某公司岗位、薪酬绩效项目建议书课件

湖北交投海陆景置业发展有限公司岗位体系梳理及薪酬绩效体系优化项目建议书广州，2013年9月中大管理咨询有限公司/中山大学企业管理研究所机密，仅供内部使用，请勿复制，未经允许，请勿散发湖北交投海陆景置业发展有限公司广州，2013年9月中大管理咨1在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书须严格保密同意不向湖北交投海陆景置业发展有限公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由中大咨询提供的与此项目相关的资料在湖北交投海陆景置业发展有限公司与中大咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归中大咨询所有，项目建议书中的内容不能向任何第三方透露如果决定不进行本项目或者选择另外的咨询公司，湖北交投海陆景置业发展有限公司应将本项目建议书归还中大咨询，并保证没有留存本项目建议书的复印件知识产权条款1在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议2重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经理张晶晶等非常荣幸湖北交投海陆景置业发展有限公司人力资源部凌经理就项目需求进行了初步的电话沟通和交流中大咨询对房地产行业有着深入的理解和认识，本建议书呈现的是对行业总的概括，囿于客户资料与相关信息的获取，中大咨询对湖北交投海陆景置业发展有限公司的人力资源状况只做了一些很初步的判断，由于仅基于一些简单沟通，因此不可避免的会引入一些推测和假定，并基于设计了可能采用的方法与步骤在达成合作协议以后，中大咨询将对湖北交投海陆景置业发展有限公司进行更加深入的调研分析，用更专业的服务与对湖北交投海陆景置业发展有限公司更精准的认识提交切实可行的报告本建议书中的称谓及缩写：湖北交投海陆景置业发展有限公司：海陆景公司、委托方广州市中大管理咨询有限公司：中大咨询、受托方2重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经3目录行业与项目需求理解解决思路与项目成果项目组织与质量保证3目录行业与项目需求理解4海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号”的企业，负责房地产开发与土地收储，目标是成为本土一流房地产企业4海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号5从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国房地产未来仍有广阔的业务与市场空间房地产在国民经济中作为支柱产业的地位将长期保持不变；房地产未来市场需求巨大，而政府的产业政策是使需求转化为实际增长的关键；政府将加大住房保障体系的建设，房地产企业的核心竞争力环节将从资源竞争转变产品竞争；未来房地产企业需要制定清晰的产品战略，产品标准化体系的建设是房地产企业未来的发展方向未来十年内商业地产是投资热点，政府对REITs的开放将为商业地产投资打开通道，推动商业地产市场的发展说明：

