哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决课件

问题分析与解决

哈佛国际顾问黄力泓博士问题分析与解决

哈佛国际顾问黄力泓博士课程目的以国际竞争力的视角及哈佛国际顾问的资深经验深入剖析问题与分析的系统帮助企业成功之道并给予内地企业借鉴之处课程目的以国际竞争力的视角及哈佛国际顾问的资深经验深入剖析课程架构认识主讲者的背景与专业从中国企业的“病态心理”谈起为什么这堂课被北大清大等MBA个案教学追捧从通用破产问题谈起课程架构认识主讲者的背景与专业问题背的问题哈佛国际顾问解决问题的7步骤丰田汽车培养持续解决问题的DNA让问题被看见人才留不住业绩不振怎么办问题背的问题认识黄力泓PLAY—不累

好玩的事—医学博士、企管博士、美国全球竞争力研究院院长、国务院两岸发展顾问、马英九竞选顾问、奥巴马竞选顾问、美国哈佛顾问公司中国区代表…玩好的事—五个孩子一个孙女、领养200个孩子、好吃揽做、爱搞创意、偏执不专情、讲义不生气、爱八卦…族繁不及备载

认识黄力泓PLAY—不累十岁是妈妈的、二十岁是女友的、三十岁是老婆的、四十岁是情妇的……五十岁，男人要找回有梦的自己！十岁是妈妈的、问题背后的问题问题背后的问题通用失败战略之"多品牌"战略通用失败战略之"多品牌"战略哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决究竟什么是「问题」？处在动态竞争的环境里，经营管理工作的本质就是问题的发现、分析与解决。客户的广告预算紧缩怎么办？产品老化、顾客流失、竞争对手降价、出现新竞争对手等问题，又该怎么办？问题每天都在发生，因此解决问题的能力、品质和效能，就变得格外重要，同时也成为企业在市场上领先或落后的关键。究竟什么是「问题」？处在动态竞争的环境里，经营管理工作的本质做决策能解决哪些问题？将决策过程区分为6个步骤，包括问题分类、定义问题、界定解决方案的范围、正确的决策、采取行动和检视与回馈。做决策能解决哪些问题？将决策过程区分为6个步骤，包括问题分类噢！重点不在于正确答案是什么解决问题的能力，就是逻辑思考的能力。对于职场工作者而言，解决问题的能力即代表「你对公司的价值」。噢！重点不在于正确答案是什么解决问题的能力，就是逻辑思考的能腾中重工买“马”葫芦卖什么腾中重工买“马”葫芦卖什么哈佛国际顾问解决问题的7步骤哈佛国际顾问解决问题的7步骤第一步：界定问题（problemdefinition）搞清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考量或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时辰内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。第一步：界定问题（problemdefinition）搞清第二步：建立问题的构架（problemstructuring）在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树状图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未作进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。第二步：建立问题的构架（problemstructurin范例1

问题：饭店业者该如何做，才能提升效益？饭店业成功的关键，在于确保名厨饭店的收益，高度依赖餐饮部利润餐饮部的收益，在于掌握非住宿者利用率的多寡要吸引客人，以美味为招牌，最具效果范例1

问题：饭店业者该如何做，才能提升效益？饭店业成功的关范例2

问题：制毯业该如何做，才能增加利润？能否引进新制程，以增加毛毯的利润？这样可以降低成本吗？组织能执行必要的变革吗？引进制程后，能保持品质吗？操作新制程需要特别的技术吗？新制程需要使用特殊设备吗？范例2

问题：制毯业该如何做，才能增加利润？能否引进新制程，第三步：排定优先顺序（prioritization）任何委托哈佛国际顾问协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议。然而，当时间和资料有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（noncriticalissues）。第三步：排定优先顺序（prioritization）任何委托第四步：议题分析（issueanalysis）在确认了优先考量的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以佐证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。

