项目管理基本知识教案课件

项目管理基本知识项目管理基本知识12几个问题:每个人都有理想，都有自己想做的事。这学期你最想做的事是什么?大学四年最想做的事是什么?这一生最想做的事是什么?现在每天都在做什么?成功OR失败?WHY?最大的问题是什么?第1页/共55页2几个问题:每个人都有理想，都有自己想做的事。第1页/共55项目管理

在复杂多变的环境中如何办好一件事！第2页/共55页项目管理在复杂多变的环境34关于本课程及上课要求关于本课程关于上课关于考试谋而后动课上理论、案例和作业猴子的故事第3页/共55页4关于本课程及上课要求谋而后动课上理论、案例和作业猴子的故事5第一章项目管理概述主要内容:项目项目管理项目知识体系项目阶段和项目生命周期项目管理过程第4页/共55页5第一章项目管理概述主要内容:项目第4页/共55页6在每天我们做着的事情中,有那些是重复的,那些是一次性的?问题:第5页/共55页6在每天我们做着的事情中,有那些是重复的,那些是一次性的?问7第6页/共55页7第6页/共55页8第7页/共55页8第7页/共55页9有组织的活动运营(作业)(Operation):持续进行、连续不断、周而复始重复同一个程序项目(Project)：临时性的、一次性的第8页/共55页9有组织的活动运营(作业)项目(Project)：第8页/共101.1项目及其特征项目：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。项目特征目标的特定性一次性独特性生命属期性约束性渐时明细性（不确定性、成果的不可挽回性）第9页/共55页101.1项目及其特征项目：项目就是以一套独特而相互联系的11项目的三大目标时间成本质量平衡点进度快质量好成本高成果性目标和约束性目标第10页/共55页11项目的三大目标时间成本质量平衡点进度快12诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性典型项目第11页/共55页12诸葛亮草船借剑的故事典型项目第11页/共55页13奥林匹克运动会人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是就产生了奥运会——项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面。奥运会总是在一定的时间期限内进行的，运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村——项目具有临时性，往往具有明确的起始与终止日期。典型项目第12页/共55页13奥林匹克运动会典型项目第12页/共55页14奥林匹克运动会虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目、尤其是获得冠军的国家都有所不同——项目具有独特性，是一次性的活动。奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神——项目具有目标性，是一项目标驱动的活动。

典型项目第13页/共55页14奥林匹克运动会典型项目第13页/共55页15项目与运营的比较项目活动：▲一次性▲有明确的开始和结束时间▲临时性的组织▲资源需求多变▲运用事先制定的计划来指导▲风险不确定运营活动：▲重复性▲相对而言无时间限制▲稳定性组织▲资源需求稳定▲运用标准化的作业指导书来指导▲风险相对确定相同点：1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要计划、实施和控制第14页/共55页15项目与运营的比较项目活动：运营活动：相同点：第14页/共16项目的分类分类依据项目分类规模大型、中型、小型复杂程度复杂项目、简单项目项目结果结果为产品、结果为服务所属行业农业、工业、投资项目、社会项目用户状况有明确用户的项目、无明确用户的项目分类目的:人尽其才第15页/共55页16项目的分类分类依据项目分类规模大型、中型、小型复杂程度复17软件公司老总的困惑引例：第16页/共55页17软件公司老总的困惑引例：第16页/共55页18定义：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望。1.2项目管理及其特点项目团队项目技术、工具和方法项目工作流程项目管理系统第17页/共55页18定义：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以191.2项目管理及其特点1.复杂性2.创造性3.系统性3.集权领导和专业组织4.项目经理项目管理特点第18页/共55页191.2项目管理及其特点1.复杂性项目管理特点第18页20如何看待项目管理?如何看待项目管理项目经理、目标管理运用系统论思想解决问题的工作氛围技能和手段的合集一种管理方法体系项目管理的精髓：系统论和有效授权一个完整的工作流程第19页/共55页20如何看待项目管理?如何看待项目管理项目经理、目标管理运用21系统思想举例：

