山东德建集团成本管理手册

成本成本管理手册山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日山东德建集团有限公司成本管理手册目录总则目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。术语和定义以下术语或定义适用于本手册。价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。职责与权限职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理理1.1项目目标利润的确确定-总经济师-1.2责任目标的确定-相关部门-1.3目标责任书编制与与审批-总经济师-1.4目标责任书签署项目经理总经理分包管理岗1.5目标责任分解项目经理--1.6风险抵押金管理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目标成本调整申请请与审批项目经理总经济师分包管理岗1.8项目履约奖考核及及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及及兑现项目经理总经济师-2商务策划管理2.1商务策划编制准备备相关岗位--2.2计划成本测算相关岗位--2.3成本对比分析预算员--2.4合同风险识别项目经理--2.5签证索赔策划项目经理--2.6施工方案选择技术负责人--2.7分包分供管理策划划预算员、材料员--2.8工程商务策划审批批项目经理总经济师-2.9工程商务策划书存存档预算员预算部经理-3经济活动分析管理理3.1形象进度出具技术负责人--3.2合同收入统计预算员--3.3施工产值报表汇总总-成本管理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约管理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析相关岗位--3.7分公司审核分析-相关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程管理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程管理部3.10成本过程控制相关岗位生产副总/总经济济师-3.11竣工后维修费用控控制项目经理--4工程结算管理4.1签证、索赔编制预算员--4.2签证、索赔跟踪项目经理--4.3签证、索赔存档预算员--4.4反索赔预警机制项目经理相关部门-4.5反索赔应对方案编编制技术负责人--4.6反索赔应对方案评评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施项目经理生产副总-4.8反索赔处理总结与与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最终成本锁定定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最终结算额项目经理总经济师-4.18结算统计管理-预算部经理市场经营部权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理理1.1项目目标利润的确确定项目经理总经理-1.2项目管理目标责任任书编制与审审批项目经理总经理-1.3风险抵押金的缴纳纳比例项目经理--1.4目标成本调整申请请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖的兑现现项目经理总经理-1.6项目绩效奖的兑现现项目经理总经理-2商务策划管理2.1项目商务策划审批批项目经理总经济师-3工程结算管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结算额项目经理总经济师-项目目标责任管理项目目标利润的确定目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。目标利润的确定方法根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。此上交目标利润额不含税金。目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。目标利润的确定流程：预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。项目管理目标责任书编制及审批责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-002）。目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基础200万以上钢结构500万以上装饰500万以上根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。目标责任具体分解要求：根据《项目目标责任书》，将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。项目风险抵押管理风险抵押金的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。风险抵押金管理职责1)财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2)项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。3)人资部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。风险抵押金缴纳缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%，不高于100万元。具体缴纳比例详见下表。类别造价0-500万500-10000万1000-50000万5000万-1亿亿1亿以上土建1%不低于3万1%0.5%不低于110万0.5%0.5%安装1%不低于3万1%0.5%不低于110万0.5%/基础1%不低于3万1%0.5%不低于110万0.5%/钢结构1%不低于3万1%0.5%不低于110万0.5%/装饰1%不低于3万1%0.5%不低于110万0.5%/项目经理缴纳的风险抵押金标准：项目班子人数12-34-55以上项目经理上交最低低比例80%60%50%40%其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。风险抵押金返还员工工作变动的风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金×任职时间/项目周期。