仓储管理和库存控制课件

仓储管理和库存控制仓储管理和库存控制第7章 仓储管理和库存控制7.1 仓储管理7.2库存控制2第7章 仓储管理和库存控制7.1 仓储管理27.1仓储管理7.1.1仓储在企业物流系统中的作用7.1.2仓储的作业过程7.1.3企业仓库的类型7.1.4仓储合理化的标志与要求37.1仓储管理7.1.1仓储在企业物流系统中的作用37.1.1仓储在企业物流系统中的作用进行产品整合支持企业的销售服务调节供应和需求47.1.1仓储在企业物流系统中的作用进行产品整合47.1.2仓储的作业过程接运业务准备装卸搬运作业外部交接业务内部交接业务验收作业准备核对业务资料实物验收建立入库帐卡堆码作业保管检查保管维护盘点核对凭证资料备料出库接运交运验收出库交接托运入库业务储存业务出库业务仓储业务作业包装装车作业内部交接外部交接出库复核办理托运业务图7-1一般仓储业务作业流程保管保养基本要求：保质；保量；保安全；保急需；仓库规划化；存放系列化；保养经常化。57.1.2仓储的作业过程接运业务准备装卸搬运作业外部交接业仓储的功能进货越库出货积聚、分类、包装和利用储备储存整托盘拣货整箱拣货破箱拣货补货补货直接入库到储备区直接入库到拣货区进货Receiving预包装Prepackaging入库Put-away储存Storage订单拣货Orderpacking包装和/或定价Packagingand/orPricing分类整理Sortation包装出货Packagingandshipping越库Cross-Docking补货(再装满)Refilling6仓储的功能进货越库出货积聚、分类、储备储存整箱破箱补货补货直相关连接储存单元SKU储存模式随机存储（RandomizedStorage，RS）指定存储（DedicatedStorage，DS）基于级别储存（class-basedstorage）慢速周转中速周转快速周转仓库进出口基于级别储存示意图7相关连接储存单元储存模式慢速周转中速周转快速周转仓库进出口基7.1.3企业仓库的类型（一）企业仓库的分类分类标准类型功能储备仓库；周转仓库（生产；流通；中转；集配；加工）用途自用；营业；公共；保税保管形态普通；冷藏；恒温；危险品结构与构造平房；多层；高层；散装；罐式选址港口；内陆；枢纽87.1.3企业仓库的类型（一）企业仓库的分类分类标准类型功99国内物流中心之分类型态分类名称说明MDC（DistributionCenterbuiltbyMaker)由制造商所成立的物流中心。WDC(DistributionCenterbuiltbyWholesaler)由批发商或代理商所成立的物流中心。ReDC

(DistributionCenterbuiltbyRetailer)由零售商向上整合所成立的物流中心。TDC(DistributionCenterbuiltbyTrucker)由货运公司所成立的物流中心。RDC

(RegionalDistributionCenter)区域性的物流中心，负责特定小区域的物流中心业务。FDC

(FrontierDistributionCenter)1.货品暂时存放的转运站。2.大车辆转载或小车辆的中继站。10国内物流中心之分类型态分类名称说明MDC由制造商所成1111下图所示为包括多种不同类型库房的仓库的布置图，它分为小板材库、大板材库、超大物件库、板材出入库缓冲区、超大物件/生产线缓冲区和站台区。12下图所示为包括多种不同类型库房的仓库的布置图，它分为小板材库（二）自建仓库、租赁仓库、合同制仓储的比较总成本自有仓储自建仓库公共仓储周转量三种仓储各有优势，企业决策的依据是物流的总成本最低，需要考虑以下因素：1.周转总量在周转量较低时，公共仓储是最佳选择。随着周转量的增加，使用自有仓库更经济。2.需求的稳定性需求的稳定性是自建仓库的一个关键因素。