一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。

一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍。这对青蛙而言是个问题，因为如果睡莲覆盖了整个池塘，它们就将无处容身了。

如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是需要花10天时间来将这个方法付诸实施。那么，什么时候池塘会被覆盖一半？在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己？

第20页/共55页21系统思想举例：一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的221.3项目管理的六要素范围目的(客户满意度)组织时间质量成本第21页/共55页221.3项目管理的六要素范围目的(客户满意度)组织时间质231.4项目管理成功与失败的界定：成功的项目：1、在规定的时间完成了既定的任务2、成本控制在批准的预算范围之内3、项目的交付成果满足客户或者相关技术性能的要求；4、项目主要利益相关者满意项目的执行过程（满足客户的要求）第22页/共55页231.4项目管理成功与失败的界定：成功的项目：第22页/24项目成功的因素高层领导的支持明确的目标和范围优秀的项目经理项目团队积极参与客户全程参与分包商的良好沟通严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术第23页/共55页24项目成功的因素高层领导的支持第23页/共55页25失败原因分析：（一）某公司的销售培训项目某公司为了完成增加的销售任务，新上任的销售主管决定让所有的销售经理接受销售技术与沟通技巧的培训。他把这个项目作为头等大事，并指定了一家著名的管理咨询公司，筹集了大量的资金来策划该项目，准备在第一季度结束时举行五次为期三天的现场培训。他很早就发出了培训通知，并附上了近两个月具体的课程安排。一周之后，销售主管注意到没有人申请参加这项培训，他就发出电子邮件提醒这些销售经理，由于销售目标的增加需要提高他们的技能，请他们选择自己愿意的时间参加培训。又一个星期过去了，情况并没有发生变化，他只好草草地分派部分销售经理去上课。第24页/共55页25失败原因分析：（一）某公司的销售培训项目第24页/共5526失败原因分析：（二）为了作到以身作则，销售主管决定亲自参加第一次培训。结果他发现，被指派的12个代表中的4个还是没有来上课，而那些来参加的人也把他们的许多时间花在了质疑这次培训的价值上。在第一次课程结束之后，这家咨询公司建议推迟接下来的课程，而先举行一次适当的需求评估活动，看看销售经理们究竟需要什么样的培训，以及希望这样的培训去解决什么样的问题。销售主管勉强接受了这个建议，尽管这意味着推迟以后四次课程所需缴纳的延期费用，以及浪费在第一次课程上的时间和费用。案例讨论：该项目失败在哪里？2、如果你是销售主管，你将如何实施该培训项目？第25页/共55页26失败原因分析：（二）为了作到以身作则，销售主管决定亲自参27失败的原因：1、对需求缺乏真正的理解2、计划不够充分3、未按计划进行4、人事方面的原因5、团队协作方面的原因6、高层管理者方面的原因第26页/共55页27失败的原因：第26页/共55页28项目成功的关键因素

质量项目经理成本工作范围

制约项目成功的因素进度计划用户满意度项目成功的关键在于：

项目经理第27页/共55页28项目成功的关键因素质量项目经理成本工作范围291.5项目管理的知识体系项目成功工具和技术

九大知识领域核心功能范围管理人力资源管理时间管理沟通管理成本管理风险管理质量管理采购管理项目综合管理项目干系人的要求项目管理框架第28页/共55页291.5项目管理的知识体系项目成功工具和技术30管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行综合管理

范围范围确认范围定义范围规划范围变更

控制时间采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动排序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结项目立项执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程项目管理知识体系概貌第29页/共55页30管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行综合管311.6项目管理与其他管理科学的关系项目管理知识与实践项目管理的原则与方法一般管理的知识与实践实用领域的知识与实践流程管理知识管理第30页/共55页311.6项目管理与其他管理科学的关系项目管理知识项目管理的32