2）自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理相关清退手续。项目目标成本动态调整当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。项目成本可调范围重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。分公司审核时限在10天内完成。目标成本调整执行预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。项目考核及兑现项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后对其进行考核。项目履约考核与兑现项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行计算并在当月进行发放，若最后一个周期不足半年，则在竣工验收完成的次月进行发放，若新开工时间离7月5日或者1月5日不足3个月，则并入下一个半年周期进行发放。项目综合履约检查施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制《项目综合履约检查分项表》（编号：DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制《项目综合履约检查得分总表》，报生产副总审批。生产副总根据《项目综合履约检查得分总表》确定出项目最终考核得分，并根据考核得分确定项目考核等级，A类占工程数量的20%；B类占工程数量的60%；C类占工程数量的20%，确定完之后将《工程履约评定汇总表》（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效系数根据周期内绩效考核结果而定项目部过程考核等等级ABC项目部过程绩效系系数1.11.00.9项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。项目部一般员工个人绩效系数根据周期内绩效考核结果而定。项目个人履约奖计算见人力资源管理手册项目履约奖。项目履约奖兑现每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完成产值，填写《项目半年产值汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现的基数，对项目全体员工进行奖励，以半年为周期进行计算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度计算公式如下：项目履约奖金总额=周期内实际完成产值（万元）*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。项目履约奖系数在0.3-1%之间，子分公司总经济师根据项目的高、精、新、尖和对集团的战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理确定。履约奖系数原则上按下表执行。阶段土建安装基础钢结构装饰基础0.4/0.5//主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖由工程部汇总考核结果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责计算。项目绩效考核与兑现项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司根据《项目目标责任书》中规定的目标与实际目标完成情况进行对比考核，并计算兑现奖罚。适用范围适用于实行项目经理目标责任制的项目全体员工。兑现条件项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；项目部和内部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；完成《项目目标责任书》规定的项目资金回收目标；项目的成本状况已得到审计确认；《项目目标责任书》规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认。绩效奖计算方法项目竣工结算完成后，由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，依据《项目绩效考核汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：DJJT-CB-FJ-011），奖励项目部（扣除个人所得税）。项目超额效益的40-60%用于奖励项目部（具体比例详见项目目标责任书）：项目效益奖金总额＝项目超额利润总额表合计差额×40-60%+项目绩效考核汇总表合计金额缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配，项目部其他员工按岗位系数参与剩余奖金分配。发放标准：项目结算完成且经过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不低于工程造价的90%，项目经理发放实得效益奖金的60%，项目其他班子成员发放实得效益奖金的70%，项目其他员工发放效益奖金的100%；项目除质保金外的回款完成，项目经理及其他班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。所有兑现条件具备后，一个月内发放完毕。考核办法项目竣工结算完成后，由分公司总经济师组织其他副总和各部室对《项目目标责任书》进行考核，并填制《项目绩效考核审定表》（编号：DJJT-CB-FJ-012）及《项目超额利润总额表》。各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制《项目绩效考核汇总表》；填制完成后报总经理审批，总经济师根据审批结果计算奖金。项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案，填报《岗位绩效考核兑现审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-013），报分公司总经济师、总经理审批，人资部根据审批结果进行汇总后由财务部发放。对于未按责任书规定完成目标成本的项目部，超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除，造成巨额亏损者，依据有关规定追究相关人员责任。所有涉及的个人收入（包括兑现收入）所得税，按规定由个人承担。流程与附件流程目标责任书管理流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织编制组织编制项目目标标责任书分公司总经济师合同策划0.52.