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《战略管理教程》—复习题第一章：战略管理概论1．公司战略的特征？企业战略具有总体性企业战略具有长期性企业战略具有指导性企业战略具有现实性企业战略具有竞争性企业战略具有风险性企业战略具有创新性企业战略具有稳定性２．企业战略和战略管理的区别？企业战略与战略管理虽然有着密切的关系，但是二者之间有着本质的区别。企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”。具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系是非常重要。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对理论界而言，则有助于纠正目前很多人对二者混淆的错误。３．与传统的职能管理相比，战略管理具有如下一些特征？企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理是一项整体性管理。企业战略管理是一种动态性管理。战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。４．如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？产品与市场范围：这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。增长向量：这一战略要素实质上就是纸企业的成长方向，即在上述产品与市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。竞争优势：这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。协同效应：这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。５．协同效应可以表现在以下几个方面？销售协同效应运行协同效应管理协同效应６．企业发挥竞争优势要注意两个方面？要正确地认识企业的竞争优势要有效地利用企业的竞争优势７．公司战略的特点？从形成的性质看，公司站了是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。从战略的四种构成要素的作用来看，产品与市场领域和增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素。８．公司战略主要强调两个方面的问题？一是“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向９．从战略管理的角度来看，竞争战略的重点可以进一步细分为？如何贯彻落实企业使命和目标分析战略业务单位外部面临的机会和威胁分析战略业务单位内部面临的优势与劣势确定战略业务单位的战略目标确定战略业务的单位饿战略重点、战略阶段和主要战略措施１０．竞争战略与公司战略的区别公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的好咱略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理１１．从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于？如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标职能战略目标的论证及其细分化确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施战略实施中的风险分析和应变能力分析从战略要素的角度来看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低１２．战略管理的一般过程？战略分析战略制定与选择战略实施与控制１３．企业面临的我爱部环境主要有三类？宏观环境产业环境竞争环境１４．企业内部的各种环境条件，一般可以分为三类？企业资源条件企业的战略能力核心能力１５．战略制定与选择主要包括：①公司战略的制定②竞争战略的制定③职能战略的制定④战略方案的选择１６．战略实施主要包括五个方面的内容：①组织结构的建立与调整②资源的规划与配置③战略实施过程中的企业家的角色定位与培养④如何形成与企业战略相适应的企业文化⑤如何创建企业核心能力１７．纵观企业战略管理理论的产生与发展，大体经历了三大阶段：以环境为基点的经典咱略管理理论阶段以产业结构分析为基础的竞争战略阶段以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段１８．以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想是什么？企业战略的基点是适应环境：因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化。企业才能求得生存与发展企业战略的目标在于提高市场占有率：企业如何获取理想的市场占有率在经典企业战略的实施要求组织结构的变化与适应：因而，在战略实施上，势必要求企业组织内部结构要与企业战略相适应。１９．以环境为基点的经典咱略至少存在以下不足之处：该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题２０．从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：企业所追求的生存与发展空间十分有限企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能充当战略的追随者２１．波特提出了著名的由五方面竞争力量：①进入威胁②替代威胁③现有竞争对手的竞争④供应商的讨价还价的能力⑤购买者的讨价还价能力２２．试简述当前战略管理理论研究的趋势？（1）重新强调从实践中学习的思想。（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。（4）强调对“优秀战略”的研究。第二章战略分析１．企业外部环境分为：①宏观环境因素②产业环境因素２．产业环境分析的主要内容？产业的主要经济特征分析产业的市场结构分析产业内战略群体分析对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析３．产业的经济特征的主要内容？