1.7项目阶段项目可行性阶段项目获得阶段启动计划实施收尾管理计划初步成本分析3层的WBS项目计划预算成本估计6层以上的WBS最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受第31页/共55页321.7项目阶段项目可行性阶段项目获得阶段启动计划实施收331.9.1项目启动与立项管理投资机构客户承约商承约商实施部门项目需求建议书或可行性研究报告项目需求、期望需求建议书解决方案项目初始文件移交第32页/共55页331.9.1项目启动与立项管理投资机构客户承约商承约商341.9.2项目计划的编制过程第33页/共55页341.9.2项目计划的编制过程第33页/共55页351.9.3项目的执行与控制需采取纠正措施吗？识别纠正措施和协调相关变化项目结束制定基准计划（进度、预算）开始一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出更新的项目计划分析当前状况并与基准计划比较还有下一个报告期吗？否是否第34页/共55页351.9.3项目的执行与控制需采取纠识别纠正措施和协调相361.9.4项目控制过程检查:识别偏差分析:分析偏差计划:选择控制措施决策执行第35页/共55页361.9.4项目控制过程检查:识别偏差分析:分析偏差计划371.9.5收尾项目结束项目组员清辙结束后的聚会项目组内的工作鉴定项目评估正式的项目验收收集整理文件第36页/共55页371.9.5收尾项目结束项目组员清辙结束后的聚会项目组内38项目阶段的特点项目阶段完成以可交付成果为标志。(如一份可行性研究报告\一份详尽的设计图)审查交付物是项目阶段结束的标志。用事先确定的标准衡量交付物。第37页/共55页38项目阶段的特点项目阶段完成以可交付成果为标志。(如一份可39

完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。里程碑第38页/共55页39完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。40

PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。1.8项目生命周期第39页/共55页40 PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一411．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4．项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目生命周期的内容第40页/共55页411．项目的阶段项目生命周期的内容第40页/共55页42项目生命期的特点1.资源投入的变动：人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降。第41页/共55页42项目生命期的特点1.资源投入的变动：第41页/共55页432.风险的变动：项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。3.影响力的变动：项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。注意:1.区分项目的生命周期和产品的生命周期2.子项目的生命周期第42页/共55页432.风险的变动：第42页/共55页44项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性第43页/共55页44项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个45项目生命周期的具体应用1.防御设备的添加

第44页/共55页45项目生命周期的具体应用第44页/共55页462.建筑

第45页/共55页462.建筑第45页/共55页473.制药

第46页/共55页473.制药第46页/共55页484.软件第47页/共55页484.软件第47页/共55页491.9项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束项目管理过程图第48页/共55页491.9项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问50项目管理过程的相互关系

活动的强度

发起

结束

执行

控制

规划项目开始结束

时间

项目管理过程的阶段重叠示意图第49页/共55页50项目管理过程的相互关系活动的强度发起结束执行控51项目管理过程各阶段间的相互关系

发起计划阶段计划控制执行结束发起执行阶段计划控制执行结束发起控制阶段计划控制执行结束项目管理过程各阶段间的相互关系图第50页/共55页51项目管理过程各阶段间的相互关系发起计划阶段计划控制执行521.10项目管理与企业管理的区别1.管理对象不同

企业管理——整个企业，企业生产经营的各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。2.管理持续时间不同