3.市场密度市场密度较大或供应商相对集中，有利于修建自有仓库。

13（二）自建仓库、租赁仓库、合同制仓储的比较总成本自有仓储自建不要什么都自己做!美国一家干货产品生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万美元的设备购置费，10万美元的外包运费，加上租金，也远没有700万美元之多。仓库建立的前提：得到服务或成本优势自建前期一般要求：四通一平（通路、通电、通水、通气、地平），土方量小14不要什么都自己做!美国一家干货产品生产企业为满足遍及全美的1（三）集中仓储与分散仓储仓库数量的决策要与运输方式的决策相协调。1.仓库数量决策中的成本分析随着仓库数量的增加(1)运输成本会下降。(2)仓储成本会上升。(3)总存货量就会增加，相应的存货成本就会增加。2.影响仓库数量的因素(1)企业客户服务的需要(2)运输服务的水平(3)客户的小批量购买(4)计算机的应用(5)单个仓库的规模15（三）集中仓储与分散仓储仓库数量的决策要与运输方式的决策相协（四）仓储合理化的标志与要求1.仓储合理化的标志(1)质量标志(2)数量标志(3)时间标志(4)结构标志(5)分布标志(6)费用标志16（四）仓储合理化的标志与要求1.仓储合理化的标志16仓储合理化的实施要点(1)进行仓储物的ABC分析(2)在ABC分析基础上实施重点管理(3)在形成了一定的社会总规模前提下，追求经济规模，适度集中库存。适度集中库存：利用仓储规模优势，以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。17仓储合理化的实施要点(1)进行仓储物的ABC分析17仓储合理化的要求适度集中库存是实施“零库存”的前提（1）加速物资总的周转，提高单位产出。（2）采用有效的“先进先出”方式。周转快的放在便于存储处贯通式货架系统“双仓法”储存计算机存取系统减少仓储设施的投资，提高单位面积利用率，降低成本。采用有效的仓储定位系统（1）“四号定位”方式（序号、架号、层号、位号）（2）计算机定位系统采用有效的监测清点方式（1）“五五化”码。（2）光电识别系统。（3）计算机监控系统。采用现代存储保养技术采用集装单元化技术按照保存日期、制造日期、进仓日期的优先级来排定。有时还要考虑批号！18仓储合理化的要求适度集中库存是实施“零库存”的前提按照保存从英迈公司中国物流运作得到的启示19从英迈公司中国物流运作得到的启示197.2库存控制7.2.1库存管理7.2.2库存管理过程7.2.3库存控制模型7.2.4JIT库存管理7.2.5供应链管理下的库存管理策略库存管理的核心--库存控制207.2库存控制7.2.1库存管理库存管理的核心--库存7.2.1库存管理（一）库存的含义及分类库存的含义库存指处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。分类库存按其经济用途可分为三种商品库存制造业库存其他库存217.2.1库存管理（一）库存的含义及分类21为什么会产生库存?如何正确看待库存？存货原因：批量经济／周转存货不确定性／安全库存时间／在途和在制品存货季节性存货预见性库存其他，如维持与供应商的关系。22为什么会产生库存?如何正确看待库存？存货原因：22库存管理宗旨保障供应成本低传统库存：最小储备，保证供应现代库存：适量库存，合理供应，总成本最小23库存管理宗旨保障供应传统库存：最小储备，保证供应23经济发展对库存的影响产品系列化、多样化，库存上升存货由零售商转向供应商视库存为一种投资总成本最小目标，可能会加大库存24经济发展对库存的影响产品系列化、多样化，库存上升24（二）库存管理的含义和内容库存管理的含义就是在保障供给的前提下，使库存商品数量最少，为此所进行的预测、计划、组织、协调、控制等有效补充库存的一系列工作。库存管理的内容(1)库存信息管理(2)库存决策、控制(3)库存管理水平的衡量25（二）库存管理的含义和内容库存管理的含义25（三）库存分类管理法在储存管理中，运用ABC分类法把物资按照其种类、数量多少、价值高低及出入库繁简程度等加以分类。

ABC三类在数值比率上，大致有如下关系：A类：品种占20％左右，价值要占70％左右；B类：品种占20％左右，价值要占20％左右；C类：品种占70％左右，价值只占10％左右。

