公司重构与分析框架课件

公司重构全球背景与分析框架公司重构全球背景与分析框架1Themanagerisanconceptualthinker经理是一位理性思考者Beabletothinkaspecific,concreteproblemthroughandcomeupafeasiblesolutionforit.彻底地（从头到尾）考虑某个特定的具体问题，并提出可行的解决方案。Tothinkabouttheentiretaskintheabstract.能够抽象地思考整个任务的理性的思考者(不能只是就事论事）。Thistopicwillprovideyouananalyticalframework.Themanagerisanconceptualt2

引言－公司重构:大公司的永恒主题

CorporateRestructuring

CorporateRedesign

CorporateReorganization

CorporateReconfiguration

CorporateRefocusing

CorporateRelocation

美国企业竞争力重新超过日本的重要原因

公司重构是美国企业对于环境变动作出的战略反应。重构化解公司的风险，使老牌大型企业焕发青春。在20世纪80年代后期和90年代，重构发展成为普遍采用的战略手段(硅谷机制）。公司重构--中国企业面临的现实课题6REs≠Reengineering

引言－公司重构:大公司的永恒主题

Cor3公司重构与再造工程（ReengineeringtheCorporationorBusinessprocessreengineeringBPR）

国内文献将再造工程也称之为公司重构或企业重建，但是无论从其本身的内容，还是其背景看，二者存在重大区别。再造工程的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思，和彻底的重新设计。本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化

公司重构是以战略—结构—过程为思路,进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革，是二十世纪九十年代管理领域的重大挑战(EX:GE,6Sigma&3circle;National,MenzhenPlant&21CenturialPlan)

公司重构与再造工程（ReengineeringtheCo4公司重构在全球范围内的特点与趋势（1）20世纪80年代始于美国，并发展成为遍及欧亚、席卷全球的浪潮(US:15yearsearlierthanGerman,20yearsearlierthanJapan)（2）由制造业扩展到信息技术．通讯．零售．服务等领域（3）从濒临危机的公司扩展到一些财务状况较正常的公司（4）尽管重构包含创建．兼并，但是剥离．分立．分立,置换已成为当今企业流行的一种战略（5）发生了许多大型公司的持续重构过程（6）发展成为普遍采用的战略手段,立足于长期战略调整公司业务范围，构造新的业务组合公司重构在全球范围内的特点与趋势（1）20世纪80年代始于美5一、八十年代以来发端于美国

而向欧、亚扩展的趋势美国的趋势：

自20世纪80年代通用电气公司（GE）率先成功地进行了公司重构后，这种方式相继为IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。欧洲的趋势： 目的在于适应经济全球化，特别是向新兴市场扩展的需要。如，西门子、爱立信、瑞士SMH钟表集团等韩国日本的趋势：目的在于摆脱金融危机的困扰，逆境求生，重获竞争优势。韩国大企业集团进行结构调整，如现代、大宇。日本电子业“五巨头”日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司以及丰田等汽车企业。一、八十年代以来发端于美国

而向欧、亚扩展的趋势美国的趋势：6二、公司重构的类型与内容广泛的公司重构可分为三部分：（一）业务重构(BusinessPortfoliorestructuring)（二）财务重构(Financialrestructuring)（三）组织重构(Organizationalresturcturing)二、公司重构的类型与内容广泛的公司重构可分为三部分：7（一）业务重构—形成新业务组合、新地区业务分布业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。采用多种手段构造公司新的业务组合，包括企业创建（Greenfield)、并购（M&A）、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等构造新的业务组合。表一显示了1980-1990年美国企业重新构造业务组合的情况。（一）业务重构—形成新业务组合、新地区业务分布业务重构的要8表表一一

11998800--11999900年年美美国国企企业业兼兼并并数数和和舍舍弃弃卖卖出出数数

1980

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

兼并数总计

1558

2395

3176

3489

4463

4024

4233

467

4168

兼并价值总额(百万美元)

