汽车企业薪酬管理与福利保险管理

人力资源管理师职业资格认证第五章薪酬福利管理鉴定比重：理论知识17分操作技能22分12/24/20221第一节薪酬管理

薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交易或交换。薪酬管理的目的：保障员工的基本生活；充分激励发挥员工的能力，实现企业发展战略所需要的核心竞争力。薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算。X2有效薪酬管理的原则对外具有竞争力原则：相当于或高于劳动里市场一般薪酬水平。对内具有公平性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬。对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。3薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析4薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略高于市场水平？持平？低于？企业文化与薪酬战略的匹配？高工资低福利？还是低工资高福利？薪酬的偏向？薪酬的竞争优势？讨论题：您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？5薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；评价结果应该公开。YXX6薪酬设计步骤之二：岗位评价——续岗位评价的功能：对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。图对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。图使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法YX7企业的薪酬水平与市场薪酬水平对比100300800700600500400200岗位评价分数薪酬市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线8不同岗位的起薪点与顶薪点对比图13876542薪酬等级薪酬顶薪点起薪点顶薪点=平均薪酬×（1+薪幅百分率÷2）起薪点=平均薪酬÷（1+薪幅百分率÷2）9岗位评价方法（一）岗位排列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。1.定限排列法X10将所有工作作岗位成对对地加以比比较，价值值较高者可可得１分，，最后相相加，按分分数高低顺顺排列划定定职务等级级。岗位评价方方法（一））岗位排列列法2.成对排排列法042135总分6-----F2++++-E4+-+--D5+----C3+-++-B1+++++A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X11岗位评价方方法（二））岗位分类类法确定岗位类类别的数目目定义岗位级级别确定各岗位位级别设定薪酬等等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y12岗位评价方方法（三））要素比较较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法法是比较精精确和复杂杂的岗位评评价方法之之一。它通通过依据不不同的薪酬酬要素多次次对岗位排排序，然后后再综合考考虑每一个个岗位的序序列等级，，并得出一一个加权的的序列值，，最终确定定岗位序列列。Y13获取岗位信信息。根据工作作说明书收收集岗位评评价的相关关信息。确定薪酬要要素。通常使用用以下要素素：心理要求：：心理特征征、基础教教育、专业业知识；身体要求：：身体素质质、身体状状况；技术要求：：身体协调调能力、工工作经验积积累、解决决问题能力力等；责任要求：：包括如原原材料、资资金、记录录以及监督督范围的责责任；工作条件：：环境影响响、来自工工作或环境境的伤害、、工时等。。岗位评价方方法（三））要素比较较法-续1Y14岗位评价方方法（三））要素比较较法-续2选择关键基基准岗位。由评价小小组挑选出出15-25个关键键岗位。这这些岗位将将是所研究究的岗位等等级中的典典型岗位。。