26（三）库存分类管理法在储存管理中，运用ABC分类法把物资按照ABC分类管理1.分类标准级别品种数（％）需求量（％）A1070B2020C7010标准不唯一金额需求量物资重要性。。。。。。关键的少数和次要的多数27ABC分类管理1.分类标准级别品种数（％）需求量（2.ABC分类步骤(1)选定统计期，收集数据：每种的销售量、单价、销售金额①比较靠近当前③销售比较正常（处于正常情况）。(2)制作ABC分析卡(3)按销售额由大到小排出各个品种序列，然后计算各品种的销售金额占总销售金额的百分比，按上述顺序计算销售额的累计百分比(4)把占销售总额累计70％左右的各种物资作为A类；占余下的累计20％左右的各种物资分为B类；余下分为C类。(5)绘制ABC分析表、ABC分析图282.ABC分类步骤(1)选定统计期，收集数据：每种的销售量ABC分析图表29ABC分析图表29算例：ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均占用额平均资金累计占用额平均资金累计占用(％)分类A5630B3515C10110D4520E101515030算例：ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均占用额平均资金累计占用额平均资金累计占用(％)分类E120101515015066.7AA240563018080BD360452020088.9BB480351521595.6CC510010110225100C31ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均平ABC分类管理方法的步骤包括两个：一是如何进行分类；二是如何进行管理。（1）A类库存。需要严格管理和控制的库存。（2）B类库存。一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间，一般进行正常的例行管理和控制。（3）C类库存。不重要的库存，对于这类库存一般进行简单的管理和控制。32ABC分类管理方法的步骤包括两个：327.2.2库存管理过程（一）库存的成本分析库存系统的成本主要包括购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。订货费C0与订货量无关保管费C1与保管时间、物资数量有关缺货费C2与缺货量、缺货次数、缺货时间有关补货费C４与补货量、补货次数、补货时间有关进货费与购买费C３总费用C337.2.2库存管理过程（一）库存的成本分析33（二）库存管理过程1.需求识别与需求预测2.存货识别与编码3.服务水平与安全库存的定义(1)服务水平服务水平是指顾客提出订货要求时，企业能够满足用户需求的可能性。(2)安全库存安全库存可以预防预测与实际消耗之间的差异，以及期望运输时间与实际之间的差异所造成的损失，在补充周转库存时预防缺货。安全库存一般可以用提前期需求比例法、某一个特定时间的值以及均差法三种不同的方法来确定。4.存货分类5.采购提前期管理6.库存出库库存出库政策取决于物品消耗的顺序，目的是确保物品货架寿命比储存的时间长。先进先出(FirstInFirstOut，FIFO)：按照进库的顺序进行处理，最先进库的物品最先使用。一般适用于寿命周期短的商品，如感光纸、胶卷、食品等。后进先出(LastInFirstOut，LIFO)：指最后进库的物品最先出库。一般适用于堆成一堆的物品。随机政策就是物品出库没有规则。34（二）库存管理过程1.需求识别与需求预测347.2.3库存控制模型1．库存控制问题的分类为库存管理方便可对库存控制问题进行如下分类：分类标准类别是否重复订货一次性的库存控制问题重复性订货问题供应来源外部供应的库存控制问题内部供应库存控制问题对未来需求量的知晓程度不变需求量的库存控制问题可变需求量的库存控制问题对前置时间的知晓程度不变前置时间的库存控制问题可变前置时间的库存控制问题所采取的库存控制系统的类型固定订货量系统固定订货间隔期系统一次订货量系统物料需求计划系统357.2.3库存控制模型1．库存控制问题的分类分类标准类别是2.库存控制模型什么时候订货？－－订货点／订货时机订多少？－－订货批量如何实施？－－订货法，如何操作图5-3库存曲线（1）到货的时间（TS）和数量（Q）；（2）订货的时间点，如图5-3中当库存达到ROL水平时对应的时间点；（3）为防止供应和需求的不确定性而设立的安全库存，如图5-3中SS；（4）缺货时间点，图5-3中的SO。362.库存控制模型什么时候订货？－－订货点／订货时机图5-3（1）库存计划的七种管理模式模式适用条件纯订单毛需求法A／R完全依BOM毛需求，每批独立计算。高单价料品（A类）。纯OEM委托订单生产。流行类产品，几乎无重复性。复仓法（TwoBillsSystem）低价料品（C类）。不易计量与控制的料品。定期订购法生产计划稳定，产品变化不大。订购前置期短，且供应来源稳定。定量订购法经济批量因素为购料的关键条件。严格依订单或生产购料，以减少呆存。37（1）库存计划的七种管理模式模式适用条件纯订单毛需求法完全依库存计划的七种管理模式（续）模式适用条件安全存量法生产较稳定，产品变化不多，或用料单一Ｂ类产品寿命周期较长，存料较不易过时者。料品具通用性，易于处理，不易变质。