32830

52708

126140

145978

205958

177900

240177

254020

172319

分拆卖出数

104

661

794

---

1419

1221

1336

1333

1406

分拆卖出金额

5090

12949

30572

43534

72427

57797

83979

66685

59605

分拆卖出数占兼并总数（%）

6.7

27.6

25

29.8

31.8

30.3

31.6

32

33.7

分拆卖出金额占兼并总（%）

15.5

2.5

2.2

29.8

35.2

32.5

35

26.3

34.6

表表一一11998800--11999900年年9业务重构的方式

业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。内部化代表了企业扩展，包括创建(Greenfield)、并购（M&A）业务。外部化代表了企业收缩与控制方式的改变，包括剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。业务重构的方式业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。10外部化的方式外部化有两种途径：一是放弃原先由企业自行处理的业务，而交由市场解决。二是子公司或准市场化。大企业将一些业务、一些职能部门分离出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。业务重构的主要内容之一是，将一些业务放弃或改由市场提供。外部化的方式外部化有两种途径：11形成新业务组合或新的地区业务分布在一项较为综合的业务重构中，公司往往会加强一些业务、新增一些业务、或放弃一些业务。形成新的业务组合，可能导致公司完全转型，也可能导致公司部分转型。在经济全球化的环境下，业务重构也是与对业务地区分布的调整联系在一起的。调整的结果可能体现为：加强某些地区的业务，转移某些业务到新的地区，放弃某些地区的业务。形成新的地区业务分布。形成新业务组合或新的地区业务分布在一项较为综合的业务重构中12

（二）资产与财务重构---形成新的资产与财务结构

涉及调整公司的资产、债务组合,形成合理的资产结构可以从两方面考察：1.财务政策的调整，如对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等等。公司可获得两个方面的好处：（1）防止对低回报业务进行投资（2）促进业务集中。2.财务重构要为业务重构服务。3.财务重构也涉及资产切离(equitycarve-out)与资产切入(equitycarve-in)、资产置换（assetswap）、股权切离（initialpublicoffering）、股权分立，与兼并有关的资产、债务变动。（二）资产与财务重构---形成新的资产与财务结构涉及13LBO—财务重构的重要手段财务重构的一个重要手段是举债收购或杠杆收购（LeveragedBuyout）简称LBO。LBO是由一群投资者或买方集团通过举债融资方式购买一家公众公司的全部股票或资产，使公司私有化。实践中有三种类型的LBO：（1）MBO，即管理层收购（ManagementBuyout）（2）EBO(EmployeeBuyout)，即全体雇员收购。（3）LBO的一种特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴进行收购。LBO—财务重构的重要手段14（三）组织重构---形成灵活、高效的组织体制

涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率，必须与业务重构相配适。它往往伴随组织紧缩。20世纪80年代，层次结构开始衰退，许多公司为了能跟上技术和经济的迅速变化，对自己的组织机构作了积极的变革。在1985年至1990年间，几乎《财富》1000家都进行了组织紧缩，其中大多数表示他们在将来还要进行组织紧缩(Heenan,1990)。进行紧缩的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。（三）组织重构---形成灵活、高效的组织体制涉及公司结构15组织重构的内容