第四步：议题分析（issueanalysis）在确认了优先一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：为了推测答案所做出的假设。证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并以优先顺序来列。进行分析时所需的资料。一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点集团或访谈等）。简短说明借由分析可能产出的成果。收集资料或进行分析的负责人。完成作业的期限。所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点集团或访谈等）。分析作业的工作规划表议题/假设所需分析资料来源最终结果负责人完成期限新制程是否需要特别的设备？（不要）技术规格文章和访谈图表汤姆6月3日满足新需求的设备清单设备管理单位和访谈清单汤姆6月5日设备欠缺清单设备管理单位、毛毯生产监工和访谈图表贝琳达6月7日分析作业的工作规划表议题/假设所需分析资料来源最终结果负责第五步：归整（synthesis）关于资料解读与归整之后，得出了以下结论：时时自问「这样做又如何？」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？进行合理性检查（sanitycheck）:这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。第五步：归整（synthesis）关于资料解读与归整之后，得第六步：构思故事情节（storylining）解读和分析资料之后所归整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的资料中所综合出来的故事，就是这些资料在你心中所代表的意义。第六步：构思故事情节（storylining）解读和分析资料因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无需将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部提供两个建构故事情节的方法：第一个是利用「情境」、困难和解决方法的构架，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。提供两个建构故事情节的方法：第一个是利用「情境」、困难和解决第二个则是利用金字塔构架（pyramidstructure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证或支持的资料。第二个则是利用金字塔构架（pyramidstructure第七步：简报成果（presentation）

向客户发表建议，是哈佛国际顾问解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报构架，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。第七步：简报成果（presentation）向客户发表借用经验，内化为自己的顾问力企业通常是在碰上了内部无法解决的问题，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听与建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业还是个人所遭遇的问题，势必只会更多，不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。借用经验，内化为自己的顾问力企业通常是在碰上了内部无法解决的麦肯锡分析问题的5大利器1.以事实为基础2.MECE彼此独立互无遗漏麦肯锡分析问题的5大利器1.以事实为基础3．逻辑树状图（logictrees）逻辑树状图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简单和系统性，可用来拆解问题和检讨因应对策的构架及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues），不但有助于理清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰地「问题架构」。3．逻辑树状图（logictrees）逻辑树状图是常见的问最常采用两种类型的逻辑树状图，分别是「议题树状图」（issuetree）和「假设导向树状图」（hypothesis-driventree）。前者着重在于「什么」（what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的构架，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立，互无遗漏」。最常采用两种类型的逻辑树状图，分别是「议题树状图」（issu议题树状图议题（问题）子议题1子议题2论点1论点2论点3论点4论点5论点6议题树状图议题子议题1子议题2论点1论点2论点3论点4论点5假设导向树状图

假设（可能的答案）论点1论点2论点3假设导向树状图假设（可能的答案）论点1论点2论点34.设定假设基调（initialhypothesis）假设基调是由事实资料和完整的构架组合而成。在接手一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实材料，找出问题最关键的影响因素——既关键区重点（keydriver），然后据此提出建议方案。4.设定假设基调（initialhypothesis）但是这并非意指处理完所有资料之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。但是这并非意指处理完所有资料之后，再提出最后的解答，而是先假哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决5.80/20法则80/20法则是由意大利经济学者帕列托（VilfredoPareto）于1897年所提出。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。5.80/20法则80/20法则是由意大利经济学者帕列托除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先顺序，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。丰田汽车培养持续解决问题的DNA丰田汽车培养持续解决问题的DNA现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的「管理圣经」，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的「现地现物」主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的「管理圣经丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力，于是，你可以看到，生产现场有人一手拿着秒表、一手计算着每个动作的秒数与移动的步数，为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。你也可以看到，这些人并不因为桌上的数据数据而满足，即使是引擎动力性能的评估报告，他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信，而是用实机测试。丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力，于是，你可以看到，丰田模式4P丰田模式4P问题可视化──异常警示讯号灯板5个让问题被看见丰田汽车的视觉控管，目的是为了改善创造价值的流程，其中，5s是帮助问题浮现的一项工具，如果使用得当，5s是规划良好的精实、生产制度视觉控管流程中的一部分。5s包括了：