REITs指房地产信托投资基金。资料来源：中大咨询房地产行业深度研究资料5从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国6从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发/产品型到房地产投资/资本运作的转型期行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商新加坡房地产发达国家房地产商经济特征：需求特征：高利润阶段高风险∕高回报产品创新中等利润阶段中等风险∕中等回报资本优势∕规模优势低利润阶段低风险∕低回报规模优势卖方市场对新增住房的需求快速膨胀均衡市场对新增住房的需求稳定增长买方市场以提升住房质量为主6从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发/7而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉醒以及内部精细运作的加强经营模式的丰富性资本方式的觉醒精细化运作的加强业务模式的多样化多种房地产的业务模式不断涌现，房地产开发向房地产经营转变经营地域的多样化跨地域开发和经营呈现明显的地域转移融资方式的丰富与变相融资方式的出现（除IPO外、国内REITS以及CMBS等呼之欲出）大量的合作开发，合作经营的模式出现，特别是跨领域的合作（房地产商与零售商，房地产商与酒店管理集团）专业的房地产投资基金和房地产投资商给行业带来了新的动力风险管理成为最重要的内部管理焦点（项目风险控制、公司组织管控和异地项目管控）由于人才流动频繁，核心人员的激励成为公司战略层面的议题，也使得人力资源管理成为提升内部管理的核心之一经营性资产的投资和管理能力成为下一个阶段的核心能力7而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉8中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理开发持有/经营金融物业管理大力开拓海外市场，中国和澳洲作为最大的市场目前以开发为主类型：住宅、写字楼、综合体、公寓、商业物业，大部分是自有开发，商业物业和写字楼有一部分是收购在建项目开发档次以高档为主类型和资产规模：写字楼、商场与金融（26%）、公寓（14%）、综合体（13%）以各个专业公司作为持有主体分散化产权持有经营以自营为主，均有专业团队运作专项业务渠道：上市\私募\成立专项基金\REITs典型做法：利用自己管理的私募基金和自有资金联合投资很强的投资分析和咨询能力，对投资有独特的理解扮演房地产投资银行的角色自有专业物业管理公司－－宏腾国际以酒店式管理标准管理物业开发为主①：住宅（79%）、公寓（11%）、综合体（4%）、写字楼（3%）注重建立和培育专业品牌，酒店式公寓有三个品牌：雅诗阁、盛捷、诗乐庭增长模式以有机增长和无机增长相结合的方式进行发展。近两年较多的采用收购现有项目和在建项目的用于持有，在区域发展方面多采用与当地企业合资设立公司或联盟的方式（指商业物业）进入案例：凯德置地8中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打9国内领先房地产企业已经在价值链环节中占据了优势地位购房者产品策划设计土地投资销售管理物业服务采购管理成本控制速度管理质量安全管理工程施工管理政府关系周期把握资金实力产品/创新标准化和周期控制成本控制品质控制承包商管理品牌塑造营销能力服务品质资料来源：中大咨询分析9国内领先房地产企业已经在价值链环节中占据了优势地位购房者产10同时以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地产企业提升核心竞争力的有效手段以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系市场研究1客户理解2拿地目标客户群A目标客户群B目标客户群C目标客户群D目标客户群N……产品系列A产品系列B产品系列C产品战略产品库小区设计库外立面库户型设计库精装修产品库……产品规划设计方案方案三方案二方案一3产品管理体系工程管理营销和物业管理4全价值链流程化运作10同时以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地11而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶段，具体表现为：尚未形成科学的人员梯队，人员结构呈“哑铃型”，中间断层严重；尚未形成科学的岗位管理体系，在制度上，员工职责没用通过岗位说明书的形式固定下来，且没有科学的编制尚未形成科学的项目管理流程，项目开发没有成立专门的项目小组，尚未形成科学的薪酬体系，薪酬结构全员统一按固定：浮动=7:3，缺乏对业务单元的激励尚未建立科学的考核指标体系，采用全员统一的考核指标且定性考核，激励作用不明显……初步结论11而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶12面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公司应提前做好战略布局，提升组织能力，才能冲出重围向“本土一流房地产企业”迈进创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段需要哪些核心能力？如何设计组织结构并明确权责？在高速发展中怎样激励员工？如何成为本土一流房地产企业？如何实现统一、有效的控制？其它……？海陆景公司需重点探讨的问题中大咨询根据行业发展趋势，以及过往相关经验判断，海陆景公司目前尚处于内涵式增长阶段，且内生力量尚未足够强大重要的转折点12面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公13本次项目中，海陆景公司提出了岗位薪酬绩效体系优化的要求。通过对上述项目背景的理解，中大咨询建议本次项目聚焦如下议题：海陆景公司管理能力提升议题战略是企业所有经营管理活动的基础，清晰的战略规划能保证公司的经营决策都能符合其战略发展方向，最终实现企业目标现代化企业的组织架构、明晰的部门和岗位职责、以及清晰的权责体系有助于公司内部的顺畅协作员工的支持和贯彻是公司改革成功的重要保证之一，薪酬绩效体系的优化着重解决的就是员工的激励性和引导性问题战略梳理岗位体系薪酬体系绩效体系123413本次项目中，海陆景公司提出了岗位薪酬绩效体系优化的要求。14目录行业与项目需求理解解决思路与项目成果项目组织与质量保证14目录行业与项目需求理解15解决思路：根据中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分四阶段共计12周进行，不同阶段有不同的工作重点方案辅导后期跟踪项目启动会时间安排工作内容0.5周4周3.5周终期汇报团队投入资源配置项目计划调研设计项目启动会……项目访谈资料研究战略梳理全面诊断组织结构确认岗位与职责梳理关键岗位与职责职序职级确定岗位管理办法岗位说明书撰写岗位价值测评薪酬结构与水平优化薪酬制度撰写战略目标分解绩效指标体系设计绩效管理制度设计项目步骤注：此计划仅为初步的计划，项目启动之后将有更加详细的计划，同时，也会根据具体的情况作出调整项目设计战略梳理全面诊断岗位体系薪酬体系绩效体系4周12周15解决思路：根据中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分161项目设计任务和活动组成联合项目小组制定详细项目工作计划准备已有信息和数据清单安排访谈和实地考察建立交流方式和渠道设计信息和数据收集问卷深化项目探讨的问题项目启动会议阶段性成果确定项目小组和各成员时间的投入项目小组的工作规范和管理分小组详细工作计划会议和研讨会时间安排采访和实地考察计划沟通计划数据和信息收集计划和表格/问卷培训、活动计划161项目设计任务和活动组成联合项目小组阶段性成果确定项目172战略梳理与全面诊断。中大咨询根据战略“金三角”模型从上至下对海陆景公司进行战略梳理与管理诊断，保证岗位体系以及薪酬绩效设计的针对性，同时服务于战略与文化企业文化、价值观战略使命愿景目标体系实施方案和策略Enteryourowntexthere希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业倡导的价值观、企业伦理道德的底线172战略梳理与全面诊断。中大咨询根据战略“金三角”模型从18梳理与诊断过程将根据实际情况，相机抉择，采取最合适的调研方法与工作方法进行示意工作方法现场考察调查问卷案头分析深度访谈组织问卷调查，回收有效问卷XXX份，有效率XX%考察部分工作现场共XX处进行内、外部面对面访谈，全面涉及海陆景公司的骨干员工收集业内、外部资料XX类、近XXX件头脑风暴思维导图资料来源与分析18梳理与诊断过程将根据实际情况，相机抉择，采取最合适的调研193岗位体系。岗位不是孤立存在的，它取决于海陆景公司的集成业务模式。因此在企业战略明晰的基础上，中大咨询将对组织架构与业务流程确认与优化职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；……技术流程；价值链；业务流程；……远景、使命；市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；……企业战略业务流程信息系统（本项目不含）组织架构集成的业务模式193岗位体系。岗位不是孤立存在的，它取决于海陆景公司的集203.1组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分析关键关键业务部门、辅助业务部门以及必须的职能部门毛利基本活动市场营销/销售业务1业务2……售后服务辅助活动财务管理产品开发人力资源管理海陆景公司的基础设施客户服务203.1组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分21组织结构优化需传承现行结构的优点，进一步设计组织细节，明确未来组织结构设置和权责配置，并明确各级部门职责划分和汇报关系，这是岗位设计的基础组织策略管理模式部门职责网点职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总经理副总经理1副总经理2技术部财务部人力资源部岗位1岗位2…………组织设计岗位设计组织设计最终反映和落实到岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础21组织结构优化需传承现行结构的优点，进一步设计组织细节，明223.2岗位设计。接下来，中大咨询将依据任务目标、分工协作、权责利对等原则进行岗位设计岗位设计的原则明确任务目标原则合理分工协作原则权责利相对应原则123岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，也便于明确岗位的工作任务和责任．同时，岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系，进一步发挥集体的智慧和团队的力量在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，223.2岗位设计。接下来，中大咨询将依据任务目标、分工协233.2.1岗位与职责梳理。首先，中大咨询将对海陆景公司的全部岗位进行详细分析，通过选择合适的岗位分析方法，直接有效地获取岗位信息分析方法内容说明观察法观察法即是实地观察工作的技术及工作流程之方法。实际分析时牢记工作分析表式样，以便详细纪录所需分析的项目面谈法面谈法是获取工作数据的通用方法。有三种面谈的形式用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈问卷法问卷法又称间接调查法，也叫做自行分析法。关键在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题特殊事件法特殊事件法是记录工作中特别有效或无效的员工行为，当记录数量够多时，即可提供相当讯息工作日志法工作日志法乃分析人员要求员工逐日记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况，若能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳计量分析法计量分析法主要在于决定一项工作价值及职位高低，一般常用的有职位分析问卷法、劳工部分析法、职能工作分析法实作法实作法为分析者实际参与工作以了解工作职责识别法包括职责树、流程树和职责分解矩阵等岗位职责分析的专门工具综合法因为任何方法均有优缺点，所以依据所需工作数据与数据内容选择以上各种方法加以综合应用，以获得最佳结果岗位分析岗位内涵：名称分析、任务分析、职位分析、关系分析、工作强度分析、工作环境分析、工作对象分析岗位对员工的要求：知识结构分析、个性特质分析、技能结构分析、职责资格分析233.2.1岗位与职责梳理。首先，中大咨询将对海陆景公司24分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需要，根据不同岗位特点采用不同的分析方法中、高级管理人员和专业、技术人员一般专业、技术人员事务类、操作类岗位工作导向分析人员导向分析关注任职资格、工作结果、工作权限关注群体协作、工作行为、工作结果关注群体协作、工作行为访谈法集体座谈法问卷调查法观察法资料研究法问卷调查法人员类型关注重点分析方法24分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需25岗位基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核心职责定位主要方法主要内容适用项目组织分析法这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的相当部分工作。关键使命法

岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。25岗位基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核26通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消除甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分过多的管理层级造成信息沟通的效率低和较差的执行力职责交叉甲乙甲乙职责重叠管理层级过多甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙职责虚位示例26通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消273.2.2关键岗位与职责。随后，在岗位分析的基础上，结合海陆景公司的决策流程、汇报关系，分析优化后的组织结构中各部门的关键权责，进而明确需要设定的关键岗位和辅助岗位关键职责细分产品安装产品维保关键职责生产材料的采购生产线控制物流管理1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责原料采购、产品生产流通，保障产品质量3、负责产品的安装、维保，提高客户满意度关键岗位安装管理经理维保管理经理采购经理生产经理物流经理产品价格渠道直销产品价格渠道直销客户经理客户经理客户经理客户经理客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销策划示例273.2.2关键岗位与职责。随后，在岗位分析的基础上，结28并确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场参与客户营销活动制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理示意28并确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客293.2.3职序职级确定。同时，针对岗位内涵、岗位任职要求、岗位对公司业绩影响力三者的弹性划分岗位的序列和层次后勤保障类研发类一般管理类营销类管理类机具管理……司机高级店员中级店员初级店员资深店员……管理岗工程师技术员…….高级工程师中层管理高层管理电工文秘基层管理岗位序列划分示例，弹性较大则层次较多示例293.2.3职序职级确定。同时，针对岗位内涵、岗位任职要303.2.4岗位管理办法。最后，根据各职序职级给出精准的定义和量化的评价指标，制定岗位管理办法序号岗位层级基本任职资格条件备注学历经历职称业务技能管理技能1副总工程师CAAAA适用于业务序列和业务直接支持2专家级主管级ACAAB

BBAAB

CAAAB

3高级主管级ADBA

BCBA

CBBA

4主管级AECB

BDCB

CCCB

DBCB

5主办级A

C

BECC

CDCC

DCCC

6助理级B

C

CFDC

DDDC

7员级C

D

DF

D

学历博士研究生硕士研究生大学本科大学专科编码ABCD经历15年专业工作经验，同一岗位族内3年以上下一级职位工作经验或2年同等职位工作经验

10年专业工作经验，同一岗位族内3年以上下一级职位工作经验或2年同等职位工作经验

7年专业工作经验，同一岗位族内2年以上下一级职位工作经验或1年同等职位工作经验5年专业工作经验，同一岗位族内2年以上下一级职位工作经验或1年同等职位工作经验3年专业工作经验，同一岗位族内1年以上下一级职位工作经验或1年以上同等职位经验2年专业工作经验

编码ABCDEF职称正高（或取得副高职称6年以上）副高（或取得中级职称5年以上）中级（或取得助理职称4年以上）初级编码ABCD技能精通全面、系统、深入的理解专业领域知识并能自由运用掌握全面、系统的理解专业领域知识并能有效运用熟悉全面理解专业领域知识并能运用了解清楚的知道专业领域知识的梗概或主要内容编码ABCD学历经历职称技能相关岗位序列的量化评价示意图示例303.2.4岗位管理办法。最后，根据各职序职级给出精准的313.2.5岗位说明书。并使用规范语言归纳岗位分析数据，输出岗位说明书职责类型定义标准动词例专属类可独立完成操作、近乎负全责的职责指导：提供专业意见和支持，使之完成任务制定：结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准拟订：结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准完成：按照既定程序，独立取得某项工作的成果监督：察看下属或有关部门是否按照标准和原则执行任务，督促其完成任务审核：检查工作成果及建议，报上级批准审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定制定月度部门工作计划审核月度财务报表主导类做为第一责任人，需要其他岗位或部门配合才能完成的职责组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务主持：协调或指导不同职位或部门参予而共同完成某项工作备案：保存相关工作的资料，知晓相应情况维护：日常性的修正、升级等处理工作主持合同评审辅助类辅助其他岗位完成某项工作，对工作成果负责间接责任建议：向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位支持：配合其他部门的工作，本部门不承担责任配合：不承担主要职责，必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任参与供应商评审313.2.5岗位说明书。并使用规范语言归纳岗位分析数据，32最终完成的岗位说明书示例（片段）注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考一、基本情况职位名称：经理职位编号：所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理二、工作职责（1）建立和完善公司人力资源管理体系（2）满足集团公司用人需求（3）……