组织重构可以从两方面分析：（1）组织重构是对环境变动的反应。（2）组织重构要为业务重构服务。具体而言组织重构涉及四方面内容：①与业务重构、资产重构相配适的组织变动，②以规模紧缩为特征的组织紧缩，③以整合外部资源为目标的组织重构，④以转换机制为特征的组织重构。组织重构的内容16①与业务重构、资产重构相配适的组织变动组织为战略服务，组织重构也要与公司战略相配适。组织重构是公司对环境变动的有效反应。当公司业务扩大、范围扩大，往往需要进行组织调整。重构涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，旨在为公司战略服务，与业务扩展相配适。当业务重构是以范围紧缩为特征，涉及业务剥离、分立、分拆时，组织机构也要相应调整。在这种情形，原有组织内部的一些部门会被撤消、分离出去，并可能会导致对整个组织结构的重新调整。①与业务重构、资产重构相配适的组织变动组织为战略服务，组织17②以规模紧缩为特征的组织紧缩当公司规模过大、管理层次过多而要进行机构调整时，在一定程度上会体现为规模紧缩。规模紧缩涉及减少雇员数，往往也包括减少管理层次，或减少业务部门。规模紧缩的动因：降低成本；克服官僚主义、鼓励创新，即所谓的组织扁平化与小型化。组织重构可使工作正确进行并消除大多数管理层次。扁平结构下的团队式工作小组的结构性安排更适合于对市场做出快速反应的需要。此外，经济技术环境的变化，是企业扩展过程中的大企业病显得更为突出。组织紧缩实质上是对大企业病的医治。②以规模紧缩为特征的组织紧缩当公司规模过大、管理层次过多而18③以转换机制为特征的组织重构--内部市场制度大企业的过度扩展在企业内部形成高度集中的计划机制，造成组织失效。由于企业过份庞大、层次机构过多而官僚主义盛行、权责不清、办事拖拉等。为此大企业必须寻找一种有效的组织形式。在规模与有效性之间作出一种选择与权衡。组织重构的另一重要内容涉及企业内部运作机制。内部市场制度为组织的重新设计提供了一种全新的思路。③以转换机制为特征的组织重构--内部市场制度大企业的过度19内部市场与组织创新内部市场往往伴随着组织创新。内部市场概念在于大企业由许多内部企业组成，通过机构改革形成一种适应性更广的组织框架。与僵硬的层次结构或由中央协调的网络不同，这些企业之间相互进行业务交易，同时也与该大企业之外的客户进行交易。内部市场体现企业组织创新与制度创新：（1）组织结构由层级结构转向内部企业结构。（2）企业主管主要通过设计和调节企业的经济手段、政策，而不是用指令方式来实施管理。内部市场与组织创新内部市场往往伴随着组织创新。20内部市场成功案例实行内部市场制度并取得成效的典型例子有：

ABB、HP、柏树半导体公司(CypressSemiconductor)、美国微波通信公司(MCICornmunications)、强生公司(Johnson＆Johnson)、克拉克设备公司(CIarkEqu；pment)、好面包连锁店(AuBonPain)、美国铝制品公司(ALCOACorporation)、努科公司(NucorCorporation)、默克公司(Merck＆Company)、太阳微系统公司(SunMicposystem)等。内部市场成功案例实行内部市场制度并取得成效的典型例子有21④以“网络模式”为特征的组织重构

信息时代、网络时代的到来正大幅度地改变企业行为、市场行为。公司需要对此作出反应，许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。当公司进行了业务剥离、分立、分拆、置换、股权切离等方面的重构，则通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息、业务方面的联系就成为一种合乎逻辑的选择。或当组织重新设计涉及到对外部资源进行依靠外部筹供时，这种增加的“外部筹供”带来诸如合资，与供应商的战略伙伴关系，从而超越了组织机构框架与指挥系统。这种情形下组织重构带来了全新的网络组织的概念。`④以“网络模式”为特征的组织重构信息时代、网络时代的到来22实现网络式重构的途径（1）（1）价值链分析。对于纵向一体化的公司来说，可行的重构过程是首先对公司的业务活动的价值链进行分析，找出可以充分发挥其优势并获取最大价值回报的价值链环节，然后将公司的资源重点配置到此环节，其它环节的业务则可以通过寻找在上游或下游的更具效率的合作伙伴来进行外部筹供。要建立一种沿着价值链来有效利用公司资源的全新而又稳定的网络关系，必须是以伙伴之间的交易成本最小化、伙伴之间责任明晰且相互信任为前提。而这些前提往往又成为选择这种重构方式的障碍或局限性。实现网络式重构的途径（1）（1）价值链分析。23实现网络式重构的途径（2）（2）将市场机制引入到公司内部。公司中的各业务单位可以按外部市场价格进行资源的转移（让），前提条件是公司内部的业务单位可以自由选择公司内部或外部的交易对象。ABB公司就是这样一个例子。不是任何的公司都适合重构成这种内部市场结构的运行模式。该模式更多地适合于组织结构属于全球混合式矩阵结构、规模较大的公司，而且，公司要拥有一大批经过良好训练的人力资源队伍。实现网络式重构的途径（2）（2）将市场机制引入到公司内部。24公司重构的分析框架环境变动：市场全球化转向知识导向的经济增长信息技术进步创新压力竞争加剧重构手段：企业创建并购剥离分立分拆置换管理层收购全体雇员收购其他举债收购股权切离内部市场范围紧缩组织紧缩历史背景：20世纪60、70年代的企业过度扩展与过度多元化造成的绩效低下的反思与校正动因：公司内部环境变动公司战略投资人资本主义抬头重构内容与过程：业务重构财务重构组织重构重构的类型：