产业的性质产业在国民经济中的地位与作用产业的市场规模产业的竞争范围产业的市场增长态势产业内生产厂家的数量及相对规模产业内买方的数量及相关规模产业前向及后向的普遍程度产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度产业的产品差异化程度产业的进退障碍及其难易程度产业的赢利水平４．产业的经济特征对企业战略制定的影响？（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。５．一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个基本因素：该企业的赢利潜力，又称产业吸引力企业在该产业中的地位６．影响产业进入壁垒的主要因素？规模经济产品差别化资本需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势７．决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素？竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品或服务的差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小退出壁垒８．决定替代品压力和威胁大小的因素主要有以下几个方面？替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本９．决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下几个方面？供应商的产业集中度交易量大小产品的差异化程度转换供应成本的大小前向一体化的可能性信息的掌握程度１０．下面对影响产业竞争强度和潜在赢利能力的五种力量进行深入的分析潜在进入者产业内现有企业间的竞争替代品供应商购买者１１．影响购买者讨价还价能力的因素？买方的集中度买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重买方从产业中购买的产品的标准化程度转换成本买方的赢利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度１２．什么叫战略群体？其差异性主要表现在哪些方面？战略群体：产业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同１３．战略群体对企业的获利能力有着很大的影响？不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个产业里制定自己的竞争战略时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。１４．根据战略管理专家麦克尔｀波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：未来目标自我假设现行战略潜在能力１５．对竞争对手未来目标的分析，主要包括以下内容？竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？竞争对手追求的市场地位总体目标是什么竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何竞争对手的组织结构如何１６．潜在能力主要包括如下几个方面内容？核心能力增长能力快速反应能力适应变化的能力１７．企业内部环境主要包括两个方面？企业的资源条件企业的能力状况１８．在评估有形资源的战略价值时，必须注意两个关键问题：能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出怎样才能使现有资源更有效地发挥作用１９．价值链的主要内容及你的理解价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克尔•波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：一是基本活动，二是支持活动。（1）基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤，制造，发货后勤，市场营销和售后服务等五种活动。（2）支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。２０．企业核心能力的特征？价值性：即核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好异质性：即核心能力是企业所独有的，不能被当前或潜在的竞争对手所拥有不可模仿性：即核心能力不能轻易被竞争对手所模仿，否则就不可能给企业提供持久的竞争优势难以替代性：即核心能力不能轻易被取代，应该具有一定的持久性扩展性：即核心能力通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务２１．核心能力培育的途径主要有：①自我发展②与拥有竞争优势的企业形成战略联盟③并够拥有某种专长的企业２２．ＳＷＯＴ分析的内容？优势－机会（ＳＯ）分析：将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析劣势－机会（ＷＯ）分析：将企业内部劣势与外部机会相组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势优势－威胁（ＳＴ）分析：将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响劣势－威胁（ＷＴ）分析：将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁２３．试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列出10—15个宜。（2）根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0（表示不重要）到1．0（表示很重要）。但各要素的权重值之和必须为1．0。（3）1，2，3，4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。（５）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章战略目标的设定１．何谓企业愿景？他是由哪几部分组成的？企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。