三、工作内容（1）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案（2）组织编制和执行公司人力资源规划（3）制订公司改革、改制方案（4）组织编制和执行公司招聘、培训计划（5）组织编制和执行公司薪酬、福利预算（6）……

四、工作权限（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权（3）……

五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报……内部督导关系：督导副经理完成有关工作……内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调

六、任职资格背景：本科及以上，管理类专业，35－55岁，性别不限经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能职前培训：公司相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动政策法规人力资源部经理岗位说明书示意32最终完成的岗位说明书示例（片段）注：本页仅做为分析模型的334.1薪酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按照先进薪酬理论和最佳付酬实践，考虑影响薪酬给付的十二重因素，帮助海陆景公司投建立基于岗位价值、个人素质和绩效表现的宽带薪酬体系334.1薪酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按344.1.1岗位价值测评。在岗位价值评估方面，全球范围内岗位评估方法众多，其特点各有侧重特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法344.1.1岗位价值测评。在岗位价值评估方面，全球范围内35中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的、经过验证的岗位价值测评模型，克服了标准因素计分法灵活性不足的问题深度和广度扩展性影响的范围影响的方式影响的力度稀缺性岗位素质要求体力劳动岗位对组织影响付酬因素脑力和行动的限制脑力作用的范围脑力劳动岗位输入因素岗位过程因素岗位输出因素脑力交互的方式工作场所条件安全与健康风险体力付出35中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的36配合标准化的岗位价值量表，简单易用示意36配合标准化的岗位价值量表，简单易用示意37岗位价值测评方法可传授给海陆景公司的内部专家，持续使用选定典型岗位评估小组对典型岗位进行评估比照确定非典型岗位对评估结果进行调整高层确认评估结果成立岗位评估委员会岗位评估岗位评估方法培训选定典型岗位结果确认对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训成立岗位评估小组参加岗位评估的人员应由对业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、业务、监督检查等类别人员间的平衡搭配37岗位价值测评方法可传授给海陆景公司的内部专家，持续使用选38科学的岗位价值测评确定各岗位在海陆景公司的相对职位价值评估前评估后GM总经理Manager经理Commissioner