被迫型

被迫+主动型

主动型

简单型

全面型公司重构的分析框架环境变动：重构手段：历史背景：动因：重构内25三、公司重构的背景与理论分析

对六七十年代企业过度多元化、过度膨胀的反思与矫正1967—1968年兼并活动达到顶峰，兼并收购的美元价值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6%1981-1987年约50%的美国Fortune500最大工业企业重新集中于核心业务。至1988年，在Fortune500家名单上的公司从事单一业务或优势（dominant）业务的达53%，而在1974年，此比例为37%。对环境变化作出的反应和调整市场及竞争全球化；经济增长的知识导向；政策法规环境变化。三、公司重构的背景与理论分析26公司重构的理论解释现代公司理论---协调经理和股东的利益现代公司理论重点是研究出资者、经理以及其他利害攸关者之间的关系。按照现代公司理论，即使不能增加公司的市场价值，经理也有动因去扩大公司规模与范围，因为经理个人的财富更多地与公司规模及破产风险相联系，而不是更多地与公司的绩效相联系。因此，公司重建只有当收购的威胁存在或持股者的干预活动迫使经理认识其必要性时才会发生。20世纪60年代、70年代的许多公司战略过多地照顾了雇员特别是管理人员的利益而损害了出资者的利益。在此压力下，许多公司力图减少所发现的代理差距，而进行重构。公司重构的理论解释27公司重构的理论解释（一）现代公司委托----代理关系下对出资者利益背离、对公司绩效低下的容忍经理的非利润最大化行为的四种观点：追求令人满意的利润而不是最大化利润；权钱偏好、费用偏好；组织信息、目标等方面存在局限与冲突。是对组织松懈的容忍，对公司效率低下的容忍，对高成本行为的容忍。（二）利害关系者权益理论框架下，委托----代理矛盾并不突出一、现代公司理论变革对公司重构动因的解释公司重构的理论解释（一）现代公司委托----代理关系下对出资28二、现代公司治理结构的变革对公司重构动因的解释：1．1970年代机构持股的份额的增加，和股东积极干预主义2．从二十世纪80年代末以来，美国出现了”因机构持股者觉醒”，股市力量和机构持股的份额的增加，形成接管、收购的威胁3、从经理人资本主义到投资人资本主义二、现代公司治理结构的变革对公司重构动因的解释：29三、对公司目标的重新认识导致了公司重构不同国家的企业目标存在较明显差异，由此分别开展重构活动。八十年代，美国公司重新将股东财富和利润放在首位，进行重构；日本企业则对以前强调长期成长的经营目标、企业战略进行反思，通过合并和精简多余的机构，减少中间层次，进行重构。四、当产品生命周期进入成熟、衰退阶段，重构就更多地成为合乎逻辑战略选择。五、公司核心能力与公司边界六、从规模经济性与范围经济性转向速度经济性与网络经验经济性三、对公司目标的重新认识导致了公司重构不同国家的企业目标存在30四、公司重构的方式与类型方式：（1）“绿地投资”的创建式重构如：Rubbermaid（2）“归航”式重构如：GE,Chrysler（3）“网络模式”的重构如：Ford,Harley-Davidson类型：（1）被迫型如：阿姆科公司（2）迫动+强制自愿型如：CPC国际公司（3）主动型如：美国通用面粉公司四、公司重构的方式与类型方式：31专题讨论：以组织紧缩为显著特征的公司重构

到20世纪80年代末，以组织紧缩（Downsizing）为特征的公司重构成为西方大型、老牌企业在新的环境压力下的主要变革。组织紧缩包括从管理的角度致力于提升组织的效率、生产力和竞争力的一系列活动。它是一种可以影响企业劳动力和生产流程的战略。它是：（1）组织所积极执行的（2）通常包括人员的减少（3）目标是提高组织的效率（4）会影响工作流程它采取三种战略：劳动力的减少战略目的是希望在短期内迅速减少公司雇员人数。