确定责任目标标确定市场目标分公司市场部部门经理合同责任目标5确定经济目标及递递延目标分公司预算部部门经理合同责任目标确定管理目标分公司工程部部门经理合同责任目标分公司安全部部门经理合同责任目标确定成果目标分公司技术中心部门经理合同责任目标3.审核报生产副总、总经经济师审批分公司生产副总、总经济济师责任目标责任目标14.汇总整理并进行汇总分公司总经济师责任目标责任目标15.审批报总经理审批分公司总经理责任目标最终结果16.签字总经理及项目经理理签字分公司目标责任书目标责任书17.存档对总经理及项目经经理签字齐全全的项目目标标责任书存档档分公司总经济师目标责任书目标责任书1备注：1.除特别说明外，时限指工作日。项目履约考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各部门进行月月/季度考核分公司生产副总目标责任书通知书0.52.检查并考核对进度管理进行考考核分公司工程部部门经理考核表考核结果3对成本管理进行考考核分公司预算部部门经理考核表考核结果分公司材料部部门经理考核表考核结果对质量管理进行考考核分公司工程部部门经理考核表考核结果对安全管理进行考考核分公司安全部部门经理考核表考核结果对技术管理进行考考核分公司技术中心部门经理考核表考核结果对物资管理进行考考核分公司材料部部门经理考核表考核结果对劳务管理进行考考核分公司预算部部门经理考核表考核结果3.整理汇总将各部门考核结果果每半年进行行汇总分公司工程部部门经理考核结果汇总资料14.编制汇总表将汇总资料编制《项项目综合履约约检查得分总总表》分公司工程部部门经理汇总资料考核汇总表15.确定等级根据汇总表确定各各项目的考核核等级分公司生产副总考核汇总表考核等级16.审批将考核汇总表与项项目考核等级级报总经理审审批分公司总经理考核等级审批结果17.产值确认预算部向人资部提提供项目半年年产值汇总表表分公司预算部部门经理项目产值产值确认表18.收集资料将得分总表与项目目等级资料、产产值确认表整整理齐全分公司人力资源部部门经理审批结果兑现资料19.计算兑现根据各项资料计算算兑现奖励分公司人力资源部部门经理兑现资料兑现奖励110.审批将计算结果报总经经理审批分公司总经理兑现奖励审批结果111.发放人力资源部根据总总经理审批后后的兑现进行行发放分公司人力资源部部门经理审批结果奖励发放3项目绩效考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各相关部室根根据项目目标标责任书进行行考核分公司总经济师项目目标责任书考核指标12.实施考核对进度指标进行考考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果3对成本指标进行考考核分公司预算部部门经理考核指标考核结果分公司材料部部门经理考核指标考核结果对质量指标进行考考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果对安全指标进行考考核分公司安全部部门经理考核指标考核结果对技术指标进行考考核分公司技术中心部门经理考核指标考核结果3.审批生产副总、总经济济师对考核结结果进行审批批分公司生产副总、总经济济师考核结果审批结果14.汇总对各部室考核结果果进行汇总分公司总经济师审批结果汇总表25.审批报总经理审批分公司总经理汇总表审批结果16.计算奖金根据总经理批准后后的汇总表计计算奖金分公司总经济师审批结果项目奖金27.拟定分配方案案项目部根据奖金拟拟定项目兑现现分配方案分公司项目部项目经理奖金分配方案28.填制岗位绩效效考核兑现审批批表根据分配方案填制制岗位目标责责任考核兑现现审批表分公司项目部项目经理分配方案审批表19.审批报总经济师审批分公司总经济师审批表审批结果110.审批报总经理审批分公司总经理审批表审批结果111.发放人力资源部根据总总经理审批后后的岗位绩效效考核兑现审审批表发放奖奖金分公司人力资源部门经理审批结果发放奖励3相关附件序号附件名称编号备注1《目标利润测算程程序》DJJT-CB--FJ-00012《项目目标责任书书》DJJT-CB--FJ-00023《风险抵押金扣罚罚通知单》DJJT-CB--FJ-00034《项目风险抵押金金退还申请表表》DJJT-CB--FJ-00045《目标成本动态调调整审批表》DJJT-CB--FJ-00056《项目综合履约检检查得分总表表》DJJT-CB--FJ-00067《项目综合履约检检查分项表》DJJT-CB--FJ-00078《工程履约评定汇汇总表》DJJT-CB--FJ-00089《项目半年产值汇汇总表》DJJT-CB--FJ-000910《项目绩效考核汇汇总表》DJJT-CB--FJ-011011《项目超额利润总总额表》DJJT-CB--FJ-011112《项目考核兑现审审定表》DJJT-CB--FJ-011213《岗位绩效考核兑兑现审批表》DJJT-CB--FJ-0113商务策划管理商务策划包括商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个阶段的内容，标前商务策划详见《市场营销管理》内容，本章特指中标后的商务策划。《商务策划书》（编号：DJJT-CB-FJ-014）由项目部为主编制，编制完成后，编制小组成员签字齐全，项目经理初审后由项目预算员报送分公司相关部门（包括材料部、工程部、市场部、预算部）审核，审核完毕后由预算部报总经济师审批。商务策划编制编制准备项目部进场后七日内，项目经理牵头组织成立商务策划编制小组，小组成员包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划的具体实施工作，接受分公司的监督、检查和指导。商务策划的编制依据：招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同等。商务策划主要包括：计划成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划、施工方案选择、分包分供管理策划等内容。计划成本测算项目成本计划由项目部在签订项目目标责任书后30日内编制完成，项目部利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标，并详细编制《计划成本测算表》。技术负责人负责对原投标方案进行优化，寻求更经济的替代方案。安全员负责现场安全文明施工的布置和规划，以最优的方案达到安全文明施工的标准并提供出详细的安全文明施工措施清单。材料员负责对工程所在地的主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间的价格走势，提供详细的计划单价。预算员负责计划成本具体测算，根据以上资料结合相关人员计算出项目拟发生的人工费、材料费、机械费、管理费、临设及现场文明等其他直接费等，最终汇总出整个项目的全部拟发生费用，即计划成本。成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准，各省市区域应根据当地实际情况进行相应调整。