发现问题并改善全体成员积极参与集体活动

改善方法做团队教练：改善组员的技能改善方法5特征：不择手段，破坏规则技能单一，不重视自我发展的投入

改善之途：注意公司或组织的战略与目标考虑与客户的关系问自己两个问题————我们的行为直接或简接影响谁？——他们会有什么反应？为什么？2、团队短视特征：2、团队短视6

特征：就问题达成一致，无法说服组员支持决策

改善之途：明确定义团队所面临的问题强调两派一致性确保有足够时间来讨论问题避免减少冲突的倾向请组员问自己两个问题——我的专业性是否受到侵犯？——我将积极支持这项决策吗？3、决策瘫痪特征：3、决策瘫痪7特征：裁员以维持利润

改善之途：

1、只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员

2、不能失去将才

3、以道德优势留才，将道德视为竟争优势组员受到几分的尊重和理解，他们就会对待客户有几分的付出4、裁员、人才战

特征：裁员以维持利润4、裁员、人才战

8特征：团队做出决策后无后续行动；无人承担责任

改善之途：

——明确领导自我职责和组员职责

——团队权变周期相互依赖（领导和团队建立了良好合作的关系）

职责分明

独立期（反感领导，职责不明）反依赖期（领导变成多余）

依赖期（组员依赖领导）

5、职责不明

特征：5、职责不明

9团队领导的失败缺少支持、缺乏连贯性明确团队工作重点的失败团队的目的、职责、策略、目标缺乏明确性团队工作能力上的失败缺乏关键技能、知识和不断地学习二、团队失败的三种类型团队领导的失败二、团队失败的三种类型10领导：缺少支持、领导的一贯性改善对策：

制定领导支持计划增加与领导的交流与接触更换领导工作重点的确认；缺少明确的目的、目标、职责、策略改善对策：

建立并明确规章制度说明限制条件保证公开自由地传递信息弄清团队的职责建立正常的会议制度工作能力：缺少关键知识技巧改善对策：拟定个人及团队发展计划适当的教育训练考虑如何改善团队绩效定期评估团队绩效对策领导：缺少支持、领导的一贯性工作重点的确认；缺少明确的目的、111、以用户为中心2、明确目的3、指导原则4、建立公认的限制条件5、有效的会议和公开交流的习惯6、职责分明7、工作责任清楚8、决策机制9、解决问题的机制10、绩效评估系统11、不断审视工作程序12、学习各持续发展13、操作规程的不断应用和发展团队建议的十三条规则1、以用户为中心7、工作责任清楚团队建议的十三条规则12团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出克服建议领导的作用就是13团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、14团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任克服建议确定行动计划。15团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，16三、团队冲突管理冲突的定义冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。三、团队冲突管理冲突的定义17团队陷井与冲突培训课件182,冲突的表现个人、团队、组织缺少沟通团队不是合作和尊重的基础关系团队成员关系恶化，相互抵触非正是沟通增多，异议变争议个人、团队、组织成绩下降2,冲突的表现个人、团队、组织缺少沟通团队不是合作和尊重的19资源有限性信息不对称个体的差异3,冲突的原因资源有限性信息不对称个体的差异3,冲突的原因20处理团队冲突的五种方式迁就回避妥协合作竞争

利己

利人

处理团队冲突的五种方式迁就回避妥协合作竞争

利己21处理团队冲突的五种方式1.竞争

这是由于团队冲突的双方都采取坚持性行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，有时是凭权力的压力，不能让人心服口服。

处理团队冲突的五种方式1.竞争22何时采用竞争方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决（1）处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；（2）你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；（3）在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队；（4）对待企图利用你的非竞争行为的人。何时采用竞争方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决23案例分析一：美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，钢铁厂黔驴技穷，员工士气涣散，只能静等破产。但最后一位新经理上任后，在开会时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，会议总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，公司的每次决策制度公布时，会议每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，并且都会按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。案例分析一：24处理团队冲突的五种方式2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取坚持性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。处理团队冲突的五种方式2.回避25冲突处理方式的选择不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决（1）发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；（2）当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；（3）当收集信息比立刻决策更重要时；（4）当一个问题是另一个更大问题的导火索（5）当发现不是解决问题的最佳时机。（6）当他人能更有效地解决冲突时

冲突处理方式的选择不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决26处理团队冲突的五种方式3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

处理团队冲突的五种方式3.迁就27冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决（1）当你发现自己是错的（2）你明知这个问题对别人比对你更重要（3）当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时（4）当融洽和稳定至关重要时（5）当你允许别人从错误中得到学习和经验时（6）当继续竞争只能带来损害时冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决28处理团队冲突的五种方式4.妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有坚持。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。处理团队冲突的五种方式4.妥协29冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决（1）当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；（2）当对方做出承诺，不再出现类似的问题时；（3）当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；（4）当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；（5）如果合作或竞争失败需要采取候补模式时。冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决30处理团队冲突的五种方式5.合作冲突双方高度合作，并且高度坚持。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通处理团队冲突的五种方式5.合作31冲突处理方式的选择什么情况下可以采取合作的策略？重要不紧急的工作采取合作的方式解决（1）当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；