关键岗位的的选择必须须具有以下下条件：对这些工作作岗位在确确定的因素素范围内能能够进行清清楚的描述述和分析；；这些工作岗岗位必须能能表现出工工作岗位等等级，并充充分显示每每一因素重重要程度的的不同水平平；关键岗位被被评价出的的等级，能能成为建立立完全新的的工作等级级工资制的的标准，这这些等级要要能被所有有有关方面面所承认，，并且其工工资同当地地劳动力市市场上相同同工作的工工资不能差差别太大。。要注意选择择的关键岗岗位的数目目，在成本本与准确性性之间进行行权衡。如如果一个企企业包括10个基本本部门，那那么每个部部门至少要要选择3个个标准工作作岗位，应应分别是高高等、中等等、低等工工资收入的的工作岗位位。Y15岗位评价方方法（三））要素比较较法-续3根据薪酬要要素将关键键岗位排序序。以工作说说明书中的的岗位描述述为基准，，由评价小小组每个成成员分别按按不同要素素逐个岗位位排序，然然后再开会会合议每个个岗位的序序列值。心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工14112起重31344冲床23223保安42431Y16根据薪酬要要素确定各各岗位的工工资率。评价小组组根据五个个薪酬要素素确定每个个关键岗位位的工资水水平，即赋赋予每个要要素在确定定岗位工资资水平中的的权重。岗位评价方方法（三））要素比较较法-续4Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560冲床2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)40017岗位评价方方法（三））要素比较较法-续56.根据工工资率（权权重）将关关键岗位排排序。Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400187.根据两两种排序结结果选出不不便于利用用的关键岗岗位（即非关键键岗位）。。每个要素素的两种排排序结果应应该一致，，否则即为为非关键岗岗位。岗位评价方方法（三））要素比较较法-续6Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)140019岗位评价方方法（三））要素比较较法-续78.确立岗岗位薪酬等等级。根据步骤骤6得出的的工资分配配表，对所所有关键岗岗位依据每每个人的薪薪酬要素分分别确定其其工资水平平。见下表表。9.使用岗岗位比较等等级。依照各要要素将要评评价的其它它岗位同相相应的岗位位比较等级级对应起来来。即其它它岗位与关关键岗位进进行逐要素素对比定位位，将定位位值相加即即得工资水水平。见下下表优点：在相同工作作岗位互相相之间的比比较和排列列上，评价价起来又比比计点法更更容易，更更可靠。对对标准工作作岗位的分分析是全面面的。由于于直接参照照工作在每每一因素上上的货币值值，其工资资等级的确确定是直接接完成的，，这样减少少了操作环环节。缺点：⑴很难对员员工解释确定定各种因素体体现货币值的的理由。⑵许许多人认为对对工作岗位进进行评价与确确定岗位的工工资在过程上上应完成分开开。⑶其评价价过程基本上上要依赖于评评价人员对于于各种工作的的知识。Y20工资水平心理要求身体要求技术要求责任工作条件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90冲床工冲床工100保安110起重工起重工主管120130140冲床工冲床工冲床工150主管焊工160主管保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊工焊工260主管Y21要点：确定几几个薪酬要素素，并将要素素分等，每一一等都有相对对应的点值，，确定岗位在在各要素的等等级，将要素素的分值相加加便得出该岗岗位的总点值值。岗位评价方法法（三）要素素计点法X22岗位评价方法法（三）要素素计点法—操操作步骤1.确定岗位位系列2.收集岗位位信息3.选择薪酬酬要素4.界定薪酬酬要素5.确定要素素等级6.确定要素素价值岗位差别很大大，如分为行行政、工程、、管理、生产产等进行岗位分析析，制定岗位位描述、岗位位说明书教育、身体需需求、技术等等。根据系列列选要素仔细明确届定定，易理解并并确保保持一一致要素等级5-6级，确定定等级标准。。见P174表5-6即每个要素的的权重。不同同系列，要素素重要性不同同X237.确定各要要素及各要素素等级的点值值8.编写指导导手册岗位评价方法法（三）要素素计点法—操操作步骤1）要素点值值=总点值××本要素权重重，如500×40.8%=204点2）各等级点点值级差=要要素点值÷级级别，然后等等差分成个级级别点值。