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据）。（1）劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。预算数中人工费占造价的12-15%。）具体可采取以下方法之一：a、分项实物量单价包干的分包模式，结合现行市场价或乘以工程量计算。b、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，结合现行市场价乘以建筑面积计算。（2）材料费：预算数中材料费占造价的53-57%。a、实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采项目材料员询价执行；甲供材以投标时确认价格为准。b、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.2～0.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。c、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：根据不同工期一般以架管损耗≤1%、扣件损耗≤3%计算。若采用爬架，按各公司确认的市场价计入。模板木方数量根据施工组织设计配置计算。（3）机械费：预算数中机械费占造价的5-7%。a、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按集团相关制度确定合理的摊销原则，小型机具按购价计入成本。b、机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用市场价进行计算。机械设备基础费用：由各公司根据具体情况确定数据。（4）分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包，按产值计列收入的则须同时计列分包成本。（5）其他直接费：预算数中其他直接费占造价的4.5-7%。a、检验试验费一般为1～3元/㎡建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。b、临时设施费用：按施工组织设计据实计算。（6）管理费：预算数数中间接费占占造价的5--8%。a、现场管理人员工工资、办公差差旅费等：一一般工程按自自营部分造价价的1.5～2%包干计取取，有条件的的公司可按施施工方案确定定的工期及项项目配置人员员、费用标准准计算。b、规费参照当地政府部部门有关规定定计取；安全全文明费：一一般工程按自自营部分造价价乘以1%～1.5%计算算，大型、特特大型或特殊殊项目依据施施工方案确定定，但应合理理从紧控制。维维修成本按工工程自营部分分造价的3‰计算。C、其他不可预见费费用：按不高高于总造价的的1%计取。成本对比分析计划成本编制完成成后由预算员员根据投标报报价的相关资资料对造价进进行分解成人人工费、机械械费、材料费费等，与计划划成本进行分分析，形成《项项目成本分析析对比表》((编号：DJJJT-CB--FJ-0115)，后附成本对比控控制要点及注注意事项说明明，在项目部部内部进行宣宣贯，尤其是是投标清单的的亏损子目要要引起各个环环节的重视，并并争取在施工工过程中通过过各种控制及及签证索赔等等途径进行扭扭转。合同风险识别合同交底由市场部部组织进行，需需要重点说明明以下内容：：对合同中材材料价格调整整、清单费用用调整、结算算价格和金额额的调整，合合同履约过程程中的风险点点应对时间及及应对措施，合合同施工范围围、合同价格格中已包含的的内容和未包包含的内容，合合同谈判期间间公司主张修修改但最终签签订未能修改改的合同条款款，履约过程程中针对此类类条款适时变变更的时机和和方法等，合合同交底中明明确的内容由由项目部具体体落实。根据市场部合同交交底，由项目目经理组织项项目相关人员员对合同中各各项条款进行行梳理，分析析存在的风险险，提出风险险应对措施，并并将合同评审审中各部门对对风险点的识识别和判断内内容纳入施工工合同风险策策划，编制《合合同风险识别别表》(编号：DJJJT-CB--FJ-0116)。签证索赔策划签证索赔是项目降降低经营风险险、争取经济济效益的重要要途径，成本本管理最重要要的日常工作作之一。项目目经理是索赔赔工作的第一一负责人，在在项目实施的的全过程中，加加强与业主公公共关系建设设，做深做细细索赔策划，完完整收集基础础资料和及时时办理签认手手续等综合措措施，努力实实现应赔即赔赔、能补则补补，最大限度度地维护公司司的合法权益益。索赔工作的重点范范围为：变更更设计、政策策性调整和其其它索赔。要要通过提前介介入设计和过过程中的变更更设计，最大大限度改变或或取消中标单单价较低的工工程内容，努努力化解经营营风险。项目部签证责任人人主要有项目目经理、技术术负责人、施施工员、预算算员、材料员员，根据分工工不同，共同同协作整理好好签证。由预预算员负责收收集、编制工工程签证内容容、编写序号号、登录台帐，每每阶段（基础础、主体、竣竣工）进行汇汇总。施工方案选择（并并入科技质量量管理手册-科技篇）在施工方案编制之之前，由项目目经理组织项项目技术负责责人、施工员员、预算员、材材料员、安全全员召开方案案选择分析会会，充分考虑虑影响成本要要素；在确保保工程质量、施施工安全及施施工工期要求求的前提下要要满足经济效效益的要求；；进度安排、机机械使用方案案、周转材料料使用方案、临临设方案、平平面布置方案案、租赁材料料方案等均要要做选择分析析；施工员要要充分考虑先先后作业之间间、\o"建筑工程"建筑工程程与安装工程程之间、各道道工序之间的的协调均衡，减减少交叉干扰扰，以及考虑虑施工强度和和施工装备、材材料、劳动力力等资源需求求的均衡；安安全员要充分分考虑合理的的现场布置，满满足劳动保护护、环境保护护及水土保持持等方面的要要求；由项目目技术负责人人整理分析结结果，项目经经理进行确认认后交资料员员归档。分包分供管理策划划（参见生产资源源管理手册--分包篇）工程合同签订后330日内由项项目经理组织织技术负责人人、预算员、材材料员编制《分分包、分供招招标采购计划划表》，按规规定由预算员员及材料员将将《分包招标标采购计划表表》(编号：DJJJT-CB--FJ-0117)及《分供招标标采购计划表表》(编号：DJJJT-CB--FJ-0118)分别上报分分公司预算部部及材料部，招招标计划必须须填写完整，能能反映主要时时间节点等内内容，项目部部按照招标计计划进行分包包、分供采购购工作；招标标过程由项目目部完成，分分公司预算部部、工程部、财财务部参与。项目部自行在公司司规定资源内内选择确定投投标单位、中中标单位，分分公司采购过过程进行有效效监督，仅对对招标文件、投投标方选取、定定标、合同签签订节点进行行监督；集团团工程管理部部对分包合同同的签订进行行评审，按规规定行使否决决权；合同签签订后由项目目部组织合同同履约全过程程管理，公司司配合完成相相关备案手续续。