1.整理（sort）──将极少使用的项目标示红色卷标，并从工作区域移开。

2.条理（straighten）──为每一项零组件或工具规画固定的放置地点。

3.整洁（shine）──保持洁净。

4.标准化（standardize）──订定规范以完成前3项。

5.维持（sustain）──管理者定期稽核以维持纪律。问题可视化──异常警示讯号灯板5个让问题被看见以视觉控管──视觉控制管理系统以视觉控管──视觉控制管理系统连问5次为什么──找出问题的根本原因以「5个为什么？」调查问题「5个为什么？」方法有系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策连问5次为什么──找出问题的根本原因以「5个为什么？」调查问以【5个为什么？】调查问题

【5个为什么？】方法有系统的、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层级各层级的对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油修理机器因为机器漏油改变采购政策因为机器的磨损更换机器因为购买的机器质地不佳更换机器的规格因为这些机器比较便宜因为组织以节省短期成本，作为对采购单位的绩效评量标准改变组织对采购部门的绩效评量与报酬奖励制度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？以【5个为什么？】调查问题

【5个为什么？】方法有系统的、丰田汽车社员的7种习惯

丰田汽车改善的DNA，与社员拥有7种习惯有密切关系：好好听对方说的话有任何问题深入思考丰田汽车社员的7种习惯

丰田汽车改善的DNA，与社员拥有7种具有激励与提案的正面态度对于「怎么做才能胜出」的问题，培养贡献一己智慧的习惯互相讨论、彼此商量彻底实行「现地现物主义」抱持「先做做看再说」的态度具有激励与提案的正面态度丰田汽车「务实的解决问题」的7个流程1,一开始时对问题的认知（大、模糊、复杂的问题）真正问题2，理清问题3，找出问题所在区域/找出问题点直接原因原因原因原因原因找出原因点（POC)了解情况调查原因为什么为什么为什么为什么为什么基本因果调查4，五个为什么？调查根本原因根本原因5，对策6，评估对策成效7，把新流程方法标准化丰田汽车「务实的解决问题」的7个流程1,一开始时对问题的认知让问题「被看见」！发现与解决问题的关键：可视化让问题「被看见」！发现与解决问题的关键：可视化经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的能力，就是企业的竞争力。

企业活动的最前线就是现场（workplace），「现场」指的是「创造企业价值」的工作场所，因此，现场不仅只有工厂的生产线而已，举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是「现场」。

经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进而让问题「可视化」，就必须发挥「现场力」（现场发现、解决问题的能力），两者加乘，就可以大幅提升企业解决问题的能力上。在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，例如，日本的花王（KAO）与丰田汽车（TOYOTA），它们的现场力，从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求，均能可视化，以此做为基础，投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品，创造高收益。企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，进行「可视化」的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自律解决问题的能力。但是，「现场的可视化」与「管理的可视化」很容易被混淆。

进行「可视化」的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自「现场的可视化」，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决，如果解决不了的话，往上呈报，一直到问题被解决为止。然而监督现场是否有主动发现与解决问题的机制，然后彻底了解问题的发生原因与解决之道，这是「管理的可视化」。

「现场的可视化」，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决事实上，「现场的可视化」与「管理的可视化」像是车子的车轮，彼此有互相牵引的关系，两者相辅相成。因此经理人如果没有从现场观察，只光用脑子去想，以为自己做到强化管理，却反而会造成现场的困扰而造成失败。事实上，「现场的可视化」与「管理的可视化」像是车子的车轮，彼鼓励发现小问题经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明开放的企业文化，是能让问题被发现与解决的基础所以说，可视化是从育才（培养具有主动发现问题与全员一同解决问题的人才）开始，这样才能让经营者的热情在现场发生搧风点火的功效。鼓励发现小问题经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明营造可视化的风气企业经营上，需要有「向心力」与「离心力」，向心力指的是经营者将企业上下凝聚的力量；离心力指的是说，现场能主动发现与解决问题的能力；向心力与离心力两者相辅相成，方能收到相乘效果。营造可视化的风气企业经营上，需要有「向心力」与「离心力」，善用简单的「模拟式」方法信息科技可以成为被动收集信息的好工具，但是，一不小心就会成为盲视化的黑盒子。想要让人印象深刻，不妨运用看来简单的「模拟式」老方法，像是写大字报或贴在布告栏上，然后再搭配能够自律且全方位解决问题的信息加以数据库化，构筑量身订做的企业软件以能及时发现问题的信息系统等等。善用简单的「模拟式」方法信息科技可以成为被动收集信息的好工具了解数字背后的「事实」从「信息共享」落实到「互有共识」才是真正的可视化，我们不妨看看日本伊藤荣堂（ItoYokado）的例子，每个星期东京总部聚集了来自日本全国各地的干部举行业务改革会议，为的就是将共有信息以对话的方式，将信息译码、分析、理解、细嚼。试想，为了进行现场面对面的对话，每星期必须付出多少交通费与时间，但是，这种看似不聪明的对话过程，却是促进共识与发现问题的重点。因此，让共有信息成为共识，才是可视化精神所在。了解数字背后的「事实」从「信息共享」落实到「互有共识」才是真可视化原理示意图脑问题解决认知+判断行动事象观察认知可视化原理示意图问题解决认知+判断行动事象观察认知可视化的连锁效应