MRP物料需求计划与生产批量生产计划密切相关，要求确实达到适品、适量、适时供应生产需求者。适于Ａ、B类材料要应订单的变化，以及工程设计的变化。Just－in－Time看板方式本厂及外协厂已实施工作改善，准备工时极短，而制程不良率极低者。原则上库存为一日内。后制程向前制程领料方式几乎不作存量计划。38库存计划的七种管理模式（续）模式适用条件生产较稳定，产品变化拟订库存计划模式的应有观念要适合自己公司的产销形态要考虑料品价值与管理难易度要考虑自己内部工程能力不妨“一厂两制”39拟订库存计划模式的应有观念要适合自己公司的产销形态39（2）定量订货模型（订货点控制，定量订货模型）图5-4定量订货控制模型再订货点时间库存水平Q平均库存水平订货提前期L经济订货批量先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量取经济订货批量。40（2）定量订货模型（订货点控制，定量订货模型）图5-4定（3）定期订货模型（定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统、P模型）原理：是预先确定一个订货周期T*和一个最高库存量Qmax，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定前最高库存量Qmax图5-5定期订货控制模型41（3）定期订货模型（定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系定量订货与定期订货运行的比较42定量订货与定期订货运行的比较42供应科长的难题43供应科长的难题437.2.4JIT库存管理（一）传统的EOQ库存管理的缺陷（二）JIT管理体系（三）零库存的物质环境447.2.4JIT库存管理（一）传统的EOQ库存管理的缺陷4（一）传统的EOQ库存管理的缺陷它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。传统库存管理的假设是：1.物料需求是连续的2.对各种物料的需求是相对独立的3.库存消耗以后，能够及时补充库存45（一）传统的EOQ库存管理的缺陷它没有认识到库存管理实质上是（二）JIT管理体系1.JIT的基本原理没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。2.实施JIT的关键点(1)实行全面质量管理 (2)企业全员参与管理(3)控制生产准备耗费和储存成本(4)利用看板(Kanban)管理法保证生产管理过程物流畅通(5)系统的不断改善46（二）JIT管理体系1.JIT的基本原理46（三）零库存零库存真的是没有库存吗？零库存不是一个数字概念，而是一种管理方式和理念，是库存管理追求的目标！库存对象物趋于零或等于零（无库存物资）库存设施、设备的数量以及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（无库存活动）47（三）零库存零库存真的是没有库存吗？47实现零库存的方法实例海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。DELL推行所谓的“黄金三原则”－摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，在全球的平均库存天数8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天。三洋能源公司采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。48实现零库存的方法实例海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库7.2.5供应链管理下的库存管理策略供应商管理库存(VMI)联合库存管理(JMI)连续补充库存战略（CRP）协同规划、预测和补给(CPFR)497.2.5供应链管理下的库存管理策略供应商管理库存(VMI一、供应商管理库存(VMI)1.VMI的基本思想供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存实施VMI好处相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善“美的”零库存运动：VMI双向挤压供应链成本雀巢与家乐福的ECR管理50一、供应商管理库存(VMI)1.VMI的基本思想“美的”零2.VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费512.VMI管理系统的原则合作性原则513.VMI的实施方法建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平建立完备的物流系统建立监督机制523.VMI的实施方法建立顾客情报信息系统524.VMI的支持技术(1)ID代码(2)EDI/lnternet(3)条码534.VMI的支持技术(1)ID代码535.ＶＭＩ的局限性ＶＭＩ的整体协作水平有限；ＶＭＩ是单行的过程，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；ＶＭＩ的实施减少了库存总费用，但在ＶＭＩ系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。ＶＭＩ实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。

别拿别人的库存不当钱545.ＶＭＩ的局限性ＶＭＩ的整体协作水平有限；别拿别人的库存不二、联合库存管理联合库存管理(JointInventoryManagement，JMI)联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象（牛鞭现象），提高供应链的同步化程度的一种有效方法。55二、联合库存管理联合库存管理(JointInventory（一）联合库存管理的基本思想基本思想JMI强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上。成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存传统库存管理方法联合库存管理方法56（一）联合库存管理的基本思想基本思想成品库存原材料库存半成（二）联合库存管理的控制模式原材料联合库存管理的两种模式（1）集中库存模式（2）无库存模式产销联合库存控制模式57（二）联合库存管理的控制模式原材料联合库存管理的两种模式571.原材料联合库存管理的两种模式（1）集中库存模式将各个供应商的分散库存便为核心企业的集中库存（2）无库存模式（准时化供货模式）以核心企业为核心的库存系统581.原材料联合库存管理的两种模式（1）集中库存模式（2（1）集中库存控制模式基本思想：各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，即变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。优点由于所有供应商的库存都转移到了核心企业的原材料仓库中，所以供应链系统的库存控制问题实际上就转化成了普通企业的库存量控制问题，而且通过对核心企业库存量的控制，能够达到对整个供应链的库存量进行控制。从供应链整体看，联合库存管理减少了库存点和相应的仓库设立费及仓储作业费，从而降低了供应链系统总的库存费用。在减少物流环节，降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业的零部件供应、取用方便，而且核心企业可以统一调度、统一使用管理、统一进行库存控制，为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。核心企业通过对各个供应商的原材料库存量的控制，实际上也就控制了各个供应商的生产和配送运作，从而达到整个供应链优化运作的目的。这种库存控制方式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物（ＣＲＰ）、快速响应（ＱＲ）、配送、准时化供货（ＪＩＴ）等创造了条件。59（1）集中库存控制模式基本思想：59（2）无库存模式（准时化供货模式）供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