专员总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间示意38科学的岗位价值测评确定各岗位在海陆景公司的相对职位价值评394.1.2薪酬结构优化。在新的薪酬结构中，根据不同业务类型，确定不同序列员工的固定工资和绩效工资比例，绩效幅度和奖金向业务类员工倾斜总薪酬基本工资绩效薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票+++=394.1.2薪酬结构优化。在新的薪酬结构中，根据不同业务404.1.2薪酬水平确定。中大咨询拥有完整的薪酬数据库，为海陆景公司建立具有市场竞争力的薪酬水平提供支撑通用的薪酬策略：（1）市场领先（2）市场适中（3）市场滞后依据经验来说达到75分位较具有市场竞争力单位：人民币数据来源：湖北省薪酬调查报告404.1.2薪酬水平确定。中大咨询拥有完整的薪酬数据库，41中大咨询案例：XX公司建立了6个不同的职位序列，按序列确定薪酬的范围，并依据序列薪酬的中位值对比地区和行业水平，测算薪酬的市场竞争力单位：元最高值：18000极值幅度最低值：6000各序列薪酬范围（最高值和最低值）注：市场薪酬水平对比基于地区还是行业水平，主要要看某职位的员工是在那里流动（以稳定员工队伍为目标）：（1）如果是在行业内或竞争对手之间流动，参考的水平应该是行业水平；（2）如果是在地区内不同行业的企业流动，我们应该参考地区该职位的的水平。示意41中大咨询案例：XX公司建立了6个不同的职位序列，按序列确42中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置若干薪级，建议每级之差保持在10%-15%之间，进而形成了XX公司的薪酬体系最大值：18000最低值：6000带宽=（18000-12000∕6000=200%，带宽一般保持在100%以上级差：10%-15%。在这个水平员工对薪差感受最为明显中位值：12000，中位值一般要具有市场竞争力，是参考市场水平的主要标准值示意42中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置43中大咨询案例：最终中大咨询帮助XX公司建立完善的薪酬体系，达到了稳定员工、激励员工、吸引员工的目的专业序列薪酬级别月薪级差浮动比例固定工资浮动工资高级专业人员ZY16420030030%31501350Z29401260Z27301170Z25201080中级专业人员ZY12300030030%2310990ZY11270025030%2100900ZY10250025030%1925825ZY9230025030%1750750ZY8215015030%1575675一般专业人员ZY6185015030%1365585ZY5170015030%1260510ZY4155015030%1155495ZY3140010030%1050450ZY2130010030%945405ZY1120010030%840360根据绩效员工每年有机会从一个薪酬级别上升一个或两个薪酬级别；这样工龄越久的员工薪酬级别上调机会越多；鼓励员工留下来；考虑行业竞争以及CPI影响，结合劳动力市场，可以普调工资；建立动态机制，做得不好的也可能薪酬级别下调。示意43中大咨询案例：最终中大咨询帮助XX公司建立完善的薪酬体系444.2绩效体系。与薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系，这是一个管理者和员工之间持续进行的围绕战略实现的业绩管理循环完整的绩效管理运作流程考核激励KPI目标设定辅导反馈分析调整绩效管理明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见依据制定的考核指标和标准对个人工作进行考评实施既定的激励举措分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系444.2绩效体系。与薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系45中大咨询针对海陆景公司绩效考核的整体思路和原则不同人员的考核1234对利润创造部门相关人员的激励是重中之重；利润中心可以采用奖金、提成等方式；利润中心的考核必要与目标管理挂钩，并且是全员激励政策将管理人员的考核与其部门或团体整体考核指标挂钩，采用KPI和360评分相结合的考核方式，并且量化指标；考核结果与其绩效工资挂钩（奖励为主，惩罚为辅），与奖金挂钩，晋升和培训也要参考考核结果一线人员彻底取消非绩效因素考评依据员工所创造的业务量成为决定着绩效工资高低的唯一标准一般员工，例如行政员工，中大咨询依据经验建议不参考KPI考核形式，主要是细化指标较难，执行困难，得不偿失；可以将部门或管理人员考核指标分配下去，或者采用上级评价的方式业务机构和利润部门各级管理人员一般人员一线人员初步结论45中大咨询针对海陆景公司绩效考核的整体思路和原则不同人员的46绩效计划阶段，中大咨询建议用基于BSC的KPI制订部门绩效指标方法说明平衡计分卡（BSC）关键业绩指标（KPI）360度考核从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面来衡量绩效，考虑了绩效现在和未来的贡献适合对企业整体业绩考核，追求持续稳定增长的大型企业优缺点对比强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用考核过程比较复杂，考核成本较高主观性比较强，考核主体对各部门的绩效缺乏全面客观的了解，以致测评结果聚中现象比较明显。讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性考核的制度成本较低，容易操作，评价的维度全面通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核适合市场竞争激烈，追求快速成长的企业被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价，多视角看清自己的长处和短处，提高自己适合有良好企业文化背景，业绩容易主观评价的企业综合考核了企业的产出、潜力、运营状况，充分把公司的长期战略与短期行动相联系，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标46绩效计划阶段，中大咨询建议用基于BSC的KPI制订部门绩47运用KPI考核，能将海陆景公司战略目标从时间和层级上分解出考核指标，实现战略与绩效的联系，从而使战略目标落到实处公司战略和远景适合战略的组织部门职能岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况指标分解指标分解47运用KPI考核，能将海陆景公司战略目标从时间和层级上分解48更重要的是，中大咨询将引导海陆景公司各层次管理者和员工一起来制订绩效计划，形成绩效计划的行动基础关键业绩指标步骤确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准部门目标销售收入1.5亿元分解到A部门6月底前完成销售收入1亿元指导部下制定完成目标的措施增设2家网点招聘和培养15名客户经理指导部下制定实施过程中的详细计划调查各网点各项业务并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前10家网点和客户经理考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意48更重要的是，中大咨询将引导海陆景公司各层次管理者和员工一49KPI指标的提取可采用“价值树”或“鱼骨图”等方法，“鱼骨图”是从所有有价值的工作中发现关键业绩驱动因素，我们采用鱼骨图法明确价值实现体系方式一：价值树方式二：鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤：1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。示意49KPI指标的提取可采用“价值树”或“鱼骨图”等方法，“50KPI的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要性是指标筛选考虑的主要因素重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准根据各指标的特点，具体设置各指标目标值及算式关键业绩指标应当是重要性值大于可衡量性和可控性如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性可衡量性可控性指标筛选考虑的主要因素关键业绩指标50KPI的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要51并建立完整的绩效考核流程被考核人信息源部门责任人考核人人力资源部经理组织召开绩效管理动员会绩效合同沟通确定KPIKPI指标评估考核信息工作总结与被评估人沟通参与沟通汇总考核结果审核向被考核人公布结果考核意见反馈考核工作总结考核结果应用参与沟通考核成绩考核结果应用落实绩效指标落实绩效指标51并建立完整的绩效考核流程被考核人信息源部考核人人力资源组52确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计划文件化，作为绩效行动和考核的依据绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键绩效指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标值符合实际，可达到具有一定的挑战性基于统一的数据库得分计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩

部门绩效合同示意52确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计53中大咨询建议，绩效考核按部门和岗位分层次进行，将个人表现和团队表现二者的考核结果结合使用，并结合团队之间的比较以确定绩效结果价值树分解BSC战略分解部门职能分解部门KPI部门考核部门绝对绩效工作计划工作过程岗位职责部门KPI岗位KPI岗位考核岗位绝对绩效个人加权绩效30－70%70－30%工作计划包括公司和部门的任务计划，员工自我进步目标个人绩效系数考虑了部门（团队）之间的绩效比较，通过开方处理可控制系数之间的差距不过大（按半年考核）（按季度考核）（5-10个指标）（3-5个指标）个人绩效系数乘以部门绝对绩效/所有部门绝对绩效平均值的平方根53中大咨询建议，绩效考核按部门和岗位分层次进行，将个人表现54绩效应用阶段，不仅要让考核有关的人员了解考核结果，更重要的是要让考核结果对公司和个人的绩效改进都有帮助根据绩效考核结果发放业绩工资和给予荣誉考核结果应用岗位调整培训发展工作指导工资调整业绩评价战略实施根据考核结果调整员工到他更擅长的岗位加强考核提示的薄弱方面的培训对考核结果提示的战略偏差及时调整对考核发现的问题及时解决、纠正根据考核结果调整岗位工资档次54绩效应用阶段，不仅要让考核有关的人员了解考核结果，更重要55考核结果运用方案——绩效合同的完成情况决定员工的绩效工资、奖金发放、职业发展、薪酬调整等季度

