业绩考核与结果管理课件

<<中高层管理技能特训营>>

主讲:高子深<<中高层管理技能特训营>>1好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.目标设定的核心是:变要我做为我要做.六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.5、目标计划的实施策2目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状31、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标◆管理的目的就是要以终为始,就是要和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要达到的是什么样的.只有知道我们最终的目标是什么样的,才能倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路.1、如何配合公司发展战略

41、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标好的目标的设定要从下到上,从再到下好几个轮回,在轮回的背后,是对公司未来认真的讨论,不仅老板的意见重要,员工的看法也很重要.1、如何配合公司发展战略

51、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标1)目标的层次:

●个人层:指成员个人的目标;●组织层:部门成果、专业系统目标、具体目标、组织总目标;2)目标的分类:

●主要目标和次要目标;●控制性目标和突破性目标;●长期、中期和短期目标;●定性目标和定量目标;

能够量化的都要量化,无法量化的要定性.定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.1、如何配合公司发展战略

61、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标案例:电话销售人员每天打100个电话接线员如何量化?例如,规定电话响三声才能接,接电话第一句话:你好,这里是某某公司,我能为您效劳吗?

这就是工作标准化、细节化的目标.1、如何配合公司发展战略

71、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标3)工作目标的类型:

●达成型目标:在什么条件下才能实现目标;●解决问题型工作目标:引发问题的原因,找到原因后再解决问题;●预应型工作目标:设定有效的规范和标准.

1、如何配合公司发展战略

82、目标设定的原则

一个目标是很容易实现的,三个目标还有实现的可能,但是同时实现五个目标则是奇迹.2、目标设定的原则9

◆管理就是排序,定出什么重要,什么不重要;重要的是目标,不重要的是目标的干扰;◆领导力就是给别人排序的能力;◆排序决定效率,效率决定输赢;填空题:管理者:＿＿做重要的事情,＿＿做第二重要的事情.(杜拉克)A首先然后B只做不做2、目标设定的原则2、目标设定的原则10

1)目标设定的要素:●制定尽量少的目标●和资源措施相匹配●局面越是困难越是需要短期目标案例:爬山●目标要视觉化2、目标设定的原则1)目标设定的要素:2、目标设定的原则11

案例:销售部张经理:小王啊,你去把商场的事情处理下.第二天,张经理问:小王,昨天跟你说的事情处理的怎么样了?小王:啊?我还没做呢.张经理不高兴了:已经跟你交代了的事情怎么还没做呢?小王:对不起,张经理,我以为你不急.2、目标设定的原则案例:2、目标设定的原则12建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们看清自己所承担的使命。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标使我们有能力把握现在。建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性。133、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致;董事会-----＞＞战略目标总经理-----＞＞年度总目标部门经理-----＞＞部门目标员工-----＞＞个人目标3、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致;141)解释和介绍公司和部门的目标;2)下属自我表现设定目标,并提出标准;3)一对一目标对话和沟通;4)把员工目标书面文字化;5)让下属制定月计划和周计划;6)把周计划落实到日计划;5、计划的六大要素与实施策略1)解释和介绍公司和部门的目标;5、计划的六大要素与实施策略15六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略六大管理工具:5、目标计划的实施策略16敢于梦想才可能成功大脑分为左脑和右脑左脑是知识司令，它的职责是以思维，分析思维，集中思维为主进行智力开发，左脑又可称为数学家的脑右脑是创造司令，它的职责是以想象，直觉思维，扩散思维为主进行智力开发，右脑又可称为艺术家的脑左侧是回忆(左脑)右侧是创造(右脑)敢于梦想才可能成功大脑分为左脑和右脑17业绩考核与结果管理课件18标准我，×××承诺誓必达成我的目标：如果达成，我将……如果没达成，我将……梦想版三化:量化视觉化图象化标准我，×××梦想版三化:19个性版课后作业：制作个性版的”梦想版”个性版课后作业：制作个性版的”梦想版”20完成基本工作守纪律网上查找报纸老客户朋友圈黄页月收入5000心理承受谈判艺术成功欲望自我训练参加集训谈判量看一本书电话技巧陌生练习同事练习自我练习太阳图案例（一）基本工资1000奖金提成4000专业知识身体熟知市场销售额4万销量8台成交客户8个意向客户20个上门拜访80家电话量400个收集名单1200完成基本工作守纪律网上查找月收入心理承受谈判艺术成功欲望谈判21业绩考核与结果管理课件22目标与结果的密切关系动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果1结果2动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果c结果d动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果3结果4动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果5结果6动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果7结果8动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果a结果b月度目标1月度目标2月度目标3月度目标4年度战略目标1目标2月度目标7月度目标8目标与结果的密切关系动作1动作1动作1过程1过程2236、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整1)目标不是用来达成的,目标是用来超越的;2)目标半年调,可以调高也可以调低,但是最好不调;6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整246、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整目标根进方法:1)收集信息通过个人工作报告,日志,数据报表,会议追踪,陪同观察,实地考察,他人反映,座谈会等形式收集信息;2)评估