思考可视对话注意行动可视化的连锁效应可视注意行动人才留不住业绩不振怎么办？我的绩效管理哪里有问题？人才留不住业绩不振怎么办？我的绩效管理哪里有问题？图一对A公司绩效管理的建议行动方案目标设定目标达成回馈与指导绩效评估绩效奖酬持续沟通公司年度策略与目标订定后，应采由上往下程序，利用大家可了解的方式与各种可能管道进行沟通。成功三要素：1，员工参与2，详细解释3，期望透明化

根据部门与个人目标，制定具体可衡量的KPI（关键绩效指标），并透过定期经营管理会议，进行检讨。将企业价值与文化藉绩效制度深植组织中。

主管应较差运用正式与非正式考核，针对员工发生的问题与优缺点提出建议与回馈。着重优点法会与缺点管理；具体的、而非原则性的要求；着重于未来而非过去。建议采行【年终于年底两次绩效评核】的管理制度，同时针对绩效等级产生方式有共同性的指导原则，作为各单位的依据。让部属参与评核，有表达意见的机会，与部属取得工作内容与表现的共识。

绩效奖酬的发放，需兼顾考量绩效评等时称与执行成本，将薪酬与绩效密切配合。将不同员工表现做明显区隔，有效激励高绩效的员工，奖励实质提供贡献的员工。制定员工发展训练计划，可考虑调职或升迁。图一对A公司绩效管理的建议行动方案目标设定目标达成回馈与指导图2对B公司优先行动方案规划建议高低高低执行困难度重要性迫切性/27410139865

此区块的问题改善相对困难，需话长时间进行，且影响非常长。

执行此去快快的各项改善，相对容易且成效较易显现。重要性/迫切性定义执行困难度定义巨幅影响公司未来经营发展策略巨幅影响公司目标政策的执行成效高需投入重大资本支出属外部不易改变的环境因素，属于长期组织结构因素微幅影响公司目标政策的执行成效中属于短期内可以解决的议题可透过跨部门会议解决改善非属高/中度重要性其他问题低可透过单一部门会议解决改善图2对B公司优先行动方案规划建议高低高低绩效管理的三阶段流程为：绩效管理的三阶段流程为：第一阶段：现况诊断面谈对象包括主管跟相关从业人员，目的在于了解主管对于相关人员的期许是什么？从业人员碰到的问题或瓶颈是什么？如果牵涉到销售结果或品质，就必须去了解客户的感觉是什么？第一阶段：现况诊断面谈对象包括主管跟相关从业人员，目的在于了第二阶段：提供最佳实务分析

针对公司目前的制度所产生的相关议题进行分析，并透过与其他也有类似情形的公司所采取的解决方案做比较，拟出初步改善方案。然后与公司内部相关人员讨论，进行可行性分析，找出符合公司状况的改善方向。