KPI、态度考核结果年度考核结果年度能力考核结果年度考核总评结果1、季度绩效奖金2、职业发展3、工资等级调整4、年度奖金发放职位调整培训计划55考核结果运用方案——绩效合同的完成情况决定员工的绩效工资56中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：按相对绩效结果分配绩效工资3、核算绩效工资2、排序1、分组公司本部部门经理及以上、分公司总经理为一组；公司本部部门经理及以下员工为一组；分公司总经理以下，以分公司为单位，各为一组；在组内，根据绩效得分，按优秀20%、良好20%、合格20%、基本合格20%、不合格20%强制排序；根据排序结果，确定绩效薪酬分配系数。优秀=1.2S、良好=1.1S、合格=1S、基本合格=0.8S、不合格=0公司年前制定并向员工公示S系数的确定方法。例如：完成目标利润，S=1；超过10%，S=1.1。暂时将S定位1。56中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：按相对绩效结57中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：按绝对绩效结果分配绩效工资考评得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC绩效得分分配比例得分≥12分120%12＞得分≥6得分÷10分×100%6分＞得分0%绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例57中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：按绝对绩效结58中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：建议根据业绩调整薪酬的办法绩效得分绩效系数等级条件调薪（以一年为周期）完成率＞120%1.2A1年内累计3A，四次均在100%以上1年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则给予目前薪酬10%-15%的奖励120%≥完成率≥110%1.1B1年内累计4B1年内未达到，则从零开始重新累计110%＞完成率≥100%1.05C不升、不降以1年为周期，重新累计不变100%＞完成率≥80%完成率D四次D以1年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变80%＞得分0.8E一次E或以上以1年为周期，重新累计58中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：建议根据业绩59中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：根据绩效结果发放年终奖确定年终奖总额确定年终奖方法规则确定员工年终奖方法一：基于绩效管理采用累进分享比例的方法举例：当个公司全年绩效考核系数平均在1.0-1.1（不含1.1）之间，且每次均不低于0.6，年终奖总额=R*X,(R=实际利润，X=分配比例)；当全年绩效考核系数平均在1.1-1.2（不含1.2）之间者，且每次均不低于0.6，年终奖总额=R*（X+10%），以此类推方法二：基于绩效管理和利润(收入)目标分享年终奖举例：当全年绩效考核系数平均在1.0-1.1（不含1.1）之间者，且每次均不低于0.6，年终奖总额=(R–M)*X,(R=实际利润,M为承诺达到的利润目标，X=分配比例)；当全年绩效考核系数平均在1.1-1.2（不含1.2）之间者，且每次均不低于0.6，可分配利润=(R–M)*（X+10%），(R=实际利润,M为承诺达到的利润目标，X=分配比例)，以此类推方法三：方法四：员工年终奖金总额＝公司年终奖总额×该员工年度绩效工资总和年度公司支付的绩效工资总和个人年终奖金总额＝部门年终奖金总额×该员工的岗位薪酬部门员工的总薪酬）59中大咨询案例——绩效考核结果应用于工资分配：根据绩效结果60绩效管理的目的是成为海陆景公司实现发展战略的有效工具个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高60绩效管理的目的是成为海陆景公司实现发展战略的有效工具个人614.3薪酬制度与绩效管理制度。最终中大咨询将对薪酬体系和绩效体系设计的结果形成相应的制度示意企业员工的利益约束和激励流程形成制度文件614.3薪酬制度与绩效管理制度。最终中大咨询将对薪酬体系62目录行业与项目需求理解解决思路与项目成果项目组织与质量保证62目录行业与项目需求理解63双方将组成联合项目小组，并通过以下四个方面实现严密的项目质量管理与风险控制，确保责任到位、沟通充分、决策及时、工具与方法有效转移1、时间进度控制