组织重构战略目的在于减少工作职位而不是减少工人。

系统化战略目的是改变组织文化以及雇员的态度和价值观。专题讨论：以组织紧缩为显著特征的公司重构到2032五、公司重构的作用与效果公司重构的作用克服大企业病，化解生存危机。

重新明确公司战略，获得竞争优势。对组织结构的重新设计。促进企业机制转换。公司重构并不适用于一切情况，某些重构方式可能适用于某些业务领域，而不适用于另一些业务领域。五、公司重构的作用与效果公司重构的作用33图5.1公司重构的短期效果与长期效果

抉择

短期效果

长期效果降低劳动成本人力资本流失紧缩规模绩效降低减少债务成本缩紧范围提高绩效加强战略控制杠杆收购较高债务成本高风险图5.1公司重构的短期效果与长期效果34六、公司重构成功的关键

一个全面的承诺要认识到重构是必须的，而不仅仅是应该的。一个明确的战略及与之适配的结构在公司的管理系统内，要能建立一套与战略反应配适的组织结构和组织过程变动方案来支持战略的调整，支持对重构所作的承诺。

一个清晰的管理哲学要让公司的全体员工达成共识，要共同为配合公司重构而努力。如：美国快递公司六、公司重构成功的关键

一个全面的承诺35七、中国公司重构的环境和压力1、逐步引入市场体制，使企业效率低下的问题日益暴露，企业环境日趋严峻。2、企业过度扩展与过剩生产能力迅速增加。3、企业过度多元化，缺乏核心竞争力。4、许多企业存在严重的财务风险。5、许多企业存在转换经营机制，进一步发展的需要。6、跨国公司的进入使国内市场竞争日现国际竞争特点。七、中国公司重构的环境和压力36公司重构全球背景与分析框架公司重构全球背景与分析框架37Themanagerisanconceptualthinker经理是一位理性思考者Beabletothinkaspecific,concreteproblemthroughandcomeupafeasiblesolutionforit.彻底地（从头到尾）考虑某个特定的具体问题，并提出可行的解决方案。Tothinkabouttheentiretaskintheabstract.能够抽象地思考整个任务的理性的思考者(不能只是就事论事）。Thistopicwillprovideyouananalyticalframework.Themanagerisanconceptualt38

引言－公司重构:大公司的永恒主题

CorporateRestructuring

CorporateRedesign

CorporateReorganization

CorporateReconfiguration

CorporateRefocusing

CorporateRelocation

美国企业竞争力重新超过日本的重要原因

公司重构是美国企业对于环境变动作出的战略反应。重构化解公司的风险，使老牌大型企业焕发青春。在20世纪80年代后期和90年代，重构发展成为普遍采用的战略手段(硅谷机制）。公司重构--中国企业面临的现实课题6REs≠Reengineering

引言－公司重构:大公司的永恒主题

Cor39公司重构与再造工程（ReengineeringtheCorporationorBusinessprocessreengineeringBPR）

国内文献将再造工程也称之为公司重构或企业重建，但是无论从其本身的内容，还是其背景看，二者存在重大区别。再造工程的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思，和彻底的重新设计。本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化

公司重构是以战略—结构—过程为思路,进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革，是二十世纪九十年代管理领域的重大挑战(EX:GE,6Sigma&3circle;National,MenzhenPlant&21CenturialPlan)

公司重构与再造工程（ReengineeringtheCo40公司重构在全球范围内的特点与趋势（1）20世纪80年代始于美国，并发展成为遍及欧亚、席卷全球的浪潮(US:15yearsearlierthanGerman,20yearsearlierthanJapan)（2）由制造业扩展到信息技术．通讯．零售．服务等领域（3）从濒临危机的公司扩展到一些财务状况较正常的公司（4）尽管重构包含创建．兼并，但是剥离．分立．分立,置换已成为当今企业流行的一种战略（5）发生了许多大型公司的持续重构过程（6）发展成为普遍采用的战略手段,立足于长期战略调整公司业务范围，构造新的业务组合公司重构在全球范围内的特点与趋势（1）20世纪80年代始于美41一、八十年代以来发端于美国