第二阶段：提供最佳实务分析

针对公司目前的制度所产生的相关议第三阶段：优先行动方案规划建议

根据第一、第二阶段的诊断分析，最后做出优先行动方案规划建议，提供公司具体的行动方针。第三阶段：优先行动方案规划建议

根据第一、第二阶段的诊断分析问题分析与解决

哈佛国际顾问黄力泓博士问题分析与解决

哈佛国际顾问黄力泓博士课程目的以国际竞争力的视角及哈佛国际顾问的资深经验深入剖析问题与分析的系统帮助企业成功之道并给予内地企业借鉴之处课程目的以国际竞争力的视角及哈佛国际顾问的资深经验深入剖析课程架构认识主讲者的背景与专业从中国企业的“病态心理”谈起为什么这堂课被北大清大等MBA个案教学追捧从通用破产问题谈起课程架构认识主讲者的背景与专业问题背的问题哈佛国际顾问解决问题的7步骤丰田汽车培养持续解决问题的DNA让问题被看见人才留不住业绩不振怎么办问题背的问题认识黄力泓PLAY—不累

好玩的事—医学博士、企管博士、美国全球竞争力研究院院长、国务院两岸发展顾问、马英九竞选顾问、奥巴马竞选顾问、美国哈佛顾问公司中国区代表…玩好的事—五个孩子一个孙女、领养200个孩子、好吃揽做、爱搞创意、偏执不专情、讲义不生气、爱八卦…族繁不及备载

认识黄力泓PLAY—不累十岁是妈妈的、二十岁是女友的、三十岁是老婆的、四十岁是情妇的……五十岁，男人要找回有梦的自己！十岁是妈妈的、问题背后的问题问题背后的问题通用失败战略之"多品牌"战略通用失败战略之"多品牌"战略哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决究竟什么是「问题」？处在动态竞争的环境里，经营管理工作的本质就是问题的发现、分析与解决。客户的广告预算紧缩怎么办？产品老化、顾客流失、竞争对手降价、出现新竞争对手等问题，又该怎么办？问题每天都在发生，因此解决问题的能力、品质和效能，就变得格外重要，同时也成为企业在市场上领先或落后的关键。究竟什么是「问题」？处在动态竞争的环境里，经营管理工作的本质做决策能解决哪些问题？将决策过程区分为6个步骤，包括问题分类、定义问题、界定解决方案的范围、正确的决策、采取行动和检视与回馈。做决策能解决哪些问题？将决策过程区分为6个步骤，包括问题分类噢！重点不在于正确答案是什么解决问题的能力，就是逻辑思考的能力。对于职场工作者而言，解决问题的能力即代表「你对公司的价值」。噢！重点不在于正确答案是什么解决问题的能力，就是逻辑思考的能腾中重工买“马”葫芦卖什么腾中重工买“马”葫芦卖什么哈佛国际顾问解决问题的7步骤哈佛国际顾问解决问题的7步骤第一步：界定问题（problemdefinition）搞清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考量或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时辰内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。第一步：界定问题（problemdefinition）搞清第二步：建立问题的构架（problemstructuring）在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树状图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未作进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。第二步：建立问题的构架（problemstructurin范例1

问题：饭店业者该如何做，才能提升效益？饭店业成功的关键，在于确保名厨饭店的收益，高度依赖餐饮部利润餐饮部的收益，在于掌握非住宿者利用率的多寡要吸引客人，以美味为招牌，最具效果范例1

问题：饭店业者该如何做，才能提升效益？饭店业成功的关范例2

问题：制毯业该如何做，才能增加利润？能否引进新制程，以增加毛毯的利润？这样可以降低成本吗？组织能执行必要的变革吗？引进制程后，能保持品质吗？操作新制程需要特别的技术吗？新制程需要使用特殊设备吗？范例2

问题：制毯业该如何做，才能增加利润？能否引进新制程，第三步：排定优先顺序（prioritization）任何委托哈佛国际顾问协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议。然而，当时间和资料有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（noncriticalissues）。第三步：排定优先顺序（prioritization）任何委托第四步：议题分析（issueanalysis）在确认了优先考量的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以佐证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。