对信息进行整理,分析,比较,然后选择有效方法,按照重要性进行评估,在根据评估结论衡量计划的进展,如有偏差要找到偏差的原因3)反馈员工表现,技能不足,人手不足,任务程序的标准化,进度质标的合理性和科学性;6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整目标根进方法:257、业绩考核与结果管理1)效效考核的层级区别:管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理----------＞＞结果管理---------＞＞一年总经理对部门经理-----＞＞结果管理---------＞＞一个月部门经理对下属主管-----＞＞过程管理+结果管理----＞＞一周到一个月主管对员工-----＞＞过程管理-----＞＞一天到一周7、业绩考核与结果管理1)效效考核的层级区别:267、业绩考核与结果管理4)过程考核与结果考核的关系:结果考核过程考核时候判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处解决问题得失关系全胜你死我活双赢人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联系7、业绩考核与结果管理4)过程考核与结果考核的关系:27(二)阶段陈职考核法(3)每周工作述职的主要内容●本周工作回顾;●本周三项亮点;●本周三项需要改进之处;●本周三项学习收获;

●下周工作计划;

●建议;7、业绩考核与结果管理(二)阶段陈职考核法7、业绩考核与结果管理28(三)逐层下达任务法是基于目标完成的的考核体系●下达任务书把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标.反过来,各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标.7、业绩考核与结果管理(三)逐层下达任务法7、业绩考核与结果管理29案例:人力资源部考核目标营销部考核目标(1)招聘:1000人(1)增加销售额8亿元(2)学历结构调整:本科30%调(2)增加分公司5个整到35%(3)绩效考核和各层次的测评(3)增加营销人员50名(4)工资福利制度的完善与执行(4)年度营销培训50小时/人(5)调整部门结构(5)岗位职责与部门只能描述(6)各部门职能描述和岗位职责描述7、业绩考核与结果管理案例:7、业绩考核与结果管理30(四)KPI关键业效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法●根据二八定律,万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数,重点的少数就是关键因素,一般的多数是普遍因素.影响和决定企业绩效的是少数最核心的指标,既关键业绩指标(KPI)7、业绩考核与结果管理(四)KPI关键业效指标考核法7、业绩考核与结果管理31(四)KPI关键业效指标考核法构建业绩指标的三个步骤

●第一步:明确公司的愿景目标,公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致;●第二步:要达成公司的愿景,必须明确那些结果领域最为关键,并从中归纳出公司的关键结果领域;●第三步:明确关键结果领域后,在确定如何衡量这些关键结果领域,从而将公司的KPI分解到各部门和责任中心;7、业绩考核与结果管理(四)KPI关键业效指标考核法7、业绩考核与结果管理32(四)KPI关键业效指标考核法例如:计划部调度经理的KPI关键业绩指标有:

●任务完成●成本控制●组织建设

●客户服务例如:一个完善的生产管理的关键业绩指标有:●人员●机器设备●原料●工艺方法●环境

7、业绩考核与结果管理(四)KPI关键业效指标考核法7、业绩考核与结果管理33绩效考核的目的7、业绩考核与结果管理-----＞＞员工的发展-----＞＞提升员工的能力人力资源决策-----＞＞提升员工的意愿绩效=能力×意愿绩效考核7、业绩考核与结果管理-----＞＞员工的---347、业绩考核与结果管理评估考核内容:1能力考核:1)岗位胜任度考核2)考核要和下属的过去进行对比3)制定个性化考核指标4)客观承认下属的能力2品德考核:3态度考核:

7、业绩考核与结果管理评估考核内容:35员工工作考核企业提倡什么,重视什么就考核什么!例:提倡店面服务,就考核微笑等员工工作考核企业提倡什么,重视什么就考核什么!36经理考核员工:

1品质要求:1)工作品质4分无需指正2分偶需指正0.5分常需指正0分不满意2)作业要领:4分准确遵守2分偶有错误0分常犯错误经理考核员工:1品质要求:37经理考核员工:3)技术水平4分能从事各种工作3分能从事较难工作2分能从事简易工作