而向欧、亚扩展的趋势美国的趋势：

自20世纪80年代通用电气公司（GE）率先成功地进行了公司重构后，这种方式相继为IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。欧洲的趋势： 目的在于适应经济全球化，特别是向新兴市场扩展的需要。如，西门子、爱立信、瑞士SMH钟表集团等韩国日本的趋势：目的在于摆脱金融危机的困扰，逆境求生，重获竞争优势。韩国大企业集团进行结构调整，如现代、大宇。日本电子业“五巨头”日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司以及丰田等汽车企业。一、八十年代以来发端于美国

而向欧、亚扩展的趋势美国的趋势：42二、公司重构的类型与内容广泛的公司重构可分为三部分：（一）业务重构(BusinessPortfoliorestructuring)（二）财务重构(Financialrestructuring)（三）组织重构(Organizationalresturcturing)二、公司重构的类型与内容广泛的公司重构可分为三部分：43（一）业务重构—形成新业务组合、新地区业务分布业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。采用多种手段构造公司新的业务组合，包括企业创建（Greenfield)、并购（M&A）、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等构造新的业务组合。表一显示了1980-1990年美国企业重新构造业务组合的情况。（一）业务重构—形成新业务组合、新地区业务分布业务重构的要44表表一一

11998800--11999900年年美美国国企企业业兼兼并并数数和和舍舍弃弃卖卖出出数数

1980

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

兼并数总计

1558

2395

3176

3489

4463

4024

4233

467

4168

兼并价值总额(百万美元)

32830

52708

126140

145978

205958

177900

240177

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分拆卖出数

104

661

794

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1336

1333

1406

分拆卖出金额

5090

12949

30572

43534

72427

57797

83979

66685

59605

分拆卖出数占兼并总数（%）

6.7

27.6

25

29.8

31.8

30.3

31.6

32

33.7

分拆卖出金额占兼并总（%）

15.5

2.5

2.2

29.8

35.2

32.5

35

26.3

34.6

表表一一11998800--11999900年年45业务重构的方式

业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。内部化代表了企业扩展，包括创建(Greenfield)、并购（M&A）业务。外部化代表了企业收缩与控制方式的改变，包括剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。业务重构的方式业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。46外部化的方式外部化有两种途径：一是放弃原先由企业自行处理的业务，而交由市场解决。二是子公司或准市场化。大企业将一些业务、一些职能部门分离出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。业务重构的主要内容之一是，将一些业务放弃或改由市场提供。外部化的方式外部化有两种途径：47形成新业务组合或新的地区业务分布在一项较为综合的业务重构中，公司往往会加强一些业务、新增一些业务、或放弃一些业务。形成新的业务组合，可能导致公司完全转型，也可能导致公司部分转型。在经济全球化的环境下，业务重构也是与对业务地区分布的调整联系在一起的。调整的结果可能体现为：加强某些地区的业务，转移某些业务到新的地区，放弃某些地区的业务。形成新的地区业务分布。形成新业务组合或新的地区业务分布在一项较为综合的业务重构中48

（二）资产与财务重构---形成新的资产与财务结构

涉及调整公司的资产、债务组合,形成合理的资产结构可以从两方面考察：1.财务政策的调整，如对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等等。公司可获得两个方面的好处：（1）防止对低回报业务进行投资（2）促进业务集中。2.财务重构要为业务重构服务。3.财务重构也涉及资产切离(equitycarve-out)与资产切入(equitycarve-in)、资产置换（assetswap）、股权切离（initialpublicoffering）、股权分立，与兼并有关的资产、债务变动。（二）资产与财务重构---形成新的资产与财务结构涉及49LBO—财务重构的重要手段财务重构的一个重要手段是举债收购或杠杆收购（LeveragedBuyout）简称LBO。LBO是由一群投资者或买方集团通过举债融资方式购买一家公众公司的全部股票或资产，使公司私有化。实践中有三种类型的LBO：（1）MBO，即管理层收购（ManagementBuyout）（2）EBO(EmployeeBuyout)，即全体雇员收购。（3）LBO的一种特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴进行收购。LBO—财务重构的重要手段50（三）组织重构---形成灵活、高效的组织体制

涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率，必须与业务重构相配适。它往往伴随组织紧缩。20世纪80年代，层次结构开始衰退，许多公司为了能跟上技术和经济的迅速变化，对自己的组织机构作了积极的变革。在1985年至1990年间，几乎《财富》1000家都进行了组织紧缩，其中大多数表示他们在将来还要进行组织紧缩(Heenan,1990)。进行紧缩的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。（三）组织重构---形成灵活、高效的组织体制涉及公司结构51组织重构的内容

组织重构可以从两方面分析：（1）组织重构是对环境变动的反应。（2）组织重构要为业务重构服务。具体而言组织重构涉及四方面内容：①与业务重构、资产重构相配适的组织变动，②以规模紧缩为特征的组织紧缩，③以整合外部资源为目标的组织重构，④以转换机制为特征的组织重构。组织重构的内容52①与业务重构、资产重构相配适的组织变动组织为战略服务，组织重构也要与公司战略相配适。组织重构是公司对环境变动的有效反应。当公司业务扩大、范围扩大，往往需要进行组织调整。重构涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，旨在为公司战略服务，与业务扩展相配适。当业务重构是以范围紧缩为特征，涉及业务剥离、分立、分拆时，组织机构也要相应调整。在这种情形，原有组织内部的一些部门会被撤消、分离出去，并可能会导致对整个组织结构的重新调整。①与业务重构、资产重构相配适的组织变动组织为战略服务，组织53②以规模紧缩为特征的组织紧缩当公司规模过大、管理层次过多而要进行机构调整时，在一定程度上会体现为规模紧缩。规模紧缩涉及减少雇员数，往往也包括减少管理层次，或减少业务部门。规模紧缩的动因：降低成本；克服官僚主义、鼓励创新，即所谓的组织扁平化与小型化。组织重构可使工作正确进行并消除大多数管理层次。扁平结构下的团队式工作小组的结构性安排更适合于对市场做出快速反应的需要。此外，经济技术环境的变化，是企业扩展过程中的大企业病显得更为突出。组织紧缩实质上是对大企业病的医治。②以规模紧缩为特征的组织紧缩当公司规模过大、管理层次过多而54③以转换机制为特征的组织重构--内部市场制度大企业的过度扩展在企业内部形成高度集中的计划机制，造成组织失效。由于企业过份庞大、层次机构过多而官僚主义盛行、权责不清、办事拖拉等。为此大企业必须寻找一种有效的组织形式。在规模与有效性之间作出一种选择与权衡。组织重构的另一重要内容涉及企业内部运作机制。内部市场制度为组织的重新设计提供了一种全新的思路。③以转换机制为特征的组织重构--内部市场制度大企业的过度55内部市场与组织创新内部市场往往伴随着组织创新。内部市场概念在于大企业由许多内部企业组成，通过机构改革形成一种适应性更广的组织框架。与僵硬的层次结构或由中央协调的网络不同，这些企业之间相互进行业务交易，同时也与该大企业之外的客户进行交易。内部市场体现企业组织创新与制度创新：（1）组织结构由层级结构转向内部企业结构。（2）企业主管主要通过设计和调节企业的经济手段、政策，而不是用指令方式来实施管理。内部市场与组织创新内部市场往往伴随着组织创新。56内部市场成功案例实行内部市场制度并取得成效的典型例子有：

ABB、HP、柏树半导体公司(CypressSemiconductor)、美国微波通信公司(MCICornmunications)、强生公司(Johnson＆Johnson)、克拉克设备公司(CIarkEqu；pment)、好面包连锁店(AuBonPain)、美国铝制品公司(ALCOACorporation)、努科公司(NucorCorporation)、默克公司(Merck＆Company)、太阳微系统公司(SunMicposystem)等。内部市场成功案例实行内部市场制度并取得成效的典型例子有57④以“网络模式”为特征的组织重构