第四步：议题分析（issueanalysis）在确认了优先一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：为了推测答案所做出的假设。证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并以优先顺序来列。进行分析时所需的资料。一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点集团或访谈等）。简短说明借由分析可能产出的成果。收集资料或进行分析的负责人。完成作业的期限。所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点集团或访谈等）。分析作业的工作规划表议题/假设所需分析资料来源最终结果负责人完成期限新制程是否需要特别的设备？（不要）技术规格文章和访谈图表汤姆6月3日满足新需求的设备清单设备管理单位和访谈清单汤姆6月5日设备欠缺清单设备管理单位、毛毯生产监工和访谈图表贝琳达6月7日分析作业的工作规划表议题/假设所需分析资料来源最终结果负责第五步：归整（synthesis）关于资料解读与归整之后，得出了以下结论：时时自问「这样做又如何？」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？进行合理性检查（sanitycheck）:这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。第五步：归整（synthesis）关于资料解读与归整之后，得第六步：构思故事情节（storylining）解读和分析资料之后所归整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的资料中所综合出来的故事，就是这些资料在你心中所代表的意义。第六步：构思故事情节（storylining）解读和分析资料因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无需将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部提供两个建构故事情节的方法：第一个是利用「情境」、困难和解决方法的构架，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。提供两个建构故事情节的方法：第一个是利用「情境」、困难和解决第二个则是利用金字塔构架（pyramidstructure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证或支持的资料。第二个则是利用金字塔构架（pyramidstructure第七步：简报成果（presentation）

向客户发表建议，是哈佛国际顾问解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报构架，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。第七步：简报成果（presentation）向客户发表借用经验，内化为自己的顾问力企业通常是在碰上了内部无法解决的问题，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听与建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业还是个人所遭遇的问题，势必只会更多，不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。借用经验，内化为自己的顾问力企业通常是在碰上了内部无法解决的麦肯锡分析问题的5大利器1.以事实为基础2.MECE彼此独立互无遗漏麦肯锡分析问题的5大利器1.以事实为基础3．逻辑树状图（logictrees）逻辑树状图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简单和系统性，可用来拆解问题和检讨因应对策的构架及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues），不但有助于理清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰地「问题架构」。3．逻辑树状图（logictrees）逻辑树状图是常见的问最常采用两种类型的逻辑树状图，分别是「议题树状图」（issuetree）和「假设导向树状图」（hypothesis-driventree）。前者着重在于「什么」（what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的构架，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立，互无遗漏」。最常采用两种类型的逻辑树状图，分别是「议题树状图」（issu议题树状图议题（问题）子议题1子议题2论点1论点2论点3论点4论点5论点6议题树状图议题子议题1子议题2论点1论点2论点3论点4论点5假设导向树状图

假设（可能的答案）论点1论点2论点3假设导向树状图假设（可能的答案）论点1论点2论点34.设定假设基调（initialhypothesis）假设基调是由事实资料和完整的构架组合而成。在接手一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实材料，找出问题最关键的影响因素——既关键区重点（keydriver），然后据此提出建议方案。4.设定假设基调（initialhypothesis）但是这并非意指处理完所有资料之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。但是这并非意指处理完所有资料之后，再提出最后的解答，而是先假哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决5.80/20法则80/20法则是由意大利经济学者帕列托（VilfredoPareto）于1897年所提出。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。5.80/20法则80/20法则是由意大利经济学者帕列托除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先顺序，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。丰田汽车培养持续解决问题的DNA丰田汽车培养持续解决问题的DNA现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的「管理圣经」，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的「现地现物」主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。现地现物主义──眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的「管理圣经丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力，于是，你可以看到，生产现场有人一手拿着秒表、一手计算着每个动作的秒数与移动的步数，为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。你也可以看到，这些人并不因为桌上的数据数据而满足，即使是引擎动力性能的评估报告，他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信，而是用实机测试。丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力，于是，你可以看到，丰田模式4P丰田模式4P问题可视化──异常警示讯号灯板5个让问题被看见丰田汽车的视觉控管，目的是为了改善创造价值的流程，其中，5s是帮助问题浮现的一项工具，如果使用得当，5s是规划良好的精实、生产制度视觉控管流程中的一部分。5s包括了：