（2）当你需要了解、综合不同人的不同意见时；（3）当部门之间在主要的职责上相互关联时；（4）当有可能扩大双方共同的利益时；（5）当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点时；（6）当试图摆脱在人际关系中心情不好时。冲突处理方式的选择什么情况下可以采取合作的策略？32四、解决冲突的原则双赢策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意原则四、解决冲突的原则双赢策略原则33解决冲突的六个步骤1、澄清冲突是什么；2、我们共同的目标是什么；3、可供选择的方案有几种；4、我们如何排除障碍；5、什么样的方法最符合双方的利益；6、达成认同的解决办法。解决冲突的六个步骤1、澄清冲突是什么；34冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）35案例二为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？没有我要几个程序员阮经理任经理案例二为了提高软件部的没有我要几个程序员阮经理任经理36采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任……”任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时37团队陷井与冲突培训课件38结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总，产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一39采取回避方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”

“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”采取回避方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘40结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；结果二：问题没解决带来连锁反应，导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。整个团队绩效降低；结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四：公司的事情没人管。团队成员明哲保身，不求有功，但求无结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；41采取迁就的方式阮经理任经理阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员采取迁就态度，在总经理面前说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”任经理对阮经理说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，就是十个月，把我们杀了，该招不到也招不到”。采取迁就的方式阮经理任经理阮经理对人力资源部不能按时招到42

结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；

结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这个团队成员要么工作不重要，要么整个公司的管理是懈怠的；

结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；结果五：团队成员平等关系破坏，培养了部分“牛人”

结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后43如果采取妥协的方式阮经理任经理“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？”“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”如果采取妥协的方式阮经理任经理“你们虽然没有按时为我们招44结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；结果三：丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；结果四：以延误工作为代价；结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候会出现总爆发结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“45如果采取合作的方式阮经理任经理“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”如果采取合作的方式阮经理任经理“你们人力资源部一向对我46结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；

结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；结果三：团队价值得到提升；结果四：双方的工作目标均得以达成。结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；47谢谢谢谢48团队陷井与冲突团队陷井与冲突49团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成员面临的小问题如果不去理会，便导致团队运行效率的急剧下降团队陷阱的特点：

——表现为一些征兆

——不易发现，具有一定的欺骗性一、团队陷阱什么是团队陷阱？团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成员面临的小问题如果不50影子“主管”短视决策瘫痪裁员职责不明团队陷井的类型影子“主管”团队陷井的类型51特征让小组各行其事让他们决定一切逃避团队聚会明哲保身1、影子“主管”特征1、影子“主管”52做团队教练：改善组员的技能——分享相关信息——强化他们处理问题的能力——一起作决策提高他们决策的能力团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息——团队成熟的尽度：接收信息并积极决策发现问题并改善全体成员积极参与集体活动

改善方法做团队教练：改善组员的技能改善方法53特征：不择手段，破坏规则技能单一，不重视自我发展的投入

改善之途：注意公司或组织的战略与目标考虑与客户的关系问自己两个问题————我们的行为直接或简接影响谁？——他们会有什么反应？为什么？2、团队短视特征：2、团队短视54

特征：就问题达成一致，无法说服组员支持决策

改善之途：明确定义团队所面临的问题强调两派一致性确保有足够时间来讨论问题避免减少冲突的倾向请组员问自己两个问题——我的专业性是否受到侵犯？——我将积极支持这项决策吗？3、决策瘫痪特征：3、决策瘫痪55特征：裁员以维持利润

改善之途：

1、只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员

2、不能失去将才

3、以道德优势留才，将道德视为竟争优势组员受到几分的尊重和理解，他们就会对待客户有几分的付出4、裁员、人才战

特征：裁员以维持利润4、裁员、人才战

56特征：团队做出决策后无后续行动；无人承担责任

改善之途：

——明确领导自我职责和组员职责

——团队权变周期相互依赖（领导和团队建立了良好合作的关系）

职责分明

独立期（反感领导，职责不明）反依赖期（领导变成多余）

依赖期（组员依赖领导）

5、职责不明

特征：5、职责不明

57团队领导的失败缺少支持、缺乏连贯性明确团队工作重点的失败团队的目的、职责、策略、目标缺乏明确性团队工作能力上的失败缺乏关键技能、知识和不断地学习二、团队失败的三种类型团队领导的失败二、团队失败的三种类型58领导：缺少支持、领导的一贯性改善对策：