２．恰当的企业愿景对于企业来说具有哪些重要的作用？它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险地层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献３．企业的愿景与企业的使命有着本质的区别？企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将回成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放满足所服务的客户需求上４．企业使命的界定？顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求目标市场，即企业服务的对象是谁？满足顾客需求的方式，即企业才哟功能什么样的方式满足顾客的需求５．企业使命表述应注意的问题？企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准企业的核心理念。即核心的价值观和核心目的。拒此，企业可以对自己的行为进行自我控制和自我约束公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人的合理要求６．企业要满足这些利益群体的要求，需要做好以下工作？判定要求者了解要求的内容协调各种要求７．企业使命需要变动的情况大致有三种？随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣使命虽然清楚但与新的外部环境和内部状况已经不能适应了８．企业的目标由三个部分组成？企业预期实现的指标企业实现指标的时间表衡量实现目标的指标９．企业的战略决策者一般从以下６个方面考虑建立自己的长期目标？获利能力生产能力竞争地位技术领先职工发展公共责任１０．企业使命与战略管理的关系？任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命企业使命为企业发展指明方向企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助企业使命是企业战略制定的前提企业使命是战略方案制定和选择的依据企业使命是企业战略的行动基础①企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营行动上②企业使命通过企业定位、企业的核心历年、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而企业战略目标的实施提供激励１１．战略目标在战略管理中的作用？（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够激励各级管理人员和广大员工。１２．战略目标的特征？适合性可实现性可分解性可接受性可衡量性可激励性可挑战性灵活性１３．战略目标的主要内容？利润目标产品目标市场目标竞争目标发展目标职工福利目标社会责任目标企业应当根据本企业的发展方向和经营重点，设计出符合自身实际情况的目标体系１４．战略目标制定的原则？关键性原则平衡性原则：①不同利益之间的平衡②长期利益与短期利益之间的平衡③总体战略目标与职能战略目标之间的平衡权变性原则１５．战略目标的制定过程？调查研究拟定目标评价论证：①论证和评价要围绕目标方向是否正确进行②要论证和评价战略目标的可行性③要对所拟定的目标的完善化程度进行评价确定目标：①目标方向的正确程度②可望实现的程度③期望效益的大小第四章公司战略的制定１．发展型战略具有如下特征？实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡发展型战略的基础是＂价值创新＂逻辑２．发展型战略的优缺点分别是什么？优点：①发展型战略有利于扩大企业自身价值②发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益③发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势缺点：①在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡②过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱③发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。３．市场渗透战略的基本思路是什么？（1）扩大产品使用人的数量：①转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用人的使用频率：①增加使用次数；②增加使用量；③增加产品的新用途；（3）改进产品特征：①提高产品质量；②增加产品的特点；③改进产品的式样。４．市场开发战略的基本思路？扩大新的市场范围在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道５．纵向一体化战略可以通过以下三种方式实现？通过企业内部壮大而进入新的经营领域与其他经营领域的企业实现契约式联合合并其他经营领域的企业６．混合一体化包括三种形态？产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争底盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合７．纵向一体化的战略利益？实现范围经济，降低经营成本稳定供求经济，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色８．纵向一体化的战略成本？弱化极力效应加大管理难度加剧财务紧张降低经营灵活性难以平衡生产能力９．横向一体化的战略利益？获取规模经济减少竞争对手扩张生产能力１０．横向一体化的战略成本？管理协调问题政府法规限制１１．如美国司法部反托拉斯在确定一项企业合并是否合法要考虑以下因素？这一合并是否导致过高的产业集中度这一合并是否增强合并企业对其他企业的竞争优势进入该产业的困难程度是否提高产业内是否已经存在一种合并的倾向被合并企业的经济实力对该行业产品需求是否增长这一合并是否有激发其他企业进行合并的威胁１２．多元化的战略利益的种类？实现范围经济分散经营风险增强竞争力量１３．什么叫多元化战略？多元化战略的战略成本有哪些？多元化战略：在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口１４．多元化战略应注意的问题？