商务策划审批项目部商务策划书书由项目预算算员上报后55日内，由预预算部、材料料部、市场部部、工程部对对策划书内容容进行审核，写写出审核意见见汇总到预算算部报总经济济师审批，总总经济师2日内对商务务策划书的内内容进行审批批后交预算部存档；；工程商务策划书存存档工程商务策划书编编制及审批完完毕后，项目目部由预算员员进行存档，预预算部由成本本管理岗进行行存档。流程与附件流程商务策划管理流程程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.编制商务策划划书由项目经理主导，组组织项目部成成员按规定要要求编制商务务策划书分公司项目部项目经理、技术负负责人、施工工员、预算员员、安全员、材材料员招标文件、投标文文件、图纸、目目标责任书、工工程总包合同同《项目商务策划书书》302.评审项目经理初步审核核、签字分公司项目部项目经理《项目商务策划书书》《项目商务策划书书》及时3.评审公司相关部门对《项项目商务策划划书》进行评评审；分公司公司相关科室各科室分管领导《项目商务策划书书》《项目商务策划书书》54.评审总经济师对《项目目商务策划书书》进行审核核分公司班子成员总经济师《项目商务策划书书》《项目商务策划书书》25.存档预算部对《项目商商务策划书》存存档分公司预算部科室分管领导《项目商务策划书书》/及时6.存档项目部资料员对《项项目商务策划划书》存档分公司项目部预算员项目商务策划书》/及时6.存档项目部资料员对《项项目商务策划划书》存档集团公司工程管理部/项目商务策划书》/及时备注：1.除特别别说明外，时时限指工作日日。相关附件序号附件名称编号备注1《项目商务策划书书》DJJT-CB--FJ-0114-2《计划成本测算及及项目成本分分析对比表》DJJT-CB--FJ-01153《合同风险识别表表》DJJT-CB--FJ-01164《分包招标采购计计划表》DJJT-CB--FJ-01175《分包招标采购计计划表》DJJT-CB--FJ-0118经济活动分析管理理企业内部产值报量量管理项目部按月上报产产值至子分公公司预算部，子子分公司预算算部审核、汇汇总后生成《施施工项目进度度一览表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0119）报集团团市场经营部部，集团市场场经营部汇总总生成月度（季季度、年度）等等相关报表后后上报领导及及相关部门。形象进度出具每月22日前，项项目部技术负负责人填制《施施工阶段进度度计划表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0220，经项目经经理审批后报报预算员，作作为本月产值值的依据。合同收入计算项目部预算员根据据合同要求、变变更签证、投投标文件结合合《施工阶段段进度计划表表》，核算工工程量、套价价，确定出合合同收入（即即预算产值），于于本月24日报子分公公司预算部。施工产值报表编制制子分公司预算部对对项目部上报报的预算产值值进行审核汇汇总，依据各各工程总包合合同，投标文文件及变更、签签证资料，认认真审核项目目预算，特殊殊工程需到施施工现场检查查，对错漏部部分进行修改改。使产值准准确率控制在在±5%之内，于于当月26日前审核完完毕。最后根根据集团统一一表格填制产产值报表。产值报表上报子分公司预算部将将最终填制的的产值报表即即《施工项目目进度一览表表》报子分公公司总经济师师，经总经济济师审批后，当当月27日之前报报集团市场经经营部。集团市场经营部合合约管理岗收到各子分分公司《施工工项目进度一一览表》后55日之内汇总总完毕，生成成《施工项目目进度一览表表》、《建筑筑业生产完成成情况电讯月月报》（编号号：DJJTT-CB-FFJ-021《生产计划划完成情况》（编号：DJJT-CB-FJ-022）报表，汇总完毕后当日通过OA系统发送到集团总经理、高层领导、各部门经理及各子分公司预算部经理、总经济师、总经理。集团外报报表：集集团市场部合合约岗应根据据各网站发布布时间，按时时发送外报报报表。外报产值项目预算员应按照照合同要求编编制产值报表表报送建设单单位，经建设设单位或者审审计部门审计计确定产值数数据，填制工工程款拨付申申请表，跟踪踪工程款的拨拨付，然后将将确定的产值值及拨款数据据报子分公司司预算部一份份存档。项目经济活动分析析管理每个工程应按照基基础、主体（高高层分两次）、竣竣工阶段进行行成本分析，安安装公司可按按主体、竣工工两个阶段进进行分析。项目部成本分析项目部在每个阶段段完成之日起起，由项目经经理组织预算算员、材料员员、施工员等等准备相关资资料进行成本本分析，于一一周内分析完完毕。收入确定预算员根据现场实实际情况及造造价资料计算算出阶段产值值预算，然后后根据内容进进行分解，分分解出人工费费、材料费、机机械费、其他他直接费、管管理费、利润润、税金。实际成本汇总预算员根据阶段产产值范围计算算汇总实际人人工费。材料料员对现场材材料进行盘点点后出具与形形象进度相符符的盘点表即即《材料盘点点表》（编号号：DJJTT-CB-FFJ-0233）。预算员结合合施工员、项项目经理计算算管理人员工工资、实际机机械费、临建建及安全文明明费用等全部部成本。成本分析预算员与材料员等等相关人员将将合同收入与与实际成本逐逐项进行对比比分析，即将将产值人工费费与实际人工工费进行对比比，预算材料料费与实际材材料费进行对对比、预算机机械费与实际际机械费进行行对比、找出出盈亏点，分分析盈亏原因因。最后填写写《项目成本本分析表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0224）《项目成成本盈亏原因因分析及整改改措施表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0225）及分析总总结报子分公公司预算部。子分公司审核分析析：子分公司预算部收收到项目部上上报的阶段成成本分析后，组组织财务部、材材料部进行复复核。预算部部将准确的阶阶段产值进行行分解，分出出人工费、材材料费、机械械费、其他直直接费、间接接费、利润、税税金等报财务务部。材料部部将审核完毕毕的材料盘点点表报财务部部。财务部收收集汇总齐全全收入与各项项成本支出，最最后出具成本本分析表交给给预算部，预预算部进行核核对，会同材材料部、项目目部分析盈亏亏点，找出盈盈亏原因，出出具最终收入入成本分析总总结及整改措措施后反馈项项目部。分析总结会每月月底由项目经经理组织，施施工员，材料料员，及其他他相关岗位，对对当月过程成成本的控制情情况作总结，并并形成书面记记录由预算员员存档。子分公司根据工程程情况，每年年召开1-22次成本分析析会。预算部部组织，总经经济师参加，子子分公司相关关科室及所有有项目部相关关岗位参加，会会议反馈成本本分析情况及及盈亏原因、整整改措施、以以促进项目部部加强成本管管控。分析后后形成成本管管理总结。集团工程管理部根根据工程情况况，每年组织织召开1次集团层面面成本分析会会。外地工程要求外地市场（省外工工程）以项目目部为主体自自行分析，分分析完毕后报报送至子分公公司预算部审审核，子分公公司预算部根根据情况不定定期抽查。