60（2）无库存模式（准时化供货模式）供应商和核心企业都不设立库2.产销联合库存控制模式工厂销售商●●●销售商顾客顾客传统的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客联合库存管理思想612.产销联合库存控制模式工厂销售商●销售商顾客顾客传统的销（三）联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。62（三）联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和（四）联合库存管理JMI的实施策略建立供需协调管理机制明确各自的目标和责任建立联合库存的协调控制方法建立合作沟通的渠道建立利益的分配和激励机制发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品联合库存协调管理中心采用DRP建立快速响应系统商品条码化内部业务处理自动化有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍发挥第三方物流企业的作用63（四）联合库存管理JMI的实施策略建立供需协调管理机制63仓储管理和库存控制仓储管理和库存控制第7章 仓储管理和库存控制7.1 仓储管理7.2库存控制65第7章 仓储管理和库存控制7.1 仓储管理27.1仓储管理7.1.1仓储在企业物流系统中的作用7.1.2仓储的作业过程7.1.3企业仓库的类型7.1.4仓储合理化的标志与要求667.1仓储管理7.1.1仓储在企业物流系统中的作用37.1.1仓储在企业物流系统中的作用进行产品整合支持企业的销售服务调节供应和需求677.1.1仓储在企业物流系统中的作用进行产品整合47.1.2仓储的作业过程接运业务准备装卸搬运作业外部交接业务内部交接业务验收作业准备核对业务资料实物验收建立入库帐卡堆码作业保管检查保管维护盘点核对凭证资料备料出库接运交运验收出库交接托运入库业务储存业务出库业务仓储业务作业包装装车作业内部交接外部交接出库复核办理托运业务图7-1一般仓储业务作业流程保管保养基本要求：保质；保量；保安全；保急需；仓库规划化；存放系列化；保养经常化。687.1.2仓储的作业过程接运业务准备装卸搬运作业外部交接业仓储的功能进货越库出货积聚、分类、包装和利用储备储存整托盘拣货整箱拣货破箱拣货补货补货直接入库到储备区直接入库到拣货区进货Receiving预包装Prepackaging入库Put-away储存Storage订单拣货Orderpacking包装和/或定价Packagingand/orPricing分类整理Sortation包装出货Packagingandshipping越库Cross-Docking补货(再装满)Refilling69仓储的功能进货越库出货积聚、分类、储备储存整箱破箱补货补货直相关连接储存单元SKU储存模式随机存储（RandomizedStorage，RS）指定存储（DedicatedStorage，DS）基于级别储存（class-basedstorage）慢速周转中速周转快速周转仓库进出口基于级别储存示意图70相关连接储存单元储存模式慢速周转中速周转快速周转仓库进出口基7.1.3企业仓库的类型（一）企业仓库的分类分类标准类型功能储备仓库；周转仓库（生产；流通；中转；集配；加工）用途自用；营业；公共；保税保管形态普通；冷藏；恒温；危险品结构与构造平房；多层；高层；散装；罐式选址港口；内陆；枢纽717.1.3企业仓库的类型（一）企业仓库的分类分类标准类型功729国内物流中心之分类型态分类名称说明MDC（DistributionCenterbuiltbyMaker)由制造商所成立的物流中心。WDC(DistributionCenterbuiltbyWholesaler)由批发商或代理商所成立的物流中心。ReDC

(DistributionCenterbuiltbyRetailer)由零售商向上整合所成立的物流中心。TDC(DistributionCenterbuiltbyTrucker)由货运公司所成立的物流中心。RDC