项目管理一次性的它与项目持续时间相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。3.组织形式不同

项目：机构少、人员精、专业化。企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多4.关注点不同

企业：战略和整体发展

项目：执行力5.追求的目的不同企业:效率项目:结果第51页/共55页521.10项目管理与企业管理的区别1.管理对象不同第5153复习题:项目概念及特点项目的三重约束项目管理概念项目管理的特点项目的阶段和生命期项目管理的知识体系和基本内容项目管理过程第52页/共55页53复习题:项目概念及特点第52页/共55页54自学(查资料):项目管理知识体系项目管理发展历程项目管理专业资质认证第53页/共55页54自学(查资料):项目管理知识体系第53页/共55页55作业:杨柳青的计划:近几年来,国内项目管理的氛围越来越浓,认可项目管理专业人员(ProjectManagementProfessional,PMP)的企事业单位越来越多,许多大型招投标项目,特别是外包项目,对项目经理的资质要求做出了明确说明,要求有类似项目经验\相关领域技术背景,要求项目经理是一个PMP.杨柳青的大学专业背景是信息管理,大学毕业后在一家大型公司做过系统研发工作,后从事IT项目管理工作.由于工作关系,她经常接触到通过PMP认证的项目经理,在向他们询问报考PMP有何收获时,他们认为:PMP认证带来的是一种全新的思维;PMP认证是一条可以在短时间内迅速掌握项目管理思想精髓、提升工作能力的非常有效的途径；通过备考过程的系统学习，会以更平和的心态看待工作中的一些事情（冲突、矛盾、流程、组织结构等），交能够用PMP的知识体系解释周围的一切。杨柳青也想通过PMP认证，因此对PMP作了一些调查，她了解到：PMP有极其严格、规范的知识体系，是目前为止国际上唯一通过ISO9000认证的项目管理资格认证；PMP应市场需要产生和发展，且美国PMI每年都投入大量精力对其进行维护和发展，因此能经受住市场考验；PMP从出题、评卷和发证都由PMI掌控，而不是授权国内机构进行；PMP拥有庞大并且还在不断迅速发展的国际大家庭；10多万PMP分布在世界各地，而且正在以每年20%的速度递增；考试有一定的难度，是一张有说服力“品牌”标签。这些调查使她最后决定在2009年参加考试，计划用三个月的时间准备PMP考试。她准备参加一个培训班或学校的项目管理课程班，同时与另外三个也参加PMP考试的同事组成了学习小组，相互交流学习心得和学习资料。请用所学过的项目管理知识体系来分析该项目要注意的问题，按照九个知识领域分别列出。第54页/共55页55作业:杨柳青的计划:第54页/共55页项目管理基本知识项目管理基本知识5657几个问题:每个人都有理想，都有自己想做的事。这学期你最想做的事是什么?大学四年最想做的事是什么?这一生最想做的事是什么?现在每天都在做什么?成功OR失败?WHY?最大的问题是什么?第1页/共55页2几个问题:每个人都有理想，都有自己想做的事。第1页/共55项目管理

在复杂多变的环境中如何办好一件事！第2页/共55页项目管理在复杂多变的环境5859关于本课程及上课要求关于本课程关于上课关于考试谋而后动课上理论、案例和作业猴子的故事第3页/共55页4关于本课程及上课要求谋而后动课上理论、案例和作业猴子的故事60第一章项目管理概述主要内容:项目项目管理项目知识体系项目阶段和项目生命周期项目管理过程第4页/共55页5第一章项目管理概述主要内容:项目第4页/共55页61在每天我们做着的事情中,有那些是重复的,那些是一次性的?问题:第5页/共55页6在每天我们做着的事情中,有那些是重复的,那些是一次性的?问62第6页/共55页7第6页/共55页63第7页/共55页8第7页/共55页64有组织的活动运营(作业)(Operation):持续进行、连续不断、周而复始重复同一个程序项目(Project)：临时性的、一次性的第8页/共55页9有组织的活动运营(作业)项目(Project)：第8页/共651.1项目及其特征项目：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。项目特征目标的特定性一次性独特性生命属期性约束性渐时明细性（不确定性、成果的不可挽回性）第9页/共55页101.1项目及其特征项目：项目就是以一套独特而相互联系的66项目的三大目标时间成本质量平衡点进度快质量好成本高成果性目标和约束性目标第10页/共55页11项目的三大目标时间成本质量平衡点进度快67诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性典型项目第11页/共55页12诸葛亮草船借剑的故事典型项目第11页/共55页68奥林匹克运动会人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是就产生了奥运会——项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面。奥运会总是在一定的时间期限内进行的，运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村——项目具有临时性，往往具有明确的起始与终止日期。典型项目第12页/共55页13奥林匹克运动会典型项目第12页/共55页69奥林匹克运动会虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目、尤其是获得冠军的国家都有所不同——项目具有独特性，是一次性的活动。奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神——项目具有目标性，是一项目标驱动的活动。