施工过程成本控制制集团公司检查集团公司工程管理理部将对重点点项目进行检检查，检查频频次为每年两两次。子分公司检查子分公司成成立成本管理理小组，成员员有预算部，材材料部、工程程部等，定期期进行成本专专项检查或者者会同其他部部室共同检查查。检查频次次宜每月一次，但但每季度至少少一次，并要要求项目部对对各岗位成本本管理工作进进行考核打分分，打分依据据《各岗位成成本职责》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0226）项目部检查项目部成立成本控控制小组，小小组成员包括括项目经理、施施工员、预算算员、材料员员。由项目经经理组织牵头头，预算员协协助，每周对现场成本本情况进行检检查，汇总、分分析、落实整整改措施。项项目成本控制制应坚持增收收节支、全员员控制、责、权权、利相结合合的原则，实实施项目岗位位成本责任制制，与各岗位位签订成本目目标责任书即即《各岗位成成本职责》。施施工过程中各各具体岗位人人员必须针对对责任指标，过过程控制消耗耗量支出。成本过程控制人工费控制措施1）人工费需要通过分分部分项工程程招投标确定定人工费单价价，明确劳务务班组所承包包的工程内容容及处罚，同同时月度预结结算工作量实实行从紧原则则，每月所结结人工费按其其施工内容进进行统计计量量。2）劳务班组实行质量量保修金制度度，项目应扣扣留劳务班组组最终结算额额的5%－10%作为质量保修修金，并将此此项内容列入入分包合同。3）加强现场管理，规规范定额工作作内容，减少少因返工、返返修发生的人人工费支出，同同时对上一工工序留下的工工程质量问题题需下一工序序修复的费用用，在结算时时从上一工序序扣除支付下下一工序，避避免因工程质质量、工作内内容的变更引引发重复结算算。4）集团工程管理部应应结合人工费费市场价格和和项目的具体体情况，定期期编制、发布布内部人工费费信息价，及及时发放各子子分公司，实实施人工费单单价计划指导导控制。5）严格控制零工总额额，尽量以分分项工程单价价计量，现阶阶段执行标准准为零工不高高于总人工费费的2%。6）劳务队伍的管理，严严格参照《生生产资源管理理手册-分包篇》执执行。物资成本控制措施施1）材料费包括：工程程材料费、周周转材料费、其其他辅材费、施施工用水费用用、材料检验验试验费、采采保费。2）材料费控制采取“量量价分离”的的原则，即材材料采购价格格的控制和材材料消耗量的的控制。3）各子分公司大型材材料（主要指指钢材、商品混凝凝土、木材（木木胶板）、防防水材料、墙墙地砖等）采购招标标管理执行《生生产资源管理理手册-物资篇》5..1.1相关关规定。4）项目所急需零星材材料由项目自自行采购，参参见《生产资资源管理手册册-物资篇》5..2.2相关规规定。5）对有消耗定额的主主要材料，以以消耗定额为为依据，提倡倡实行限额领领料制度，通通过限额领料料，与施工班班组签定材料节超超奖罚合同进进行用量控制制，与各班组组结算时进行行奖罚。6）加强计量控制，各各种材料进场场时，项目材材料员、质量量员、施工员员、施工班组组等相关人员员必须准确计计量、验收。对部分小型及零星星材料可采取取按工作量计计算消耗量承承包给班组，随随同人工费一一并结算，由由班组自行采采购。7）合理组织施工生产产，减少周转转材料的使用用数量及时间间。8）材料损耗率控制：：钢筋制作废废品率不得高高于钢筋料表表数的1.55%，商品砼按图纸数量量扣除钢筋体体积后与送货货小票累积数数量对比的较较小值控制，现现场搅拌砼材料用量按按实际配合比比的101..5%进行控控制。9）周转工具损耗率控控制：钢管11%，扣件3%，快拆1%，步步紧紧2%。设备成本控制措施施1）机械费包括：机械械台班费、租租赁费及进出出场费、项目目生产机械使使用燃油费、施施工用电费及及施工机械修修理费、机操操人员工资奖奖金等费用、塔塔吊、电梯等等大型机械基基础发生费用用。2）项目应加强机械设设备使用台班班的计划管理理，减少闲置置，提高使用用效率。同时时，应加强对对机械设备维维修与保养，提提高设备的完完好率和利用用率。3）机械设备的使用执执行《生产资资源管理手册册-设备篇》。4）对进入现场的租赁赁材料应妥善善保管，严禁禁丢失，杜绝绝以租赁费、租租赁时间相抵抵扣。安全成本控制措施施1）项目部进入施施工现场后首首先进行施工工现场平面布布置，准备搭搭设各种临建建、加工棚，硬硬化各施工道道路、加工区区等。子分公公司安全部对对施工现场平平面布置图严严格把关，确确保现场各种种设施布置合合理，减少料料具的重复搬搬运，同时，各各种设施在满满足各种检查查要求的前提提下要做到尽尽量节约，努努力做到用最最小的投入获获得最大的效效益。临时设施的建设应应根据工程的的大小、安全全文明指标情情况等进行确确定，能够满满足施工使用用及相关要求求即可。办公用房、五小设设施、围墙围围档最大化做做到“工具式式”，从周转转次数、长效效使用考虑成成本。施工场区的道路、料料场、加工区区应一次到位位，避免返工工、重复投入入，在能达到到使用要求的的情况下减少少硬化面积。2）企业文化宣传传要程序化、流流水化、周转转化，减少成成本分摊金额额。3）要确保安全防防护到位，安安全设施、材材料合格，杜杜绝安全事故故，减少安全全事故成本支支出。4）出现安全事故故后，要积极极协调处理，减减少名誉损失失和经济损失失。质量进度成本控制制措施1）施工工期在主主体框架施工工期间必须尽尽量缩短，同同时，要合理理安排工序穿穿插，以缩短短工期，节约约费用。但压压缩工期必须须做到资源、费费用最优化。子分公司对各单位位工程的总施施工进度计划划进行严格控控制，在施工工过程中加强强进度的督促促力度，合理理压缩各工程程施工工期。2）狠抓施工质量量，坚持样板板开路，杜绝绝返工返修，杜杜绝钢筋、水水泥、砼、砌体、瓷瓷砖等主材浪浪费。3）各工序的管理理是施工成本本管理中最关键的环节节，找准关键键线路，科学学合理做好工工序穿插，在在施工过程中中必须进行严严格监督和控控制，避免返返工、返修，施施工时在满足足质量要求的的前提下采用用负偏差，并并最大限度的的对各种材料料进行回收和和再利用，同同时，对各施施工作业队进进行严格管理理，防止浪费费材料，做到到工完料净场地地清。施工组织设计技术术方案控制措措施1）在成本控制过过程中要正确确处理好成本本、质量、安安全、现场文文明施工等之之间的关系，力力争做到经济济效益与社会会效益两不误误。2）施工组织设计计、各种施工工方案的管理理和控制。施工组织设计、施施工方案编制制时不仅要考考虑便于施工工，还要考虑虑加快施工进进度，减少投投入，节约成成本。同一工程在施工前前提供合理施施工方案，在在保证质量、安安全、进度的的情况下减少少材料、周转转工具、机械械的投入。施工方案、交底在在施工前必须须传达给每一一位作业工人人及管理人员员，避免返工工、返修造成成人工、材料料的浪费。不断研究四新技术术，降低生产产成本。杜绝绝既浪费又无无益于生产技技术和质量提提高的工艺在在工程中使用用。