4)评语:8分品质特优6分优良4分一般2分需要改进经理考核员工:3)技术水平38经理考核员工:2效率:20分平均效率达到110%以上17分平均效率达到100%以上14分平均效率达到90%以上10分平均效率达到80%以上5分平均效率达到75%以上0分平均效率未达到75%经理考核员工:2效率:39经理考核员工:3出勤:每旷工一日扣5分每请假一日扣1分每迟到一次扣1分经理考核员工:3出勤:40经理考核员工:4工作知识:2分经常询问生产技术问题2分常提新的方法建议2分了解机械材料使用2分对于品质优劣能评定2分会处理新问题2分能协助主管处理技术问题2分知道如何省用材料和工具2分常提新的方法建议经理考核员工:4工作知识:41经理考核员工:5合作精神:1分准时上下班2分遵守公司各项规章制度2分遵守各项安全规定1分接受工作调动2分愿意承担他人不愿意做的工作2分愿意协助新同事2分很少与人发生口角2分乐意参加各项团体活动2分易接受他人意见1分整洁习惯良好经理考核员工:5合作精神:42经理考核员工:6适应性:2分曾担任若干工作2分有能力使用复杂机器2分接受训练2分专业知识良好2分工作适应性强总得分:经理考核员工:6适应性:43<<中高层管理技能特训营>>

主讲:高子深<<中高层管理技能特训营>>44好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.目标设定的核心是:变要我做为我要做.六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.5、目标计划的实施策45目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状461、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标◆管理的目的就是要以终为始,就是要和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要达到的是什么样的.只有知道我们最终的目标是什么样的,才能倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路.1、如何配合公司发展战略

471、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标好的目标的设定要从下到上,从再到下好几个轮回,在轮回的背后,是对公司未来认真的讨论,不仅老板的意见重要,员工的看法也很重要.1、如何配合公司发展战略

481、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标1)目标的层次:

●个人层:指成员个人的目标;●组织层:部门成果、专业系统目标、具体目标、组织总目标;2)目标的分类:

●主要目标和次要目标;●控制性目标和突破性目标;●长期、中期和短期目标;●定性目标和定量目标;

能够量化的都要量化,无法量化的要定性.定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.1、如何配合公司发展战略

491、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标案例:电话销售人员每天打100个电话接线员如何量化?例如,规定电话响三声才能接,接电话第一句话:你好,这里是某某公司,我能为您效劳吗?

这就是工作标准化、细节化的目标.1、如何配合公司发展战略

501、如何配合公司发展战略

---制定公司或部门目标3)工作目标的类型:

●达成型目标:在什么条件下才能实现目标;●解决问题型工作目标:引发问题的原因,找到原因后再解决问题;●预应型工作目标:设定有效的规范和标准.

1、如何配合公司发展战略

512、目标设定的原则

一个目标是很容易实现的,三个目标还有实现的可能,但是同时实现五个目标则是奇迹.2、目标设定的原则52

◆管理就是排序,定出什么重要,什么不重要;重要的是目标,不重要的是目标的干扰;◆领导力就是给别人排序的能力;◆排序决定效率,效率决定输赢;填空题:管理者:＿＿做重要的事情,＿＿做第二重要的事情.(杜拉克)A首先然后B只做不做2、目标设定的原则2、目标设定的原则53

1)目标设定的要素:●制定尽量少的目标●和资源措施相匹配●局面越是困难越是需要短期目标案例:爬山●目标要视觉化2、目标设定的原则1)目标设定的要素:2、目标设定的原则54