典型项目第13页/共55页14奥林匹克运动会典型项目第13页/共55页70项目与运营的比较项目活动：▲一次性▲有明确的开始和结束时间▲临时性的组织▲资源需求多变▲运用事先制定的计划来指导▲风险不确定运营活动：▲重复性▲相对而言无时间限制▲稳定性组织▲资源需求稳定▲运用标准化的作业指导书来指导▲风险相对确定相同点：1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要计划、实施和控制第14页/共55页15项目与运营的比较项目活动：运营活动：相同点：第14页/共71项目的分类分类依据项目分类规模大型、中型、小型复杂程度复杂项目、简单项目项目结果结果为产品、结果为服务所属行业农业、工业、投资项目、社会项目用户状况有明确用户的项目、无明确用户的项目分类目的:人尽其才第15页/共55页16项目的分类分类依据项目分类规模大型、中型、小型复杂程度复72软件公司老总的困惑引例：第16页/共55页17软件公司老总的困惑引例：第16页/共55页73定义：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望。1.2项目管理及其特点项目团队项目技术、工具和方法项目工作流程项目管理系统第17页/共55页18定义：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以741.2项目管理及其特点1.复杂性2.创造性3.系统性3.集权领导和专业组织4.项目经理项目管理特点第18页/共55页191.2项目管理及其特点1.复杂性项目管理特点第18页75如何看待项目管理?如何看待项目管理项目经理、目标管理运用系统论思想解决问题的工作氛围技能和手段的合集一种管理方法体系项目管理的精髓：系统论和有效授权一个完整的工作流程第19页/共55页20如何看待项目管理?如何看待项目管理项目经理、目标管理运用76系统思想举例：

一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。

一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍。这对青蛙而言是个问题，因为如果睡莲覆盖了整个池塘，它们就将无处容身了。

如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是需要花10天时间来将这个方法付诸实施。那么，什么时候池塘会被覆盖一半？在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己？

第20页/共55页21系统思想举例：一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的771.3项目管理的六要素范围目的(客户满意度)组织时间质量成本第21页/共55页221.3项目管理的六要素范围目的(客户满意度)组织时间质781.4项目管理成功与失败的界定：成功的项目：1、在规定的时间完成了既定的任务2、成本控制在批准的预算范围之内3、项目的交付成果满足客户或者相关技术性能的要求；4、项目主要利益相关者满意项目的执行过程（满足客户的要求）第22页/共55页231.4项目管理成功与失败的界定：成功的项目：第22页/79项目成功的因素高层领导的支持明确的目标和范围优秀的项目经理项目团队积极参与客户全程参与分包商的良好沟通严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术第23页/共55页24项目成功的因素高层领导的支持第23页/共55页80失败原因分析：（一）某公司的销售培训项目某公司为了完成增加的销售任务，新上任的销售主管决定让所有的销售经理接受销售技术与沟通技巧的培训。他把这个项目作为头等大事，并指定了一家著名的管理咨询公司，筹集了大量的资金来策划该项目，准备在第一季度结束时举行五次为期三天的现场培训。他很早就发出了培训通知，并附上了近两个月具体的课程安排。一周之后，销售主管注意到没有人申请参加这项培训，他就发出电子邮件提醒这些销售经理，由于销售目标的增加需要提高他们的技能，请他们选择自己愿意的时间参加培训。又一个星期过去了，情况并没有发生变化，他只好草草地分派部分销售经理去上课。第24页/共55页25失败原因分析：（一）某公司的销售培训项目第24页/共5581失败原因分析：（二）为了作到以身作则，销售主管决定亲自参加第一次培训。结果他发现，被指派的12个代表中的4个还是没有来上课，而那些来参加的人也把他们的许多时间花在了质疑这次培训的价值上。在第一次课程结束之后，这家咨询公司建议推迟接下来的课程，而先举行一次适当的需求评估活动，看看销售经理们究竟需要什么样的培训，以及希望这样的培训去解决什么样的问题。销售主管勉强接受了这个建议，尽管这意味着推迟以后四次课程所需缴纳的延期费用，以及浪费在第一次课程上的时间和费用。案例讨论：该项目失败在哪里？2、如果你是销售主管，你将如何实施该培训项目？第25页/共55页26失败原因分析：（二）为了作到以身作则，销售主管决定亲自参82失败的原因：1、对需求缺乏真正的理解2、计划不够充分3、未按计划进行4、人事方面的原因5、团队协作方面的原因6、高层管理者方面的原因第26页/共55页27失败的原因：第26页/共55页83项目成功的关键因素