竣工后费用控制维修费用控制：竣工后维修费用不不能超过总造造价的千分之三，超过的费费用将从项目目经理的下一一工程兑现中中扣除或者计计入工程成本本（未兑现工工程）；如果发生较较大维修工程程量总金额大大于5万元的，需需找出相关岗岗位责任人、责责任部门进行行处罚，并经经过总经理审审批执行。信息化管理工程量计价与成本本统计管理办办法工程量和计价管理理是项目经济济管理的核心心工作，影响响整个项目管管理的经济效效果，其准确确性是经济核核算分析对比比的首要前提提，工程计量量、成本统计计、财务入账账的时间、进进度节点的步步调一致性是是分析对比的的基础，因此此必须保证计计价准确度和和统计口径的的协调一致。工程量清单结构拆拆分：项目签订合同后，项项目预算员须须在开工前115个工作日日根据项目施施工合同条款款、投标清单单、施工组织织设计等相关关因素，结合合本项目的实实际特点，制制定项目WBBS结构、成成本项目、统统计期间以及及预算书关联联模式。工程程开工后未签签订合同的，在在系统内暂时时录入虚拟合合同。产值报量项目部预算员根据据拆分情况按按月对工程量量进行统计，要要求每月300日前将月结工工程量的产值值录入至信息息化系统中，项项目经理、预预算科于次月月5日前审核完完毕后将计量量结果传递至至会计平台生生成凭证，按按月进行产值值汇总，财务务科两日内生生成会计凭证证。流程与附件流程企业内部产值报量量流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.编制形象进度度及时准确的出具形形象进度报表表项目部技术负责人《形象进度报报表表》每月21日前2编制产值根据《形象进度报报表》及时、准准确编制产值值项目部预算员《形象进度报表》《产值预算书》3天3.审核产值审核产值是否与形形象进度相符符。项目部项目经理1天4审核并汇总审核预算准确性，审审核无误后汇汇总产值子分公司预算部经理《产值预算书》《施工项目进度一一览表》3天内5汇总各子分公司上上报的产值及时、准确汇总各各子分公司产产值集团市场经营部经理《施工项目施工进进度一览表》《建筑业生产完成成情况电讯月月报》、《生生产计划完成成情况》、《施施工项目进度度一览表》5天6上报领导汇总后通过OA及及时上报集团团总经理、各各层领导及部部门经理（除除综合办公室室主任外）及及子分公司综综合办市场部合约岗1天7下发各子分公司综综合办上报领导后并及时时通过OA下发至各各子分公司综综合办市场部合约岗1天8上报领导及发放预预算部及时将《施工项目目施工进度一一览表》上报报领导并发放放预算部子分公司综合办办公室主任收到后当天备注：1.除特别别说明外，时时限指工作日日。2..XXX项目经济活动分析析流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1组织成本分析在基础、主体（高高层分两次）、竣竣工后，由项项目经理组织织预算员、材材料员等相关关人员进行阶阶段成本分析析项目部项目经理7天2.汇总实际人工工费预算员根据施工任任务单的人工工费数据计算，形形成实际人工工费汇总表项目部预算员任务单人工费汇总表3.对比人工费预算员将实际人工工费与预算人人工费做对比，计算算盈亏数与盈盈亏率项目部预算员施工总预算、人工费汇总表4.盘点实际材料料费和机械费费材料员盘点实际材材料费、机械械费等相关费费用后交于预预算员处项目部材料员《材料盘点表》5对比材料费、机械械费预算员将实际材料料费、机械费费与合同机械械费材料费做对比项目部预算员施工总预算、《材料盘点表》《材料费对比表》《机机械费汇总表表》6做成本分析对比人工费、材料料费、机械费费、间接费、其其他直接费、利利润、税金并并计算出盈亏亏数，盈亏率率，如有特殊殊情况，在备备注中详细描描述，最后完完做成本分析析。项目部预算员《人工费汇总表》《材材料费对比表表》《机械费费汇总表》《成本分析表》7组织召开成本分析析会项目经理组织项目目部所有人员员针对此次成成本分析，召召开成本分析析会，找出盈盈亏原因项目部项目经理《成本分析表》《盈亏分析结果及及盈亏原因》18汇总并上报分析结结果预算员汇总分析结结果及会议内内容后及时上上报预算部项目部预算员《盈亏分析结果及及盈亏原因》《盈亏分析结果及及盈亏原因》19审核、调整分析人人工费预算部针对项目部部提交的成本本分析表，审审核、分析、分分解人工费等等相关费用分解后提交交财务部子分公司预算部经理《盈亏分析结果及及盈亏原因》《成成本分析表》《盈亏分析结果及及盈亏原因》《成成本分析表》110审核调整分析析材料费、机机械费材料部针对项目部部提交的成本本分析表，审审核分析分解解材料费、机机械费等相关关费用，分解解后提交财务务部子分公司材料部经理《盈亏分析结果及及盈亏原因》《成成本分析表》《盈亏分析结果及及盈亏原因》《成成本分析表》111汇总费用并作作出成本分析析表财务部收到预算部部、材料部的的分析分解表表后，及时作作出成本分析析表后交于预预算部子分公司财务部经理《人工分析分解表表》《材料分分析分解表》《成本分析表》112预算部分析盈盈亏原因预算部收到财务部部的《成本分分析表》后找找出盈亏原因因，分析后上上报总经济师师子分公司预算部经理《成本分析表》113反馈分析原因因到项目部总经济师审核通过过后，预算部部将分析原因因反馈到项目目部子分公司预算部经理《盈亏分析结果及及盈亏原因》《成成本分析表》1相关附件序号附件名称编号备注1《施工工程阶段进进度计划表》DJJT-CB--FJ-01192《施工项目进度一一览表》DJJT-CB--FJ-02203《建筑业生产完成成情况电讯月月报》DJJT-CB--FJ-02214《生产计划完成情情况表》DJJT-CB--FJ-02225《材料盘点表》DJJT-CB--FJ-02236《项目成本分析表表》DJJT-CB--FJ-02247《项目成本盈亏原原因分析及整整改措施表》DJJT-CB--FJ-02258《各岗位成本职责责》DJJT-CB--FJ-0226工程结算管理签证索赔管理签证索赔工作要遵遵循“勤签证证，精索赔，一一事一签，跟跟踪到位”的的原则。避免免签证、索赔赔事项造成积积累、丧失机机会、形成损损失的不利局局面。要通过过提前介入设设计和施工过过程中的变更更设计，最大大限度改变或或取消中标单单价较低甚至至亏损的工程程内容，努力力化解经营风风险，确保项项目效益。具具体管理详见见签证索赔管管理流程。签证、索赔编制现场签证由项目部部材料员、施施工员、技术术负责人发起起，项目部预预算员编制《工工程签证单》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0227），经项目目经理审核批批准后由项目目经理报出。现场变更签证应在在签证事项实实施前编制并并经监理单位位、建设单位位相关人员签签字盖章，财财政投资项目目还应经投资资评审跟踪人人员签字盖章章。签证编制制时要考虑该该事项能否套套用定额结算算，套用定额额结算或者签签证零工哪种种方式对我方方更为有利，签签证内容必须须描述清晰，不不易产生歧义义，能据此计计入项目结算算书。隐蔽工工程签证或重重要签证事项项要同时留存存影像资料。签证、索赔跟踪现场签证、索赔由由项目经理负负责跟踪催办办，预算员协协助。