(RegionalDistributionCenter)区域性的物流中心，负责特定小区域的物流中心业务。FDC

(FrontierDistributionCenter)1.货品暂时存放的转运站。2.大车辆转载或小车辆的中继站。73国内物流中心之分类型态分类名称说明MDC由制造商所成7411下图所示为包括多种不同类型库房的仓库的布置图，它分为小板材库、大板材库、超大物件库、板材出入库缓冲区、超大物件/生产线缓冲区和站台区。75下图所示为包括多种不同类型库房的仓库的布置图，它分为小板材库（二）自建仓库、租赁仓库、合同制仓储的比较总成本自有仓储自建仓库公共仓储周转量三种仓储各有优势，企业决策的依据是物流的总成本最低，需要考虑以下因素：1.周转总量在周转量较低时，公共仓储是最佳选择。随着周转量的增加，使用自有仓库更经济。2.需求的稳定性需求的稳定性是自建仓库的一个关键因素。

3.市场密度市场密度较大或供应商相对集中，有利于修建自有仓库。

76（二）自建仓库、租赁仓库、合同制仓储的比较总成本自有仓储自建不要什么都自己做!美国一家干货产品生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万美元的设备购置费，10万美元的外包运费，加上租金，也远没有700万美元之多。仓库建立的前提：得到服务或成本优势自建前期一般要求：四通一平（通路、通电、通水、通气、地平），土方量小77不要什么都自己做!美国一家干货产品生产企业为满足遍及全美的1（三）集中仓储与分散仓储仓库数量的决策要与运输方式的决策相协调。1.仓库数量决策中的成本分析随着仓库数量的增加(1)运输成本会下降。(2)仓储成本会上升。(3)总存货量就会增加，相应的存货成本就会增加。2.影响仓库数量的因素(1)企业客户服务的需要(2)运输服务的水平(3)客户的小批量购买(4)计算机的应用(5)单个仓库的规模78（三）集中仓储与分散仓储仓库数量的决策要与运输方式的决策相协（四）仓储合理化的标志与要求1.仓储合理化的标志(1)质量标志(2)数量标志(3)时间标志(4)结构标志(5)分布标志(6)费用标志79（四）仓储合理化的标志与要求1.仓储合理化的标志16仓储合理化的实施要点(1)进行仓储物的ABC分析(2)在ABC分析基础上实施重点管理(3)在形成了一定的社会总规模前提下，追求经济规模，适度集中库存。适度集中库存：利用仓储规模优势，以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。80仓储合理化的实施要点(1)进行仓储物的ABC分析17仓储合理化的要求适度集中库存是实施“零库存”的前提（1）加速物资总的周转，提高单位产出。（2）采用有效的“先进先出”方式。周转快的放在便于存储处贯通式货架系统“双仓法”储存计算机存取系统减少仓储设施的投资，提高单位面积利用率，降低成本。采用有效的仓储定位系统（1）“四号定位”方式（序号、架号、层号、位号）（2）计算机定位系统采用有效的监测清点方式（1）“五五化”码。（2）光电识别系统。（3）计算机监控系统。采用现代存储保养技术采用集装单元化技术按照保存日期、制造日期、进仓日期的优先级来排定。有时还要考虑批号！81仓储合理化的要求适度集中库存是实施“零库存”的前提按照保存从英迈公司中国物流运作得到的启示82从英迈公司中国物流运作得到的启示197.2库存控制7.2.1库存管理7.2.2库存管理过程7.2.3库存控制模型7.2.4JIT库存管理7.2.5供应链管理下的库存管理策略库存管理的核心--库存控制837.2库存控制7.2.1库存管理库存管理的核心--库存7.2.1库存管理（一）库存的含义及分类库存的含义库存指处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。分类库存按其经济用途可分为三种商品库存制造业库存其他库存847.2.1库存管理（一）库存的含义及分类21为什么会产生库存?如何正确看待库存？存货原因：批量经济／周转存货不确定性／安全库存时间／在途和在制品存货季节性存货预见性库存其他，如维持与供应商的关系。85为什么会产生库存?如何正确看待库存？存货原因：22库存管理宗旨保障供应成本低传统库存：最小储备，保证供应现代库存：适量库存，合理供应，总成本最小86库存管理宗旨保障供应传统库存：最小储备，保证供应23经济发展对库存的影响产品系列化、多样化，库存上升存货由零售商转向供应商视库存为一种投资总成本最小目标，可能会加大库存87经济发展对库存的影响产品系列化、多样化，库存上升24（二）库存管理的含义和内容库存管理的含义就是在保障供给的前提下，使库存商品数量最少，为此所进行的预测、计划、组织、协调、控制等有效补充库存的一系列工作。库存管理的内容(1)库存信息管理(2)库存决策、控制(3)库存管理水平的衡量88（二）库存管理的含义和内容库存管理的含义25（三）库存分类管理法在储存管理中，运用ABC分类法把物资按照其种类、数量多少、价值高低及出入库繁简程度等加以分类。