客观评估企业多元化经营的必要性与能力坚持把主业做好之后再考虑多元化新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联建立横向组织协调不同业务单元的关系１５．企业并购整合的主要内容？战略整合业务整合制度整合组织人事整合文化整合１６．企业在并购应注意的问题？（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。１７．什么叫战略联盟，其特征？主要形式？战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。形式：①合资②研究与开发协议③定牌生产④特许经营⑤相互持股特征：（1）边界模糊（2）关系松散。（3）动机灵活。（4）运作高效。１８．战略联盟组建中应注意的问题？慎重选择合作伙伴建立合理的足见关系加强沟通１９．稳定型战略的含义？主要类型？稳定型战略：企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。类型：①无变化战略②维持利润战略③暂停战略④谨慎前进战略２０．企业财务稳定型战略的原因？企业采取稳定型战略，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因有：（1）企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。消极方面的原因有：（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。２１．稳定性战略的利弊？利：①企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激励的竞争抗衡和开发失败的巨大风险②不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失③可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用④稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失风险：①稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境②一般采取以局部特定细分市场为目标的，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没③稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险２２．收缩型战略的内容？转变战略：①收缩阶段②巩固阶段③重建阶段放弃战略清算战略２３．企业采取收缩型战略的原因？采用适应性收缩战略的原因采用失败性收缩战略的原因采用调整性收缩战略的原因２４．试分析企业采取收缩性战略的利弊？利：（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。弊：（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；（2）采取此种战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。２５．影响战略选择的关键性因素？公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司环境公司文化与权力关系低层管理者或职能部门人员的态度竞争者行为和反应时限的长短２６．把公司大体分为四种类型？进攻者防御者分解者被动者２７．从市场占有率的角度出发，可以采取四种战略方针？扩大市场占有率保持市场占有率挖潜利用允许市场占有率下降耗用现有实力务求短期内回收资金转让退出２８．一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位？支配地位：企业享有独占的或受到保护的领先地位强大地位：企业能按照本身的意愿作出战略选择有利地位：企业享有某些方面的优势防御地位：企业出现某些落后现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用仍可保护赢利软弱地位：企业或是由于太弱小，难以持久地生存和赢利；或者是由于经营失误导致地位的严重削弱第五章竞争战略的制定１．成本领先战略的含义和实现途径成本领先战略（低成本战略）：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至上一在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。２．成本领先战略的内容？简化产品型成本领先战略改进设计型成本领先战略材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化型成本领先战略３．实施成本领先战略应具备如下条件？外部：①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈②企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化③实现产品差异化的途径很少④多数顾客使用产品的方式相同⑤消费者的转换成本很低⑥消费者具有较强的降低谈判能力内部：①持续的资本投资和获得资本的途径②生产加工工艺技能③认真的劳动监督④设计容易制造的产品⑤低成本的分销系统４．试分析实施成本领先战略的收益和风险？收益：①抵挡住现有竞争者对手的对抗②抵御购买商讨论还价的能力③更灵活地处理供应商的提价行为④形成进入障碍⑤树立与替代品的竞争优势风险：①降低过度引起利润率降低②新加入者可能后来居上③丧失对市场变化的预见能力④技术变化降低企业资源的效用⑤容易受外部环境的影响５．企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径？产品服务人事与形象６．差异化战略的适用条件？外部：①可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的②顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的③采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是＂差异化＂的④技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色内部：①具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光②企业具有以其产品质量或技术领先的声望③企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体④很强的市场营销能力⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性⑥企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施⑦各种销售渠道强有力的合作７．