制定领导支持计划增加与领导的交流与接触更换领导工作重点的确认；缺少明确的目的、目标、职责、策略改善对策：

建立并明确规章制度说明限制条件保证公开自由地传递信息弄清团队的职责建立正常的会议制度工作能力：缺少关键知识技巧改善对策：拟定个人及团队发展计划适当的教育训练考虑如何改善团队绩效定期评估团队绩效对策领导：缺少支持、领导的一贯性工作重点的确认；缺少明确的目的、591、以用户为中心2、明确目的3、指导原则4、建立公认的限制条件5、有效的会议和公开交流的习惯6、职责分明7、工作责任清楚8、决策机制9、解决问题的机制10、绩效评估系统11、不断审视工作程序12、学习各持续发展13、操作规程的不断应用和发展团队建议的十三条规则1、以用户为中心7、工作责任清楚团队建议的十三条规则60团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出克服建议领导的作用就是61团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、62团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任克服建议确定行动计划。63团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，64三、团队冲突管理冲突的定义冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。三、团队冲突管理冲突的定义65团队陷井与冲突培训课件662,冲突的表现个人、团队、组织缺少沟通团队不是合作和尊重的基础关系团队成员关系恶化，相互抵触非正是沟通增多，异议变争议个人、团队、组织成绩下降2,冲突的表现个人、团队、组织缺少沟通团队不是合作和尊重的67资源有限性信息不对称个体的差异3,冲突的原因资源有限性信息不对称个体的差异3,冲突的原因68处理团队冲突的五种方式迁就回避妥协合作竞争

利己

利人

处理团队冲突的五种方式迁就回避妥协合作竞争

利己69处理团队冲突的五种方式1.竞争

这是由于团队冲突的双方都采取坚持性行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，有时是凭权力的压力，不能让人心服口服。

处理团队冲突的五种方式1.竞争70何时采用竞争方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决（1）处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；（2）你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；（3）在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队；（4）对待企图利用你的非竞争行为的人。何时采用竞争方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决71案例分析一：美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，钢铁厂黔驴技穷，员工士气涣散，只能静等破产。但最后一位新经理上任后，在开会时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，会议总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，公司的每次决策制度公布时，会议每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，并且都会按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。案例分析一：72处理团队冲突的五种方式2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取坚持性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。处理团队冲突的五种方式2.回避73冲突处理方式的选择不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决（1）发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；（2）当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；（3）当收集信息比立刻决策更重要时；（4）当一个问题是另一个更大问题的导火索（5）当发现不是解决问题的最佳时机。（6）当他人能更有效地解决冲突时

冲突处理方式的选择不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决74处理团队冲突的五种方式3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

处理团队冲突的五种方式3.迁就75冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决（1）当你发现自己是错的（2）你明知这个问题对别人比对你更重要（3）当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时（4）当融洽和稳定至关重要时（5）当你允许别人从错误中得到学习和经验时（6）当继续竞争只能带来损害时冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决76处理团队冲突的五种方式4.妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有坚持。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。处理团队冲突的五种方式4.妥协77冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决（1）当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；（2）当对方做出承诺，不再出现类似的问题时；（3）当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；（4）当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；（5）如果合作或竞争失败需要采取候补模式时。冲突处理方式的选择紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决78处理团队冲突的五种方式5.合作冲突双方高度合作，并且高度坚持。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通处理团队冲突的五种方式5.合作79冲突处理方式的选择什么情况下可以采取合作的策略？重要不紧急的工作采取合作的方式解决（1）当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；

（2）当你需要了解、综合不同人的不同意见时；（3）当部门之间在主要的职责上相互关联时；（4）当有可能扩大双方共同的利益时；（5）当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点时；（6）当试图摆脱在人际关系中心情不好时。冲突处理方式的选择什么情况下可以采取合作的策略？80四、解决冲突的原则双赢策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意原则四、解决冲突的原则双赢策略原则81解决冲突的六个步骤1、澄清冲突是什么；2、我们共同的目标是什么；3、可供选择的方案有几种；4、我们如何排除障碍；5、什么样的方法最符合双方的利益；6、达成认同的解决办法。解决冲突的六个步骤1、澄清冲突是什么；82冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）83案例二为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？没有我要几个程序员阮经理任经理案例二为了提高软件部的没有我要几个程序员阮经理任经理84采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任……”任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时85团队陷井与冲突培训课件86结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；结果三：只好由双方的上司来“摆平”。人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总，产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；结果四：将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一87采取回避方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”

“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”采取回避方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘88结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；结果二：问题没解决带来连锁反应，导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。整个团队绩效降低；结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四：公司的事情没人管。团队成员明哲保身，不求有功，但求无结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；89采取迁就的方式阮经理任经理阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员采取迁就态度，在总经理面前说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还