ABC三类在数值比率上，大致有如下关系：A类：品种占20％左右，价值要占70％左右；B类：品种占20％左右，价值要占20％左右；C类：品种占70％左右，价值只占10％左右。

89（三）库存分类管理法在储存管理中，运用ABC分类法把物资按照ABC分类管理1.分类标准级别品种数（％）需求量（％）A1070B2020C7010标准不唯一金额需求量物资重要性。。。。。。关键的少数和次要的多数90ABC分类管理1.分类标准级别品种数（％）需求量（2.ABC分类步骤(1)选定统计期，收集数据：每种的销售量、单价、销售金额①比较靠近当前③销售比较正常（处于正常情况）。(2)制作ABC分析卡(3)按销售额由大到小排出各个品种序列，然后计算各品种的销售金额占总销售金额的百分比，按上述顺序计算销售额的累计百分比(4)把占销售总额累计70％左右的各种物资作为A类；占余下的累计20％左右的各种物资分为B类；余下分为C类。(5)绘制ABC分析表、ABC分析图912.ABC分类步骤(1)选定统计期，收集数据：每种的销售量ABC分析图表92ABC分析图表29算例：ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均占用额平均资金累计占用额平均资金累计占用(％)分类A5630B3515C10110D4520E101515093算例：ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均占用额平均资金累计占用额平均资金累计占用(％)分类E120101515015066.7AA240563018080BD360452020088.9BB480351521595.6CC510010110225100C94ABC分析表品种名称序号品目累计(％)单价平均库存资金平均平ABC分类管理方法的步骤包括两个：一是如何进行分类；二是如何进行管理。（1）A类库存。需要严格管理和控制的库存。（2）B类库存。一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间，一般进行正常的例行管理和控制。（3）C类库存。不重要的库存，对于这类库存一般进行简单的管理和控制。95ABC分类管理方法的步骤包括两个：327.2.2库存管理过程（一）库存的成本分析库存系统的成本主要包括购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。订货费C0与订货量无关保管费C1与保管时间、物资数量有关缺货费C2与缺货量、缺货次数、缺货时间有关补货费C４与补货量、补货次数、补货时间有关进货费与购买费C３总费用C967.2.2库存管理过程（一）库存的成本分析33（二）库存管理过程1.需求识别与需求预测2.存货识别与编码3.服务水平与安全库存的定义(1)服务水平服务水平是指顾客提出订货要求时，企业能够满足用户需求的可能性。(2)安全库存安全库存可以预防预测与实际消耗之间的差异，以及期望运输时间与实际之间的差异所造成的损失，在补充周转库存时预防缺货。安全库存一般可以用提前期需求比例法、某一个特定时间的值以及均差法三种不同的方法来确定。4.存货分类5.采购提前期管理6.库存出库库存出库政策取决于物品消耗的顺序，目的是确保物品货架寿命比储存的时间长。先进先出(FirstInFirstOut，FIFO)：按照进库的顺序进行处理，最先进库的物品最先使用。一般适用于寿命周期短的商品，如感光纸、胶卷、食品等。后进先出(LastInFirstOut，LIFO)：指最后进库的物品最先出库。一般适用于堆成一堆的物品。随机政策就是物品出库没有规则。97（二）库存管理过程1.需求识别与需求预测347.2.3库存控制模型1．库存控制问题的分类为库存管理方便可对库存控制问题进行如下分类：分类标准类别是否重复订货一次性的库存控制问题重复性订货问题供应来源外部供应的库存控制问题内部供应库存控制问题对未来需求量的知晓程度不变需求量的库存控制问题可变需求量的库存控制问题对前置时间的知晓程度不变前置时间的库存控制问题可变前置时间的库存控制问题所采取的库存控制系统的类型固定订货量系统固定订货间隔期系统一次订货量系统物料需求计划系统987.2.3库存控制模型1．库存控制问题的分类分类标准类别是2.库存控制模型什么时候订货？－－订货点／订货时机订多少？－－订货批量如何实施？－－订货法，如何操作图5-3库存曲线（1）到货的时间（TS）和数量（Q）；（2）订货的时间点，如图5-3中当库存达到ROL水平时对应的时间点；（3）为防止供应和需求的不确定性而设立的安全库存，如图5-3中SS；（4）缺货时间点，图5-3中的SO。992.库存控制模型什么时候订货？－－订货点／订货时机图5-3（1）库存计划的七种管理模式模式适用条件纯订单毛需求法A／R完全依BOM毛需求，每批独立计算。高单价料品（A类）。纯OEM委托订单生产。流行类产品，几乎无重复性。复仓法（TwoBillsSystem）低价料品（C类）。不易计量与控制的料品。定期订购法生产计划稳定，产品变化不大。订购前置期短，且供应来源稳定。定量订购法经济批量因素为购料的关键条件。严格依订单或生产购料，以减少呆存。100（1）库存计划的七种管理模式模式适用条件纯订单毛需求法完全依库存计划的七种管理模式（续）模式适用条件安全存量法生产较稳定，产品变化不多，或用料单一Ｂ类产品寿命周期较长，存料较不易过时者。料品具通用性，易于处理，不易变质。