试分析实施差异化战略的收益和风险？实施差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。优点：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的行业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4）削弱购买商讨价还价的能力；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。风险：（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异的因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其友。过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求。８．重点集中战略一般有两种变化形式？低成本重点集中差异化重点集中９．重点集中战略的类型？产品线重点集中战略顾客重点集中战略地区重点集中战略低占有率重点集中战略１０．分析实施重点集中战略的收益和风险？收益：（1）重点集中战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效早易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。风险：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以消弱。１１．实施重点集中战略的适用条件有哪些？具有完全不同的用户群，这些用户或不同的需求，或以不同的方式使用产品在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力１２．实施进攻战略的基本条件？有一种持久的竞争优势与领先者在其他方面接近有某些阻挡领先者报复的方法１３．简述领先者脆弱性的信号有哪些？（1）是产业信号。主要包括是否有突发的技术变革、是否存在买主的变化、销售渠道的变化、投入成本或质量的变化，以及是否存在竞争中的绅士风度等。（2）是领先者信号。主要包括领先者是否处在进退维谷境地、是否存在不满的买主、是否存在先行产业技术的开拓者、是否有非常高的利润率、是否存在规章制度问题等。１４．进攻领先者的途径？重新组合重新确定纯投资１５．阻止领先者报复的因素？混合动机高反应成本财务优先目标不同业务量功能限制法律制度的限制盲点错误定价竞争中的绅士风度因素１６．进攻者的入侵周期？准进入时期进入时期持续时期后进入时期１７．简述提高结构性障碍防御战术主要有哪些？填补产品或配置的缺口封锁销售渠道入口提高买主的转换成本提高进行试验的成本防御性地增加规模经济防御性地增加资本需求排斥其他可选择的技术在保护专有技术诀窍上投资束缚供给者提高竞争者的投入品成本防御性地运用相互关系鼓励提高障碍的政府政策为提高障碍结盟或接受进攻者加盟１８．简述增加可预期报复的重要手段？显示防御意图显示初始障碍确立封锁地位竞争承诺提高退出或丢失份额的代价积累报复资源鼓励好的竞争者树立榜样树立防御联盟１９．减少进攻的诱因主要可以从这两方面入手？降低利润目标驾奴竞争者的假设２０．阻击的重要步骤可以概括如下？全面了解现有障碍遇见可能的挑战者预测可能的进攻路线选择封锁可能进攻路线的防御战略塑造公司作为顽强防守者的形象确立现实的利润预期值２１．反击战略应遵循的指导原则有哪些？（1）尽可能早地以某种方式做出反应。（2）为尽早发现实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止它们。（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。２２．新兴行业中企业经营行为基本特性有以下五个方面？不确定性风险性相对优势性一致性新企业的建立及分裂２３．不确定性包含两层含义？由技术创新活动探索本质所决定，企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，使企业行为不稳定创新就是突破，这决定企业创新活动与所处的环境在一定程度上的必然矛盾冲突。由此产生所需相关环境和条件的不足或变化，使企业行为不稳定２４．不确定性主要表现在四个方面？技术不确定性经济不确定性组织不确定性策略的不确定性２５．新兴行业中企业经常面临的问题？原材料和零部件的供应能力较弱基础工作薄弱产品销售困难２６．新兴行业中的竞争战略选择有哪些？新兴行业本身的选择目标市场的选择进入时机的选择策略性行动的选择２７．企业选择新兴行业应遵循以下的步骤？（1）根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业。（2）对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；（3）根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；（4）确定本企业应当进入的新兴行业。２８．企业在市场开发方面主要应考虑以下几个因素？用户的需求用户的技术状态转换成本和辅助设施对技术和产品过时造成损失的态度使用新产品导致失败的代价和风险２９．效益的表现主要表现在两个方面？性能上的效益，即新产品性能优于原来使用的产品费用上的效益，即使用新产品的费用支出低于原来使用的产品３０．企业早期进入新兴行业是适当的？企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉如果一个行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过失，则早期进入可以较早地开始在这一行业的学习过程顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益通过早期对原材料、零部件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势３１．企业早期进入新兴行业是非常危险的？