信息时代、网络时代的到来正大幅度地改变企业行为、市场行为。公司需要对此作出反应，许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。当公司进行了业务剥离、分立、分拆、置换、股权切离等方面的重构，则通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息、业务方面的联系就成为一种合乎逻辑的选择。或当组织重新设计涉及到对外部资源进行依靠外部筹供时，这种增加的“外部筹供”带来诸如合资，与供应商的战略伙伴关系，从而超越了组织机构框架与指挥系统。这种情形下组织重构带来了全新的网络组织的概念。`④以“网络模式”为特征的组织重构信息时代、网络时代的到来58实现网络式重构的途径（1）（1）价值链分析。对于纵向一体化的公司来说，可行的重构过程是首先对公司的业务活动的价值链进行分析，找出可以充分发挥其优势并获取最大价值回报的价值链环节，然后将公司的资源重点配置到此环节，其它环节的业务则可以通过寻找在上游或下游的更具效率的合作伙伴来进行外部筹供。要建立一种沿着价值链来有效利用公司资源的全新而又稳定的网络关系，必须是以伙伴之间的交易成本最小化、伙伴之间责任明晰且相互信任为前提。而这些前提往往又成为选择这种重构方式的障碍或局限性。实现网络式重构的途径（1）（1）价值链分析。59实现网络式重构的途径（2）（2）将市场机制引入到公司内部。公司中的各业务单位可以按外部市场价格进行资源的转移（让），前提条件是公司内部的业务单位可以自由选择公司内部或外部的交易对象。ABB公司就是这样一个例子。不是任何的公司都适合重构成这种内部市场结构的运行模式。该模式更多地适合于组织结构属于全球混合式矩阵结构、规模较大的公司，而且，公司要拥有一大批经过良好训练的人力资源队伍。实现网络式重构的途径（2）（2）将市场机制引入到公司内部。60公司重构的分析框架环境变动：市场全球化转向知识导向的经济增长信息技术进步创新压力竞争加剧重构手段：企业创建并购剥离分立分拆置换管理层收购全体雇员收购其他举债收购股权切离内部市场范围紧缩组织紧缩历史背景：20世纪60、70年代的企业过度扩展与过度多元化造成的绩效低下的反思与校正动因：公司内部环境变动公司战略投资人资本主义抬头重构内容与过程：业务重构财务重构组织重构重构的类型：

被迫型

被迫+主动型

主动型

简单型

全面型公司重构的分析框架环境变动：重构手段：历史背景：动因：重构内61三、公司重构的背景与理论分析

对六七十年代企业过度多元化、过度膨胀的反思与矫正1967—1968年兼并活动达到顶峰，兼并收购的美元价值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6%1981-1987年约50%的美国Fortune500最大工业企业重新集中于核心业务。至1988年，在Fortune500家名单上的公司从事单一业务或优势（dominant）业务的达53%，而在1974年，此比例为37%。对环境变化作出的反应和调整市场及竞争全球化；经济增长的知识导向；政策法规环境变化。三、公司重构的背景与理论分析62公司重构的理论解释现代公司理论---协调经理和股东的利益现代公司理论重点是研究出资者、经理以及其他利害攸关者之间的关系。按照现代公司理论，即使不能增加公司的市场价值，经理也有动因去扩大公司规模与范围，因为经理个人的财富更多地与公司规模及破产风险相联系，而不是更多地与公司的绩效相联系。因此，公司重建只有当收购的威胁存在或持股者的干预活动迫使经理认识其必要性时才会发生。20世纪60年代、70年代的许多公司战略过多地照顾了雇员特别是管理人员的利益而损害了出资者的利益。在此压力下，许多公司力图减少所发现的代理差距，而进行重构。公司重构的理论解释63公司重构的理论解释（一）现代公司委托----代理关系下对出资者利益背离、对公司绩效低下的容忍经理的非利润最大化行为的四种观点：追求令人满意的利润而不是最大化利润；权钱偏好、费用偏好；组织信息、目标等方面存在局限与冲突。是对组织松懈的容忍，对公司效率低下的容忍，对高成本行为的容忍。（二）利害关系者权益理论框架下，委托----代理矛盾并不突出一、现代公司理论变革对公司重构动因的解释公司重构的理论解释（一）现代公司委托----代理关系下对出资64二、现代公司治理结构的变革对公司重构动