宜在签签证事项实施施前办理完毕毕，如不能在在签证事项实实施前签字盖盖章，由项目目经理决定该该事项是否实实施并负责继继续跟踪直至至签证完毕。签证、索赔存档签证、索赔在相关关单位签字盖盖章齐全后，由由预算员负责责收回、保管管、存档，并并且按照签证证编号建立《签签证台账》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0228）。反索赔管理反索赔管理适用于于业主的索赔赔应对和索赔赔预警，项目目部各岗位人人员有义务随随时自查，发发现隐患及时时向项目经理理汇报，做到到及时应对，提提前预防。反索赔预警机制项目部各岗位相关关人员要熟悉悉施工合同各各项要求，在在质量、进度度、安全、成成本各方面制制定实施方案案和实施计划划，包括质量量控制方案、进进度计划、安安全管理方案案、成本控制制方案，设立立各方案计划划的关键点。在在相关节点前前检查实际情情况并与方案案计划对比，若若发现偏离，立立刻向项目经经理汇报，由由项目经理决决定是否做反反索赔准备工工作。反索赔应对方案编编制反索赔由项目经理理组织牵头，项项目部全体人人员参加，收收集相关资料料、数据，根根据内容由项项目部预算员或技技术负责人负负责整理编制制反索赔方案案。需要收集的资料有有：施工合同同、设计变更更、现场签证证、进度款拨拨付时间、甲甲方备料到货货时间、现场场发生事件记记录、工作联联系单、会议议记录、施工工日志、停水水停电记录、气气象记录等有有关文件。反索赔应对方案评评审反索赔方案由分公公司生产副总总组织评审会会议，该项目目部项目经理理、技术负责责人、预算员员、分公司各各部门经理参参加，研究反反索赔方案的的可行性，由由分公司生产产副总确定反反索赔是否实实施。评审会会议要在索赔赔事项生效前前进行，并保保证反索赔方方案能够在索索赔事项生效效前实施完毕毕。反索赔实施反索赔方案经分公公司生产副总总审批同意后后由项目经理理按方案组织织实施。实施施过程中要及及时向分公司司生产副总汇汇报方案实施施情况。反索赔处理总结与与资料归档反索赔方案实施完完毕后，项目目经理负责就就反索赔方案案进行总结，分分析索赔成功功经验与失败败教训，形成成总结报告，报报送分公司生生产副总审阅阅存档。工程结算工程结算编制及核核对工作要保保持“精细严严谨”的工作作态度，项目目预算员要勤勤于学习，善善于总结，不不断提高业务务水平。结算算审计工作要要紧盯常催，方式式灵活。工程结算资料收集集编制结算前需要收收集的结算资资料有以下内内容：招标文文件、招标答答疑、投标文文件、竣工图图纸、施工方方案、施工合合同、变更签签证、材料价价格签证、造造价信息、甲甲方供料清单单、材料检测测试验费、工工程排污费票票据、水电费费单据、社保保费证明、工工程施工期间间和项目成本本有关的与业业主及各分包包单位之间的的各种发文、会会议纪要等。招标文件、招标答答疑、投标文文件、施工合合同由分公司司市场部、预预算部向项目目部预算员提供供。项目变更签证、材材料价格签证证、造价信息息、水电费单单据由项目部部预算员在施施工过程中整整理存档。竣工图纸、施工方方案、工程施施工期间和项项目成本有关关的与业主及及各分包单位位之间的各种种收发文、会会议纪要等由由项目部技术术员或技术负负责人及时向向预算员移交交一份存档。甲方备料清单、材材料检验试验验费票据复印印件、水电费费票据复印件件由项目部材材料员向预算算员移交存档档。社保证明由项目经经理负责办理理。项目成本归集工程项目经集团工工程管理部初初验后30日内，由由项目经理组组织施工员、预预算员、材料料员等尽快结结清所负责内内容的账目，汇汇总项目所有有成本，收集集齐全所有未未入账单据，经经相关流程报报分公司财务务部计入项目目成本。工程最终成本锁定定工程项目经集团工工程管理部初初验后35日内财务务部汇集项目目所有成本，出出具《工程完完工实际成本本确认表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0229），经项项目经理签字字作为成本锁锁定的依据。财财务部根据以以上资料做出出项目总成本本。收入核定工程项目经集团工工程管理部初初验后45日内编制制完成工程收收入预算书。项项目部预算员负责责编制工程收收入预算书，填填制《合同收收入确认表》（编编号：DJJJT-CB--FJ-0330）。由项目部预算员在在项目初验前前一个月开始始收入核定准准备工作，进进行资料收集集整理，汇总总计算项目实实际工程量，根根据施工合同同、投标清单单及清单计价价规范等编制制收入预算书书初稿，此预预算书充分考考虑各种因素素，尽量做到到准确、实际际，不丢项漏漏项、不高估冒算，能能充分体现项项目的实际收收入。经项目目经理初审后后报分公司预预算部经理审审核，最后由由分公司总经经济师批准。工程结算策划书编编制及评审项目收入核定确定定后7日内，项目部预算算员根据施工工合同、招标标文件、投标标文件、项目目履约情况分分析结算编制制工作中的不不确定因素，列列出不确定因因素清单及对对策表，编制制《结算策划划表》（编号号：DJJTT-CB-FFJ-031，主要包括括履约情况分分析与结算对对策、施工合合同条款分析析与结算对策策、工程量计计算、套价方方法与计价程程序分析及结结算对策，争争议及其他未未解决事项造造价分析及预预解决方案。预预估风险对策策成功与否产产生的风险范范围，经项目目经理初审后后报分公司总总经济师审核核批准，作为为结算书编制制的依据。工程结算策划书主主要内容为结结算书关键事项策策划表，列明明关键事项、拟拟报出金额、预预计结算金额额、预计风险险核减金额、风风险原因、拟拟采取措施、必必要的文字说说明。工程结算书编制及及评审结算策划书审核批批准后7日内，项目目部预算员根据据结算策划书书调整结算并并出具完整的的项目结算书书，经分公司司总经济师批批准后向建设设单位报出结结算书。结算算书报出前项项目经理与分分公司总经济济师签订《结结算目标责任任书》（编号号：DJJTT-CB-FFJ-0322）。工程结算书主要内内容：按合同同约定竣工图图纸范围内工工程造价；设设计变更及签签证索赔造价价；争议及其其他未解决事事项造价；在在合同约定提提供竣工结算算书日期前22天内编制完完成。递交竣工结算书结算文件包括图纸纸会审、签证证变更资料、材材料价格签证证资料、施工工方案、施工工合同、结算算书等至少三三套。由项目目经理报送建建设单位一套套，分公司预预算部存档一一套，项目部部预算员留底底一套。报送送建设单位结结算时应该要要求建设单位位结算接收负负责人在《结结算资料签收收单》（编号号：DJJTT-CB-FFJ-0333）上签字确确认。工程项项目经集团工程管管理部初验后后60日内递交完竣工结算书书。结算核对项目部预算员负责责结算核对，预预算部协助，项项目经理处理理结算核对中中的有关事项项。预算员要要有高度的责责任心，熟练练的业务水平平，据理力争争，确保公司司利益，保证证项目利润。过过程中遇到问问题及时与项项目经理、分分公司预算部部沟通，影响响较大的问题题及时报总经经济师。结算算书报出后六六个月内项目目部应该督促促配合完