MRP物料需求计划与生产批量生产计划密切相关，要求确实达到适品、适量、适时供应生产需求者。适于Ａ、B类材料要应订单的变化，以及工程设计的变化。Just－in－Time看板方式本厂及外协厂已实施工作改善，准备工时极短，而制程不良率极低者。原则上库存为一日内。后制程向前制程领料方式几乎不作存量计划。101库存计划的七种管理模式（续）模式适用条件生产较稳定，产品变化拟订库存计划模式的应有观念要适合自己公司的产销形态要考虑料品价值与管理难易度要考虑自己内部工程能力不妨“一厂两制”102拟订库存计划模式的应有观念要适合自己公司的产销形态39（2）定量订货模型（订货点控制，定量订货模型）图5-4定量订货控制模型再订货点时间库存水平Q平均库存水平订货提前期L经济订货批量先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量取经济订货批量。103（2）定量订货模型（订货点控制，定量订货模型）图5-4定（3）定期订货模型（定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统、P模型）原理：是预先确定一个订货周期T*和一个最高库存量Qmax，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定前最高库存量Qmax图5-5定期订货控制模型104（3）定期订货模型（定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系定量订货与定期订货运行的比较105定量订货与定期订货运行的比较42供应科长的难题106供应科长的难题437.2.4JIT库存管理（一）传统的EOQ库存管理的缺陷（二）JIT管理体系（三）零库存的物质环境1077.2.4JIT库存管理（一）传统的EOQ库存管理的缺陷4（一）传统的EOQ库存管理的缺陷它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。传统库存管理的假设是：1.物料需求是连续的2.对各种物料的需求是相对独立的3.库存消耗以后，能够及时补充库存108（一）传统的EOQ库存管理的缺陷它没有认识到库存管理实质上是（二）JIT管理体系1.JIT的基本原理没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。2.实施JIT的关键点(1)实行全面质量管理 (2)企业全员参与管理(3)控制生产准备耗费和储存成本(4)利用看板(Kanban)管理法保证生产管理过程物流畅通(5)系统的不断改善109（二）JIT管理体系1.JIT的基本原理46（三）零库存零库存真的是没有库存吗？零库存不是一个数字概念，而是一种管理方式和理念，是库存管理追求的目标！库存对象物趋于零或等于零（无库存物资）库存设施、设备的数量以及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（无库存活动）110（三）零库存零库存真的是没有库存吗？47实现零库存的方法实例海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。DELL推行所谓的“黄金三原则”－摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，在全球的平均库存天数8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天。三洋能源公司采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。111实现零库存的方法实例海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库7.2.5供应链管理下的库存管理策略供应商管理库存(VMI)联合库存管理(JMI)连续补充库存战略（CRP）协同规划、预测和补给(CPFR)1127.2.5供应链管理下的库存管理策略供应商管理库存(VMI一、供应商管理库存(VMI)1.VMI的基本思想供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存实施VMI好处相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善“美的”零库存运动：VMI双向挤压供应链成本雀巢与家乐福的ECR管理113一、供应商管理库存(VMI)1.VMI的基本思想“美的”零2.VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费1142.VMI管理系统的原则合作性原则513.VMI的实施方法建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平建立完备的物流系统建立监督机制1153.VMI的实施方法建立顾客情报信息系统524.VMI的支持技术(1)ID代码(2)EDI/lnternet(3)条码1164.VMI的支持技术(1)ID代码535.ＶＭＩ的局限性ＶＭＩ的整体协作水平有限；ＶＭＩ是单行的过程，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；ＶＭＩ的实施减少了库存总费用，但在ＶＭＩ系统中，库存费用、运输费用和意外