如如204÷÷5级=41点，则分别别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%24487296123把要素及其等等级的定义、、点值编成手手册，供评价价者X24举例要素评分表付酬因素权重要素分值要素分值划分标准生产经理职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610X25岗位评价方法法的比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X26岗位评价与薪薪酬等级的关关系评价结果形式式：分值、等等级、排序X27薪酬设计步骤骤之三：薪酬酬调查之程序序确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互委托调查委托调查调查公开的信息问卷调查薪酬市场调查工作程序X28展开——薪酬酬调查的范围围1.确定调查查的企业。选用人与本本企业有可比比性的企业。。通常10家家以上。2.确定调查查的岗位。选择权责、重重要程度、复复杂程度与本本企业需调查查岗位的责权权具有可比性性的岗位。选选主要岗位，，约占20%。3.确定调查查的数据。货币性：工资资、奖金、分分红等；非货货币性：住房房、培训、社社会保险、商商业保险等。。4.确定调查查的时间段。。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业Y29薪酬调查的方方式1.企业之间间相互调查。。通过员工之间间的联系。有有良好对外关关系。2.委托调查查。专业公司实施施。费用大。。3.调查公开开信息。政府、协会、、学会提供；；媒体公布的的信息。针对对性不强，信信息零星不全全面。可能也也需花费。4.调查问卷卷。适用于对大量量、复杂岗位位调查，约20%-25%。见P183薪酬调调查问卷。X30数据排列法。见表。频率分析法。。如果被调查企企业没有给出出准确的薪酬酬水平数据，，可以采取频率分析法，记录在各薪薪酬额度内各各企业平均薪薪酬水平出现现的频率，从从而了解这些些企业薪酬的的一般水平。。见表回归分析法。。利用SPSS等统计软件件，分析两种种或多种数据据之间的关系系，从而找出出影响薪酬水水平、差距、、结构的主要要因素及影响响程度，进而而对其发展进进行预测。制图法。直线图、柱状状图、饼状图图。统计分析调查查数据的方法法31企业平均月工资排列A25001B2200290%C22003D1900475%E17005F16506G16507H1650850%I16009J160010K155011L15001225%M150013N150014O130015会计岗位薪酬酬调查数据32薪酬额度（元）出现频率２４００～２５９９１２２００～２３９９２２０００～２１９９１１８００～１９９９３１６００～１７９９４１４００～１５９９１会计岗的薪酬酬频率分析33薪酬满意度调调查工作程序序确定调查对象象确定调查方式式调查统计分析析确定调查内容容提交调查分析析报告内部所有员工工调查表P188见5-14表表P188，进行调调查实施频率分析、排排序分析、相相关关系分析析结果、建议Y34相关知识薪酬调查的作作用：市场调查：了了解薪酬市场场动态，竞争争对手薪酬水水平。检查本本企业的薪酬酬合理性，保保持薪酬外部部竞争力。内部薪酬满意意度调查：了了解员工的薪薪酬管理的期期望和评价、、分配公平性性看法，了解解员工对外部部公平（薪酬酬与市场水平平相当）、内内部公平（薪薪酬与工作价价值相当）、、个人公平（（薪酬与个人人、部门业绩绩相当）。设计调查问卷卷的注意事项项：见P190Z35岗位分析评价价、薪酬调查查、绩效考核核与薪酬的关关系内部公平(薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计外部公平(薪酬水平)个人公平(绩效薪酬)资历深度个人业绩小组业绩薪酬市场调查Y36薪酬设计步骤骤之四：设计计薪资结构通常的薪资由由以下部分组组成：基本工资、：：刚性技能或能力工工资计时工资或计计件工资岗位工资（津津贴）：职务务津贴、公务务车津贴、住住房津贴学历工资：工龄工资：要要注意封顶考核工资/奖奖金：业绩奖金。薪资结构设计计就是确定薪薪资的组成，，同时设计各各类薪资项目目占整个薪资资的比例和分分配原则。37各种薪酬结构构类型1.以绩效为导向的薪酬结构2.以工作为导向的薪酬结构3.以能力为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构5.其他新型薪酬结构38以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）各种薪酬结构构类型特点：员工薪薪酬主要依据据其近期工作作绩效而定。。计件工资、、销售提成工工资、效益工工资等均属此此列。