行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本开创市场的费用很高，其中包括顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有。技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却可能采用最新的技术及工艺早期与新开办的小企业竞争代价高昂，且以后这些小企业可能演变成更难对付的竞争对手３２．成熟行业的基本特征？行业增长速度下降买方市场已经形成行业赢利能力下降企业各职能策略面临着新的调整国际竞争激烈３３．成熟行业中的竞争战略选择的基本思路？如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的若是大批量生产，则成本领先战略较好产品结构调整战略研究开发战略市场渗透战略国际市场开发战略退出或多元化战略低成本扩张战略３４．成熟行业中竞争战略选择应注意的问题？要有自知之明要避免进入＂夹在中间＂状态要防止盲目投资不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发要避免过多地使用多剩生产能力要重新教育和激励员工３５．衰退行业中的竞争战略主要有如下几种可供选择？领先战略观望战略抽资转向战略快速退出战略３６．衰退行业中竞争战略选择应当注意的问题？客观分析衰退行业的形势避免打消耗战谨慎采用抽资转向战略３７．一些普通的抽资转向战略方法有？减少样品数量减少使用的销售渠道放弃小的客户减少因销售而引起的各种服务第六章职能战略的制定市场细分的模式？同质偏好分散偏好集群偏好进入该市场的第一家企业可以有三种选择？定位于偏好中心，来迎合所有的消费者，即无差异性营销定位于最大的细分市场，即集中性营销同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销有效的市场细分应具备如下五个特征？可衡量性可赢利性可进入性可区分性可行动性目标市场选择的主要模式？单一市场集中化选择性专业化产品专业化市场专业化全面进入目标市场的进入方式？强化营销一体化营销多元化经营６．你是如何理解市场领导者的概念？其竞争策略主要有哪些？市场领导者：在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。７．简述市场挑战者的进攻策略？正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进度８．市场追随者的竞争策略？寄生者有限模仿者改进者９．理想的补缺者市场具有以下特征？该市场具有足够的规模和购买力，能够赢利该市场具备发展的潜力强大的竞争者对该市场不屑一顾公司具备所必须的能力和资源以对这个市场提供优质的服务公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以次抵挡强大竞争者的入侵１０．研究与开发战略的意义？有利于企业加快产品更新换代有利于保持企业竞争优势有利于企业降低成本，提高经济效益１１．研究与开发战略的类型？基础研究应用研究开发：①技术研究与开发战略②产品研究与开发战略③生产研究与开发战略１２．企业可采用三种不同的研究与开发战略？在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略１３．企业基本型研究与开发战略有三种形式？为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略互换型研究与开发战略１４．防御性研究与开发战略具有如下优点？可以避免用于可能毫无生产价值的基础或应用研究上的大量投入，减少大规模投资带来的风险，做到投资少、见效快、效益高企业采取防御行研究与开发战略，可以根据创新产品在市场反馈的有关信息，对产品进行改进和提高，尽量克服其缺陷，消除用户的不满，使产品做到尽善尽美，从而形成后来居上的优势１５．渗透战略主要有以下几种表现形式？高档战略空隙战略升级战略１６．反应型研究与开发战略的基本形式？消极反应战略积极反应战略１７．试述生产战略在企业战略中的地位？生产是将各种投入要素结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理，特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观控制等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。从生产与企业整体发展方面来看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素，为实现企业总体战略提供生产方面的保证；从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其它职能部门战略之间的关系。现代生产管理的重要作用，不仅在于推出解决生产问题的对策，而且必须在市场营销、采购、存货和生产中建立最佳平衡的生产经营系统。因此，在企业内部，生产部门要与市场营销和工程技术部门保持良好的关系，以改进企业的产品和服务，提供市场竞争力。同时，不断与财务部门和人事部门进行沟通，共同努力解决有效利用资产，加强成本控制，提供工人操作技能等方面的问题。因此，制定可行的生产战略，关系到其他职能战略的成功和实现。１８．企业的生产能力战略有如下几种选择？扩大战略反向战略追随战略威慑战略１９．生产质量战略的主要内容？产品功能战略：①多功能战略②单项功能改进战略③功能组合战略产品性能战略：①高性能战略②适用性能战略③产品可靠性战略产品使用寿命战略产品经济性战略：①降低生产成本战略②降低使用成本战略产品外观战略：①改进产品造型的战略②改进产品色彩的战略③改进产品装潢战略２０．产品可靠性战略主要包括两方面？提高产品在规定时间和规定条件下完成规定功能的概率降低产品的故障率和平均修复时间，以提高产品完成规定功能的能力２１．企业投入品采购战略需要解决如下主要问题？供应商的选择采购数量的确定与质量和保证采购成本的控制２２．采购成本包括哪些内容？在对采购成本进行控制时，可以从哪些环节入手？完全的采购成本包括：与供应商议定的投人品供应价格、采购交易谈判与执行过程中发生的费用、采购投入品的运输费用与仓储保管费用等。（1）应利用企业自身的竞争地位和投人品供给市场的竞争态势进行有理、有利、有节的价格谈判，把投入品的供货价格控制在对方能够接受的较低水平上。（2）尽量减少供货的中间周转环节，减少中间费用和转手成本。（3）合理确定采购总量、供货次数和供货批量，以期一方面减少采购人员的派出量，节省差旅、通讯等采购费用，另一方面又使仓储费用等保持在合理的水平之上。