标志性事件点控制2、成果质量控制项目组评价3、技术转移实现

沟通合作技术指导4、长期持续效果

规定期内实施辅导跟进联合项目组项目董事对口项目组（由兼职人员组成）项目董事1人项目总监1人项目经理1人咨询顾问3人支持人员专家团队中大咨询工作组海陆景置业工作组分析项目运作整个过程中可能出现的人员、进度、质量等风险，通过各种管理举措，做好风险的管控。在项目组前期，确定项目人选的时候，充分考虑项目团队的专长、背景等，并制定科学严谨的团队考核管理办法，在制度上确保项目的顺利开展。在项目运作中后期，则充分对项目进度、质量、技术转移、持续改进进行管理63双方将组成联合项目小组，并通过以下四个方面实现严密的项目64项目内容模块123456789101112一、项目启动前准备二、调研诊断阶段三、组织体系优化设计四、薪酬管理体系设计五、绩效管理体系设计六、辅导实施阶段项目总体时间计划为12周64项目内容模块123456789101112一、项目启动前65文件化项目成果：中大咨询在本次项目预期的主要成果如下项目模块成果内容项目调研《全面管理诊断报告》对海陆景公司存在的管理问题进行全面诊断战略确认《公司战略梳理报告》对公司使命愿景、战略目标、业务组合、增长路径以及核心能力的理解与执行落实的思考和认同岗位体系《组织结构和岗位体系管理报告》《岗位说明书》《岗位管理制度》明确海陆景公司的岗位以及职责规范管理和控制薪酬体系《薪酬管理体系设计报告》《薪酬管理制度》《薪酬测算表》掌握方法/工具，形成员工认同的激励性薪酬绩效体系《绩效管理体系设计报告》《考核指标体系》《绩效管理制度》掌握方法/工具，与员工达成共识；深入思考员工激励的办法，使得最后的激励方案得到全体员工的认同项目后续辅导实施方案实施及时辅导65文件化项目成果：中大咨询在本次项目预期的主要成果如下项目66在岗位基础体系建设阶段，中大咨询不仅通过传统的培训方式传授相关模块的知识工具，还通过行动学习的方法让海陆景置业相关人员直接参与项目关键环节的设计，运用传授的知识进行实操主题讲授学员研讨教练辅导实践分享系统思考创新思维教练辅导目标澄清问题解决付诸实践工作分析岗位基础体系岗位设置岗位价值评估岗位序列岗位设置培训岗位设置研讨咨询思路：教练思路：岗位说明书撰写培训岗位说明书撰写辅导岗位价值评估培训参与岗位价值评估参与岗位序列设计知识性项目成果：项目进行中知识和技能转移计划（1/3）66在岗位基础体系建设阶段，中大咨询不仅通过传统的培训方式传67在薪酬管理体系设计阶段，中大咨询通过辅导海陆景置业对薪酬体系的落地实施，帮助海陆景置业的专业团队掌握薪酬管理的相关知识技能，并在项目试行过程中充分运用，以便及时发现改善环节方法工具工作模板现有系统…….模块目标现状与差距问题XXX模块集团1.2.1.2.1.2.子公司1.2.1.2.1.2.制度流程表单……………….知识转移，人员掌握动态更新，持续改善工作坊、薪酬策略世界咖啡、薪酬结构研讨会、薪酬水平沟通会……薪点表测算工具、薪酬试行模板等知识性项目成果：项目进行中知识和技能转移计划（2/3）67在薪酬管理体系设计阶段，中大咨询通过辅导海陆景置业对薪酬68知识性项目成果：项目进行中知识和技能转移计划（3/3）在绩效管理体系设计阶段，中大咨询将为海陆景置业提供绩效管理体系理念及管理方法的培训，进一步让绩效管理成为深入企业文化，形成绩效管理意识基于平衡计分卡的绩效管理系统绩效管理培训内容从部门到个人的目标开发与分解绩效管理工具绩效管理循环绩效管理68知识性项目成果：项目进行中知识和技能转移计划（3/3）在69中大咨询在20年的咨询实践中都严格地控制项目进度，我们有严密的项目进度监控和反馈机制中大咨询项目委员会项目总监项目经理项目调研分析诊断方案设计方案评估总报告进度示意项目小组注：仅为示例督导与监控流督导与监控流正常进度进度缓慢需要增加工作时间进度十分缓慢需要增加工作时间或人员原任务难以完成全鹏能公司所有顾问协助完成69中大咨询在20年的咨询实践中都严格地控制项目进度，我们有70项目质量驻场式咨询方法论案例库行业研究顾问的全部精力顾问的全部时间1.资料分析2.标杆企业研究3.方法论4.专题研讨会5.外围专家/机构访谈6.案例的比较与分析具体咨询方式本项目采取驻场式或项目组封闭式工作的咨询模式。这种咨询模式，能够保证咨询顾问集中“全部精力、全部时间”用于项目研究工作，从而确保研究分析工作的质量，进而保证咨询方案的质量。中大咨询的咨询实践证明，“驻场式咨询”是一种切实可行与行之有效的管理咨询方法。中大咨询取得今天这样的成就，在一定程度上是得益于驻场式咨询方法良好的效果。公司质量控制包括全程“驻场式咨询”与后台方法论、案例、行业研究支撑70项目质量驻场式方法论顾问的全部精力顾问的全部时间1.资料71中大咨询项目方案的每一稿均需经过中大咨询严格的三重审查中大项目组提交成果资深顾问和中山大学教授的质询资深顾问的匿名挑剔中大咨询专门的质量控制员审查客户项目组项目报告71中大咨询项目方案的每一稿均需经过中大咨询严格的三重审查中72中大咨询拥有强大数据库资源，为项目提供科学数据支撑Emerald管理学数据库一个创新的管理学信息系统。它提供Emerald出品的150种高质量的管理学全文期刊，EmeraldManagementReview管理学评论，以及案例分析、预选文集、采访录、商业期刊等。

EBSCOhost是美国EBSCO公司为数据库检索设计的系统，有近60个数据库，其中全文数据库10余个。其中，商业资源数据库BusinessSourcePremier(BSP)（商业资源集成全文数据库）是主要数据库，其收录几乎包括所有与商业相关的主题范畴，是行业中使用最多的商业研究数据库，

INFOBANK于1995年在香港成立，是一家专门收集、处理及传播中国商业、经济信息的香港高科技企业。经过十余年的数据积累，INFOBANK数据库已经拥有逾200亿汉字的信息储备，信息范围涵盖19个领域、197个行业。更多数据库资源72中大咨询拥有强大数据库资源，为项目提供科学数据支撑Eme73此外，中大咨询还有着更多独特的项目实施优势保障项目质量文化理解对于公司内部管理环境有较为深刻的理解，能在此基础上更好地设计项目方案顾问经验根据项目实施内容安排专家顾问，确保对内容模块的专业性结果导向自始至终致力于解决问题和达成效果，不强调和夸大工具的神秘感与作用，用通俗和贴近客户的方式来开展咨询贴身服务能为海陆景置业提供贴身实施辅导，并解决过程中出现的细节问题长期跟进强调长期服务客户的理念，根据自己专长，长期解决相关问题，与企业共同成长73此外，中大咨询还有着更多独特的项目实施优势保障项目质量文74项目报价：按照上述流程与成果，中大咨询初步测算后提出专业服务费及项目费用估算序号项目成员单价（元）时间（周）人报价（元）1项目经理25000121360,0002项目顾000报价合计840,000备注：1、项目某些阶段可能会并行运作，项目总周期约为12周2、本报价仅包括项目成员咨询服务费用、相关的资料和信息费用和税费74项目报价：按照上述流程与成果，中大咨询初步测算后提出专业某公司岗位、薪酬绩效项目建议书课件9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。12:08:1312:08:1312:0812/24/202212:08:13PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2212:08:1312:08Dec-2224-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:08:1312:08:1312:08Saturday,December24,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2212:08:1312:08:13December24,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24十二月202212:08:13下午12:08:1312月-2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2212:08下午12月-2212:08December24,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/2412:08:1312:08:1324December202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:08:13下午12:08下午12:08:1312月-22ThankYou...