优点：激励力力效果好，符符合企业利益益要求。不足：可能导导致员工过分分注重近期利利益，忽视个个人技能、知知识方面开发发；自我意识识过度，交流流、合作少，，群体意识淡淡薄。适用：任务饱饱满，有超额额工作的必要要；员工可以以通过主观努努力改变绩效效结果。X39以工作为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）职务工资（86.9%）绩效工资（2%）工龄工资及其他（11.1%）各种薪酬结构构类型特点：员工薪酬主主要依据其所所担任职务的的重要程度、、任职资格要要求以及工作作环境对员工工的影响等因因素决定。薪薪酬随岗位/职务而变，，基本薪酬的的确定只考虑虑岗位本身的的要求，很少少考虑人的因因素，优点：操作简单，，管理成本低低；晋升和基基本薪酬之间间的连带性加加大了员工提提高自身技能能的动力。缺点：职务决定薪薪酬，激励效效果削弱；无无法反映因技技能、态度不不同引起的贡贡献差异。适用：责、权、利利明确的企业业。X40以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）技术等级工资（90%）绩效工资（5%）职务津贴（5%）各种薪酬结构构类型薪酬主要根据据员工所具备备的工作能力力和潜能来确确定。如工人人技术等级工工资制。优点：1.激励励员工提高技技术和能力；；2.鼓励励技术人才安安心本职。不足：1.忽略略绩效和能力力的实际发挥挥程度；2.薪酬成本高高；3.只适适用技术复杂杂、技术差别别影响大的企企业。X41组合薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基础工资（33%）奖金（29%）工龄工资（14%）岗位工资（24%）各种薪酬结构构类型将薪酬分解成成几部分，分分别确定薪酬酬额度。岗位位技能工资制制、岗位效益益工资制、薪薪点工资制等等均属此列。。优点：1）工工资结构反映映劳动诸要素素的差别。2）各个单元元各有其职能能，分别计酬酬，从劳动的的不同侧面和和角度反映劳劳动者的贡献献大小。3））工资结构比比较灵活，便便于调整。适用于各类型型企业。X42结构类型薪酬依据优点不足适用岗位以绩效为导向近期劳动绩效激励效果好重眼前忽视长期；团队合作性差个人对绩效的控制力强；须超额工作以工作为导向职位、岗位、环境激发员工的工作热情和责任心无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别责、权、利明确的企业以能力为导向工作能力与潜能激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业组合各因素组合全面考虑了员工对企业的投入薪酬系统较为复杂各类型企业各种薪酬结构构类型比较43薪酬结构设计计1.高弹性类类。员工在不同同时期收入起起伏较大，绩绩效工资和奖奖金所占比重重高。如：以以绩效为导向向的薪酬结构构。2.高稳定类类。员工薪酬与与实际绩效关关系不大，而而是主要取决决于年功和企企业整体薪酬酬状况，薪酬酬状况稳定，，基本工资占占比高，奖金金依据基本工工资发放。如如日本的年功功工资。3.折衷类。既有高弹性性成份以激励励员工提高工工作绩效，又又有高稳定成成份以促使员员工注意长远远目标。如以以能力为导向向、以岗位为为导向、组合合薪酬结构P200表5-18企业业薪酬策略与与企业发展战战略的关系。。44薪酬设计步骤骤之五：分级级、定薪薪酬等级设计计是依据岗位评评价的结果，，将岗位评价价结果接近的的岗位定为一一个级，从而而分成若干等等级。薪酬等等级往往与岗岗位等级相对对应。定薪是确定每一个个员工的具体体工资水平。。薪酬等级的依依据是岗位等级；；岗位等级的的依据是岗位位评价的结果果薪酬等级类型型：分层式薪酬酬等级类型、、宽泛式薪酬酬等级类型45薪酬级差：不不同等级之间间薪酬相差的的幅度。薪酬级差主要要是确定企业业内最高等级级与最底等级级的薪酬比例例关系及其他他各等级之间间的薪酬比例例关系。薪酬浮动幅度度是指在同一一个薪酬等级级中，最高档档次的薪酬水水平与最底档档次之间的薪薪酬差距；或或中点档次的的薪酬水平与与最低档次或或最高档次之之间的薪酬差差距。起薪点=平均均薪酬/（（1+薪幅百百分率/2））顶薪点=平均薪薪酬*（1+薪幅百百分率/2）薪酬设计计步骤之之五：分分级、定定薪46制定薪酬酬计划的的工作程程序比较企业与市场岗位薪酬水平确定企业薪酬水平（点处）了解人力资源规划制定薪酬计划计算表P192计算比较薪酬总额/销售收入比值部门制定薪酬计划汇总、调整薪酬计划上报、审批X47制定薪酬酬计划的的准备工工作见P193表5-16制定薪薪酬计划划所需资资料一览览表48制定薪酬酬计划的的方法自下而上上法：部门薪酬酬预算（（部门人人力规划划、员工工下年计计划薪酬酬）→整整体薪酬酬预算。。