（4）合理选择运输方式与运输路线，以经济、快捷、安全的方式运送货物，节省运输成本。２３．何谓财务战略？其主要任务是什么？财务战略；根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集、分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。２４．长期资金筹集的主要来源？普通股优先股公司债券２５．优先股筹资的有利方面主要有？优先股筹资的资金既具有稳定性又具有弹性优先股股利的支付是固定的，但又具有一定的弹性优先股作为权益资金，既增加企业自有资本的实力，又不会分散企业的控制权２６．债券筹资的利弊？利于：①资金成本较低②财务杠杆作用③控制权不受影响不利：①风险大②筹资的局限性２７．短期资金筹集方式？商业信用银行信用应付费用２８．长短期筹资结构战略的主要内容？低风险、安全战略低成本、冒险战略低成本、低风险战略２９．资金运用战略的类型？长期投资战略短期投资战略投资组合战略３０．投资组合战略的影响因素？赢利与风险经营规模产业性质３１．利润分配咱略应遵循的基本原则？要满足企业的再投资稳定的股利战略合理的股利基金３２．人力资源战略的主要目标是什么？根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业对各层次，各专业人才的需要提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能努力把人力转化为人才，促进每个劳动者成才发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献３３．企业进行人力资源开发战略的途径？（1）引进人才战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培育人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成才战略。３４．可供选择的企业人才结构优化战略方案有哪些？人才层次结构优化战略人才学科结构优化战略人才职能结构优化战略人才智能结构优化战略人才年龄结构优化战略３５．人才使用战略的基本途径？（1）任人为贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提升使用战略。第七章战略实施１．战略实施的支持系统Ｐ２２６２．战略实施的模式？指挥型变革型合作型文化型增长型２．指挥型战略实施模式的基本条件？总经理拥有较高的权威战略比较容易实施有准确快速的信息系统规划人员客观公正３．指挥型战略模式的缺点：把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略４．合作型战略模式的缺点：由于战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商和折中的产物，因而有可能使战略的经济合理性降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性５．文化型模式存在那些也有局限性？对员工的素质要求较高。这种模式要求企业职工有效高的文化素质，否则很难真正参与企业战略的制定与实施。企业文化具有掩盖性。企业文化一旦形成，往往会掩盖，企业中存在的某些问题，企业为此也要付出代价。流于形式的可能性大。采用这种模式要耗费较多的人力是时间，而且还可能因为企业高层领导不愿放弃控制权，从而使职工参与战略制定及实施流于形式。增长型模式的优点：给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。７．试述战略实施与组织结构的关系？企业组织结构是实施战略的一项重要的工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不合适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。组织结构对战略实施的重要性重要体现在以下几个方面：（1）有效的组织结构规定了各层管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。（2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性。（3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。８．组织结构设计应满足如下三个标准？产生共同愿景反映企业的发展趋势具备催人奋进的精神张力９．与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容？正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施１０．为了组织机构设计工作的有效开展，需做好以下几方面的前期准备工作：确定战略实施的关键活动把战略推行活动划分为若干单元将各战略实施活动单元的责权利明确化协调各战略实施活动单元的战略关系１１．战略实施与组织结构的选择？直线制组织结构。优点：①机构简单，指挥统一②分工明确，职责鲜明③对变化多端的环境可以迅速做出反应④容易保持很大的灵活性和创新精神缺点：①总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大②由于缺乏专业分工往往会导致效率损失适用于：经营规模较大、管理工作复杂的企业职能型组织结构。优点：①能够大大提高管理的专业化程度②利于高层管理者集中控制③维护主要职能部门的权威缺点：①主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难②并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，削弱责任制适用于：①不确定性低的稳定的战略环境②各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术③企业规模为小型或中等规模④企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量事业部制组织结构。