Youmademyday!---敢为天下先，勇争第一9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月湖北交投海陆景置业发展有限公司岗位体系梳理及薪酬绩效体系优化项目建议书广州，2013年9月中大管理咨询有限公司/中山大学企业管理研究所机密，仅供内部使用，请勿复制，未经允许，请勿散发湖北交投海陆景置业发展有限公司广州，2013年9月中大管理咨78在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书须严格保密同意不向湖北交投海陆景置业发展有限公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由中大咨询提供的与此项目相关的资料在湖北交投海陆景置业发展有限公司与中大咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归中大咨询所有，项目建议书中的内容不能向任何第三方透露如果决定不进行本项目或者选择另外的咨询公司，湖北交投海陆景置业发展有限公司应将本项目建议书归还中大咨询，并保证没有留存本项目建议书的复印件知识产权条款1在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议79重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经理张晶晶等非常荣幸湖北交投海陆景置业发展有限公司人力资源部凌经理就项目需求进行了初步的电话沟通和交流中大咨询对房地产行业有着深入的理解和认识，本建议书呈现的是对行业总的概括，囿于客户资料与相关信息的获取，中大咨询对湖北交投海陆景置业发展有限公司的人力资源状况只做了一些很初步的判断，由于仅基于一些简单沟通，因此不可避免的会引入一些推测和假定，并基于设计了可能采用的方法与步骤在达成合作协议以后，中大咨询将对湖北交投海陆景置业发展有限公司进行更加深入的调研分析，用更专业的服务与对湖北交投海陆景置业发展有限公司更精准的认识提交切实可行的报告本建议书中的称谓及缩写：湖北交投海陆景置业发展有限公司：海陆景公司、委托方广州市中大管理咨询有限公司：中大咨询、受托方2重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经80目录行业与项目需求理解解决思路与项目成果项目组织与质量保证3目录行业与项目需求理解81海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号”的企业，负责房地产开发与土地收储，目标是成为本土一流房地产企业4海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号82从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国房地产未来仍有广阔的业务与市场空间房地产在国民经济中作为支柱产业的地位将长期保持不变；房地产未来市场需求巨大，而政府的产业政策是使需求转化为实际增长的关键；政府将加大住房保障体系的建设，房地产企业的核心竞争力环节将从资源竞争转变产品竞争；未来房地产企业需要制定清晰的产品战略，产品标准化体系的建设是房地产企业未来的发展方向未来十年内商业地产是投资热点，政府对REITs的开放将为商业地产投资打开通道，推动商业地产市场的发展说明：

REITs指房地产信托投资基金。资料来源：中大咨询房地产行业深度研究资料5从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国83从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发/产品型到房地产投资/资本运作的转型期行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商新加坡房地产发达国家房地产商经济特征：需求特征：高利润阶段高风险∕高回报产品创新中等利润阶段中等风险∕中等回报资本优势∕规模优势低利润阶段低风险∕低回报规模优势卖方市场对新增住房的需求快速膨胀均衡市场对新增住房的需求稳定增长买方市场以提升住房质量为主6从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发/84而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉醒以及内部精细运作的加强经营模式的丰富性资本方式的觉醒精细化运作的加强业务模式的多样化多种房地产的业务模式不断涌现，房地产开发向房地产经营转变经营地域的多样化跨地域开发和经营呈现明显的地域转移融资方式的丰富与变相融资方式的出现（除IPO外、国内REITS以及CMBS等呼之欲出）大量的合作开发，合作经营的模式出现，特别是跨领域的合作（房地产商与零售商，房地产商与酒店管理集团）专业的房地产投资基金和房地产投资商给行业带来了新的动力风险管理成为最重要的内部管理焦点（项目风险控制、公司组织管控和异地项目管控）由于人才流动频繁，核心人员的激励成为公司战略层面的议题，也使得人力资源管理成为提升内部管理的核心之一经营性资产的投资和管理能力成为下一个阶段的核心能力7而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉85中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理开发持有/经营金融物业管理大力开拓海外市场，中国和澳洲作为最大的市场目前以开发为主类型：住宅、写字楼、综合体、公寓、商业物业，大部分是自有开发，商业物业和写字楼有一部分是收购在建项目开发档次以高档为主类型和资产规模：写字楼、商场与金融（26%）、公寓（14%）、综合体（13%）以各个专业公司作为持有主体分散化产权持有经营以自营为主，均有专业团队运作专项业务渠道：上市\私募\成立专项基金\REITs典型做法：利用自己管理的私募基金和自有资金联合投资很强的投资分析和咨询能力，对投资有独特的理解扮演房地产投资银行的角色自有专业物业管理公司－－宏腾国际以酒店式管理标准管理物业开发为主①：住宅（79%）、公寓（11%）、综合体（4%）、写字楼（3%）注重建立和培育专业品牌，酒店式公寓有三个品牌：雅诗阁、盛捷、诗乐庭增长模式以有机增长和无机增长相结合的方式进行发展。近两年较多的采用收购现有项目和在建项目的用于持有，在区域发展方面多采用与当地企业合资设立公司或联盟的方式（指商业物业）进入案例：凯德置地8中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打86国内领先房地产企业已经在价值链环