案例:销售部张经理:小王啊,你去把商场的事情处理下.第二天,张经理问:小王,昨天跟你说的事情处理的怎么样了?小王:啊?我还没做呢.张经理不高兴了:已经跟你交代了的事情怎么还没做呢?小王:对不起,张经理,我以为你不急.2、目标设定的原则案例:2、目标设定的原则55建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们看清自己所承担的使命。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标使我们有能力把握现在。建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性。563、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致;董事会-----＞＞战略目标总经理-----＞＞年度总目标部门经理-----＞＞部门目标员工-----＞＞个人目标3、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致;571)解释和介绍公司和部门的目标;2)下属自我表现设定目标,并提出标准;3)一对一目标对话和沟通;4)把员工目标书面文字化;5)让下属制定月计划和周计划;6)把周计划落实到日计划;5、计划的六大要素与实施策略1)解释和介绍公司和部门的目标;5、计划的六大要素与实施策略58六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略六大管理工具:5、目标计划的实施策略59敢于梦想才可能成功大脑分为左脑和右脑左脑是知识司令，它的职责是以思维，分析思维，集中思维为主进行智力开发，左脑又可称为数学家的脑右脑是创造司令，它的职责是以想象，直觉思维，扩散思维为主进行智力开发，右脑又可称为艺术家的脑左侧是回忆(左脑)右侧是创造(右脑)敢于梦想才可能成功大脑分为左脑和右脑60业绩考核与结果管理课件61标准我，×××承诺誓必达成我的目标：如果达成，我将……如果没达成，我将……梦想版三化:量化视觉化图象化标准我，×××梦想版三化:62个性版课后作业：制作个性版的”梦想版”个性版课后作业：制作个性版的”梦想版”63完成基本工作守纪律网上查找报纸老客户朋友圈黄页月收入5000心理承受谈判艺术成功欲望自我训练参加集训谈判量看一本书电话技巧陌生练习同事练习自我练习太阳图案例（一）基本工资1000奖金提成4000专业知识身体熟知市场销售额4万销量8台成交客户8个意向客户20个上门拜访80家电话量400个收集名单1200完成基本工作守纪律网上查找月收入心理承受谈判艺术成功欲望谈判64业绩考核与结果管理课件65目标与结果的密切关系动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果1结果2动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果c结果d动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果3结果4动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果5结果6动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果7结果8动作1动作2动作3动作1动作2动作3动作1动作2动作3过程1过程2过程3结果a结果b月度目标1月度目标2月度目标3月度目标4年度战略目标1目标2月度目标7月度目标8目标与结果的密切关系动作1动作1动作1过程1过程2666、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整1)目标不是用来达成的,目标是用来超越的;2)目标半年调,可以调高也可以调低,但是最好不调;6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整676、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整目标根进方法:1)收集信息通过个人工作报告,日志,数据报表,会议追踪,陪同观察,实地考察,他人反映,座谈会等形式收集信息;2)评估

对信息进行整理,分析,比较,然后选择有效方法,按照重要性进行评估,在根据评估结论衡量计划的进展,如有偏差要找到偏差的原因3)反馈员工表现,技能不足,人手不足,任务程序的标准化,进度质标的合理性和科学性;6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整目标根进方法:687、业绩考核与结果管理1)效效考核的层级区别:管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理----------＞＞结果管理---------＞＞一年总经理对部门经理-----＞＞结果管理---------＞＞一个月部门经理对下属主管-----＞＞过程管理+结果管理----＞＞一周到一个月主管对员工-----＞＞过程管理-----＞＞一天到一周7、业绩考核与结果管理1)效效考核的层级区别:697、业绩考核与结果管理4)过程考核与结果考核的关系:结果考核过程考核时候判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处解决问题得失关系全胜你死我活双赢人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联系7、业绩考核与结果管理4)过程考核与结果考核的关系:70(二)阶段陈职考核法(3)每周工作述职的主要内容●本周工作回顾;●本周三项亮点;●本周三项需要改进之处;●本周三项学习收获;

●下周工作计划;

●建议;7、业绩考核与结果管理(二)阶段陈职考核法7、业绩考核与结果管理71(三)逐层下达任务法是基于目标完成的的考核体系●下达任务书把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标.反过来,各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标.7、业绩考核与结果管理(三)逐层下达任务法7、业绩考核与结果管理72案例:人力资源部考核目标营销部考核目标(1)招聘:1000人(1)增加销售额8亿元(2)学历结构调整:本科30%调(2)增加分公司5个整到35%(3)绩效考核和各层次的测评(3)增加营销人员50名(4)工资福利制度的完善与执行(4)年度营销培训50小时/人(5)调整部门结构(5)岗位职责与部门只能描述(6)各部门职能描述和岗位职责描述7、业绩考核与结果管理案例:7、业绩考核与结果管理73(四)KPI关键业效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法●根据二八定律,万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数,重点的少数就是关键因素,一般的多数是普遍因素.影响和决定企业绩效的是少数最核心的指标,既关键业绩指标(KPI)7、业绩考核与结果管理(四)KPI关键业效指标考核法7、业绩考核与结果管理74(四)KPI关键业效指标考核法构建业绩指标的三个步骤

●第一步:明确公司的愿景目标,公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致;●第二步:要达成公司的愿景,必须明确那些结果领域最为关键,并从中归纳出公司的关键结果领域;●第三步:明确关键结果领域后,在确定如何衡量这些关键结果领域,从而将公司的KPI分解到各部门和责任中心;7、业绩考核与结果管理(四)KPI关键业效指标考核法7、业绩考核与结果管理75(四)KPI关键业效指标考核法例如:计划部调度经理的KPI关键业绩指标有:

●任务完成●