1.整理（sort）──将极少使用的项目标示红色卷标，并从工作区域移开。

2.条理（straighten）──为每一项零组件或工具规画固定的放置地点。

3.整洁（shine）──保持洁净。

4.标准化（standardize）──订定规范以完成前3项。

5.维持（sustain）──管理者定期稽核以维持纪律。问题可视化──异常警示讯号灯板5个让问题被看见以视觉控管──视觉控制管理系统以视觉控管──视觉控制管理系统连问5次为什么──找出问题的根本原因以「5个为什么？」调查问题「5个为什么？」方法有系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策连问5次为什么──找出问题的根本原因以「5个为什么？」调查问以【5个为什么？】调查问题

【5个为什么？】方法有系统的、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层级各层级的对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油修理机器因为机器漏油改变采购政策因为机器的磨损更换机器因为购买的机器质地不佳更换机器的规格因为这些机器比较便宜因为组织以节省短期成本，作为对采购单位的绩效评量标准改变组织对采购部门的绩效评量与报酬奖励制度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？以【5个为什么？】调查问题

【5个为什么？】方法有系统的、丰田汽车社员的7种习惯

丰田汽车改善的DNA，与社员拥有7种习惯有密切关系：好好听对方说的话有任何问题深入思考丰田汽车社员的7种习惯

丰田汽车改善的DNA，与社员拥有7种具有激励与提案的正面态度对于「怎么做才能胜出」的问题，培养贡献一己智慧的习惯互相讨论、彼此商量彻底实行「现地现物主义」抱持「先做做看再说」的态度具有激励与提案的正面态度丰田汽车「务实的解决问题」的7个流程1,一开始时对问题的认知（大、模糊、复杂的问题）真正问题2，理清问题3，找出问题所在区域/找出问题点直接原因原因原因原因原因找出原因点（POC)了解情况调查原因为什么为什么为什么为什么为什么基本因果调查4，五个为什么？调查根本原因根本原因5，对策6，评估对策成效7，把新流程方法标准化丰田汽车「务实的解决问题」的7个流程1,一开始时对问题的认知让问题「被看见」！发现与解决问题的关键：可视化让问题「被看见」！发现与解决问题的关键：可视化经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的能力，就是企业的竞争力。

企业活动的最前线就是现场（workplace），「现场」指的是「创造企业价值」的工作场所，因此，现场不仅只有工厂的生产线而已，举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是「现场」。

经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进而让问题「可视化」，就必须发挥「现场力」（现场发现、解决问题的能力），两者加乘，就可以大幅提升企业解决问题的能力上。在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，例如，日本的花王（KAO）与丰田汽车（TOYOTA），它们的现场力，从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求，均能可视化，以此做为基础，投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品，创造高收益。企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，进行「可视化」的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自律解决问题的能力。但是，「现场的可视化」与「管理的可视化」很容易被混淆。

进行「可视化」的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自「现场的可视化」，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决，如果解决不了的话，往上呈报，一直到问题被解决为止。然而监督现场是否有主动发现与解决问题的机制，然后彻底了解问题的发生原因与解决之道，这是「管理的可视化」。

「现场的可视化」，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决事实上，「现场的可视化」与「管理的可视化」像是车子的车轮，彼此有互相牵引的关系，两者相辅相成。因此经理人如果没有从现场观察，只光用脑子去想，以为自己做到强化管理，却反而会造成现场的困扰而造成失败。事实上，「现场的可视化」与「管理的可视化」像是车子的车轮，彼鼓励发现小问题经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明开放的企业文化，是能让问题被发现与解决的基础所以说，可视化是从育才（培养具有主动发现问题与全员一同解决问题的人才）开始，这样才能让经营者的热情在现场发生搧风点火的功效。鼓励发现小问题经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明营造可视化的风气企业经营上，需要有「向心力」与「离心力」，向心力指的是经营者将企业上下凝聚的力量；离心力指的是说，现场能主动发现与解决问题的能力；向心力与离心力两者相辅相成，方能收到相乘效果。营造可视化的风气企业经营上，需要有「向心力」与「离心力」，善用简单的「模拟式」方法信息科技可以成为被动收集信息的好工具