优点：：实际、、灵活，，可行性性高。缺缺点：不不易控制制总体人人工成本本。自上而下下法：高层决定定整体薪薪酬计划划和增薪薪额→分分配到部部门→分分配到个个人。优优点：可可控总额额。缺点点：缺乏乏灵活性性、主观观因素多多，不准准，不利利于调动动员工积积极性。。企业通常两法法并用，先根根据总体计划划决定部门计计划，再根据据增资准则预预测个别员工工增资幅度，，最后比较两两者，争取员员工增资不超超过部门计划划，如差异大大，则适当调调整部门计划划。49薪酬计划表职位名称、编号、姓名受聘日期上次调资时间、额度目前薪资数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数薪酬计划表的的运用50薪酬计划报告告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划划情况。如招招聘、晋升、、辞退预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额的增长率51薪酬制度的内内容薪酬分配政策工资支付方式工资标准工资结构薪酬等级及级差奖金、津贴过渡办法其他规定52薪酬水平三个层次：1.能够吸引引并保留适当当员工所必须须支付的薪酬酬水平。2.企业有能能力支付的薪薪酬水平。3.实现企业业战略目标所所要求的薪酬酬水平。53薪酬制度调整整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整54工资定级性调调整1.新员工转转正2.军转干部部3.调入员工工注意事项：1.员工生活活费用2.同地区同同行业或相似似岗位的市场场薪酬水平3.员工实际际工作能力Y55物价性调整1.等比式调调整工资较高者调调升绝对值幅幅度较大，产产生“不公平平”感，但可可以保持工资资结构的一致致性。2.等额式调调整看似一视同仁仁，却导致工工资结构之混混乱。Y56工龄性调整工龄的增加意意味着工作经经验的积累与与丰富，代表表着能力或绩绩效潜能的提提高。因此，，工龄工资在一一定意义上具具有按绩效分分配的性质。目前工龄工工资调整实行行等额调整逐逐年递增的方方式不尽合理理。Y57奖励性调整用于奖励员工工工作中的突突出成绩或重重大贡献。1.货币性奖奖励与非货币币性奖励2.即时支付付与延时支付付3.一次性支支付与分次支支付Y58效益性调整当企业效益甚甚佳、赢利颇颇丰时，对全全体员工普遍遍的调高工资资，方式上可可以等比，也也可以等额。。可以是浮动动式、非永久久性的，效益益欠佳时可能能回调。Y59考核性调整依据绩效考核核制度之规定定，根据员工工工作绩效考考评结果进行行，包括两个个方向上的调调整。Y60人工成本核算算程序核算人工成本本基本核算指指标。核算人工成本本投入产出指指标。Z61人工成本基本本核算指标的的核算（1））企业从业人员员年平均人数数企业从业人员员年人均工作作时数=（企企业年制度工工时+年加班班工时-损耗耗工时）/企企业从业人员员年平均人数数企业销售收入入（营业收入入）企业增加值（（纯收入）企业利润总额额企业成本（费费用）总额ZZXYYY62人工成本基本本核算指标的的核算（2））工资总额=计计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴贴+加班加点点工资+特殊情况下下支付的工资资人工成本=劳劳动报酬总总额（工资总总额）+社会保险费费用+福利费费用+教育费用+劳动保护费费用+住房费用+其他人工成成本X63人工成本投入入/产出指标标的核算1、人工费用用比率=人工工费用/销售售收入=人工费用/员工总额销售收入/员员工总额=薪酬水平平/单位员工工销售收入2、劳动分配配率=人工费费用/纯收入入人工费用比率率=人工费用用/销售收入入=（纯收入/销售收入））×（人工费费用/纯收入入）X64第二节福福利保险管管理员工福利的种种类补充养老保险险和补充医疗疗保险65福利的项目1.社会保险险福利：基本养老、、基本医疗、、失业、工伤伤、生育等。。2.用人单位位集体福利：按享受的范围围分：全员性福利：：工作餐、体体检、年假特殊群体福利利：核心人员员享受，如住住房、汽车根据是否涉及及金钱和实物物：经济性福利：住房、交通通、饮食、培培训、保健、、带薪休假、、旅游、低息息贷款、津贴贴和补贴、补补充保险和商商业保险等；；非经济性福利利：咨询性服务（（员工个人发发展设计咨询询、员工心理理健康咨询、、法律咨询））、保护性服服务（平等就就业权利保护护、投诉检举举的反报复保保护、性骚扰扰保护、隐私私保护）、工工作环境保护护（工作扩大大化、工作丰丰富化、弹