质量项目经理成本工作范围

制约项目成功的因素进度计划用户满意度项目成功的关键在于：

项目经理第27页/共55页28项目成功的关键因素质量项目经理成本工作范围841.5项目管理的知识体系项目成功工具和技术

九大知识领域核心功能范围管理人力资源管理时间管理沟通管理成本管理风险管理质量管理采购管理项目综合管理项目干系人的要求项目管理框架第28页/共55页291.5项目管理的知识体系项目成功工具和技术85管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行综合管理

范围范围确认范围定义范围规划范围变更

控制时间采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动排序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结项目立项执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程项目管理知识体系概貌第29页/共55页30管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行综合管861.6项目管理与其他管理科学的关系项目管理知识与实践项目管理的原则与方法一般管理的知识与实践实用领域的知识与实践流程管理知识管理第30页/共55页311.6项目管理与其他管理科学的关系项目管理知识项目管理的87

1.7项目阶段项目可行性阶段项目获得阶段启动计划实施收尾管理计划初步成本分析3层的WBS项目计划预算成本估计6层以上的WBS最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受第31页/共55页321.7项目阶段项目可行性阶段项目获得阶段启动计划实施收881.9.1项目启动与立项管理投资机构客户承约商承约商实施部门项目需求建议书或可行性研究报告项目需求、期望需求建议书解决方案项目初始文件移交第32页/共55页331.9.1项目启动与立项管理投资机构客户承约商承约商891.9.2项目计划的编制过程第33页/共55页341.9.2项目计划的编制过程第33页/共55页901.9.3项目的执行与控制需采取纠正措施吗？识别纠正措施和协调相关变化项目结束制定基准计划（进度、预算）开始一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出更新的项目计划分析当前状况并与基准计划比较还有下一个报告期吗？否是否第34页/共55页351.9.3项目的执行与控制需采取纠识别纠正措施和协调相911.9.4项目控制过程检查:识别偏差分析:分析偏差计划:选择控制措施决策执行第35页/共55页361.9.4项目控制过程检查:识别偏差分析:分析偏差计划921.9.5收尾项目结束项目组员清辙结束后的聚会项目组内的工作鉴定项目评估正式的项目验收收集整理文件第36页/共55页371.9.5收尾项目结束项目组员清辙结束后的聚会项目组内93项目阶段的特点项目阶段完成以可交付成果为标志。(如一份可行性研究报告\一份详尽的设计图)审查交付物是项目阶段结束的标志。用事先确定的标准衡量交付物。第37页/共55页38项目阶段的特点项目阶段完成以可交付成果为标志。(如一份可94

完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。里程碑第38页/共55页39完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。95

PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。1.8项目生命周期第39页/共55页40 PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一961．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4．项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目生命周期的内容第40页/共55页411．项目的阶段项目生命周期的内容第40页/共55页97项目生命期的特点1.资源投入的变动：人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降。第41页/共55页42项目生命期的特点1.资源投入的变动：第41页/共55页982.风险的变动：项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。3.影响力的变动：项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。注意:1.区分项目的生命周期和产品的生命周期2.子项目的生命周期第42页/共55页432.风险的变动：第42页/共55页99项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性第43页/共55页44项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个100项目生命周期的具体应用1.防御设备的添加

第44页/共55页45项目生命周期的具体应用第44页/共55页1012.建筑

第45页/共55页462.建筑第45页/共55页1023.制药

第46页/共55页473.制药第46页/共55页1034.软件第47页/共55页484.软件第47页/共55页1041.9项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束项目管理过程图第48页/共55页491.9项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问105项目管理过程的相互关系

活动的强度

发起

结束

执行

控制

规划项目开始