优点：①可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针②事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，并且可以在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量③按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作④有利于培训企业的全面管理人才，因为每个事业部的负责任实际上是经历了企业的全部管理活动缺点：①各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费。②需要较多的管理人员，增加管理的行政费用③各个事业部容易产生独立倾向。或者相互竞争，从而损害了整个公司的利益适用于：①变化比较大而不确定性为中等或很高的环境②企业规模很大，往往是多元化公司③各个事业部采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关④公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标矩阵制组织结构。优点：①不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成②这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作缺点：①存在着多头领导现象，常常是有关人员无所适从②纵向、横向组织之间的冲突往往不可避免，这样就大大降低了组织结构的稳定型③难以分清各个部门的实际业绩大小，从而也就难于真正实现奖优罚劣适用于：经常有特殊规划、生产任务的企业１２．组织结构的战略创新的主要形式？组织软化的趋势建立混合型组织结构网络型组织结构１３．马斯｀彼得斯和沃特曼在＜追求卓越＞中认为，若想实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合三个标准？组织稳定、富有效率组织中有不断创新的企业家精神组织可以用适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外在环境的灵活应变性１４．网络型组织结构的特点？（1）整个市场分为技术与非技术两大部门。（2）网络使技术、资金；信息三流程得以分离。（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而接成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。（5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。１５．战略实施与资源的关系？资源对战略的保证作用战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。战略促使资源的有效作用企业采用正确的战略之后，就可以上资源得到有效的利用，发挥其最大效用。战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看不见的资源战略可促使资源的有效储备由于资源是变化的，因此在企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备了资源。１６．影响资源有效配置的因素？资源保护机制个人价值偏好互惠的政治交易战略的不确定性１７．人力资源的分配一般有三个内容？为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡１８．资金预算的主要方式？零基预算规划预算比例预算产品生命周期预算１９．在资金分配中应遵循两项原则？根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能２０．如何理解战略实施与资源配置的动态组合？企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现在战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。也就是指战略与资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略有效地积累资源说，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。２１．动态相辅效果？物的动态相辅效果资金的动态相辅效果２２．决定上述资金流动变化形式的因素有四个？产品生命周期的阶段企业的竞争战略市场规模和成长速度竞争中的优势２３．企业当如何构筑其动态相乘效果呢？企业在战略抉择上，应选择无形资源较易积累的领域战略设计不能忽视动态的企业活动的阶段及程序为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培育企业内在动力，反其道而行之，常可获得意料不到的成功２４．试述信息系统在战略实施中的重要作用？战略表达战略分解与沟通战略反馈２５．战略实施中需要哪些基础信息支持？对战略展示的信息支持对战略沟通的信息支持对战略反馈的信息支持２６．对战略展示的信息支持重点包括？企业的业绩趋动因素系统基于顾客调查的价值曲线管理系统２７．为利用信息技术来支持企业战略沟通，应配置如下信息系统功能？参与战略沟通的个人信息管理关于战略设想及实施意见的改进意见输入接口２８．为支持对企业活动的业绩管理，相应的支持系统应配置以下功能？企业的作业计划查询预算信息的查询企业中各部门或个人的目标结构外部企业组织的参照数据系统因果关联关系数据管理系统２９．分析企业文化和战略实施的关系？企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。３０．企业文化与战略实施之间的关系有四种情况？一致潜在一致不很协调很不一致３１．企业处理战略与企业文化关系的重点？企业进行重大变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础要发挥企业现有人员的作用在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接企业高层管理者要着考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则３２．企业文化的再造的动因？企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造３３．从权力分配的角度看，企业文化可以分为四种类型权力导向型文化角色导向型文化任务导向型文化员工导向型文化３４．企业家和战略领导者的含义与区别（1）企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目