某集团薪酬等级的设计规范

三三制薪酬设计技术三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术第一部分三大价值导向1.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点2.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高3.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值5.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪6.三大价值导向运用练习本科高中第二部分三大基础工程之一——人力成本分析1.0人力成本分析描述：将人力力成本与销售售额、总成本本等数据进行行对比。目的：分析人人力总成本的的合理性预算和控制薪薪资总额或总总比例（人力力成本率）有目标性的提提高人均效益益，即降低人人力成本率解决的问题是是：人力成本的合合理性2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利供参考本讲义特指4.0人力成本分析方法一4.1历史数数据推算法A根据历历史数据求出出“薪资比率率（常数）”◆薪资比率=薪资总额÷÷销售额=A%B根据企企业预测销售售目标求出““薪资总额””◆薪资总额=销售额×薪薪资比率4.0人力成本分析方法二4.2损益临临界推算法A由财务部部计算出公司司损益临界点点◆损益临界点点=固定成本本÷临界利益益率◆临界利益率率=临界利益益÷销售额◆临界利益=销售额-变变动成本B统计出现现在临界点时时的人力成本本C人力成本本率=临界点点的人力成本本÷临界点的销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分分配率推算法法◆劳动分配率率=人力成本本÷附加值◆附加值=销销售额-购入入值（材料+外加工费））◆附加值率=附加值÷(销售额-附附加值)◆人力成本率率=附加价值值率×劳动分分配率=人力成本÷÷销售额案例1某电子公司人人力成本原始始数据案例1某电子公司人人力成本率柱柱状图1.2人力成本分析方法二1.2.2损损益临界推算算法A由财务部部计算出公司司损益临界点点◆损益临界点点=固定成本本÷临界利益益率◆临界利益率率=临界利益益÷销售额◆临界利益=销售额-变变动成本B统计出在在临界点时的的人力成本C人力成本本率=临界点点的人力成本本÷临界点的销售额第二部分三大基础工程程之二——薪酬水平平调查1.0薪酬水平调查影响薪酬总体体水平的主要要因素◆企业成本承承受能力———人力成本分分析与预算◆区域环境薪薪酬水准———市场的薪酬酬调查解决的问题是是：薪酬的外部竞竞争性2.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外部调查用3.0薪酬调查数据处理部

门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数

人均薪资

总额之%

部

门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数

人均薪资

总额之%

职等薪资最低线最高线平均线案例：薪酬调查报告第二部分三大基础工程程之三——岗位价值值评估1.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一一定的标准对对所有岗位的的内部比较价价值进行评分分并根据价值值分数的高低低进行排序。。解决的问题是是：薪酬的内部公公平性岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题

2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1.影响此因素考虑到到职位的影响响性质，并以以贡献作为修修正。首先决决定影响的性性质，然后决决定贡献是有有限、部分、、直接、重要要还是首要。。岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部…………58500分部长大区经理

部长57475分

部长部长

56450分

55425分开发工程师

技术科科长54400分

车间主任53375分部长助理

部长助理

动力设备科长52350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师51325分

QC科长设备组组长50300分

业务员

QM科长仓管科长计划专员水电空调班长……XX药业职位位价值等级与与岗位名称对对照表柏明顿范例2.0能力素质评估岗位评价更多多适用于以岗岗位价值为核核心的企业,如加工制造造业等能力素素质评价更适适合于以人的的能力素质为为核心的企业业,如IT业业等即使使是是同同样样的的岗岗位位，，由由于于责责任任者者的的能能力力素素质质的的不不同同，，将将会会给给企企业业带带来来差差距距非非常常大大的的价价值值或或贡贡献献。。解决决的的问问题题是是：：战略略性性薪薪酬酬与与思思维维性性岗岗位位报报酬酬的的公公平平性性能力素质模型范例素质质名名称称：：渠渠道道销销售售系系列列基基本本能能力力之之————渠渠道道规规划划建建设设能能力力（（局局部部））一级二级三级●了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）●了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等●了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望●主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例●清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响

●对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点●

积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳●

通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性●能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力●根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作●能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议●对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务●

根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测●

能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局●制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，

对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）●参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解●全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测●主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展

柏明明顿顿范范例例范例XX公公司司招招聘聘专专员员能能力力素素质质级级别别要要求求与与测测评评结结果果对对照照表表说明明：：1.表表中中能能力力素素质质1-4级级的的描描述述此此处处略略2.每每级级分分两两栏栏,左左栏栏涂涂黑黑者者为为要要求求达达到的的能能力力素素质质标标准准。。3.每每级级对对应应下下的的右右栏栏为为现现招招聘聘或或提提提拔拔XXX的的实实际际测测评评的的的的能能力力素素质质标准准。。范例按上上图图我我们们得得出出以以下下数数据据结结论论：：该该员员工工比比期期望望的的能能力力素素质质要要求求综综合合得得分分为为+3，，根据据公公司司晋晋升升规规定定：：≥≥3分分时时晋晋升升一一级级，，即即升升为为高高级级招招聘聘专专员员PMT范范例例1能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数＜（N-8）1级分数＜（N-12）分数＜632级（N-12）≤分数≤（N-10）63≤分数≤653级（N-10）＜分数＜（N-8）65＜分数＜672档（N-8）≤分数≤（N-1）4级（N-8）≤分数＜（N-6）67≤分数＜695级（N-6）≤分数≤（N-3）69≤分数≤726级（N-3）＜分数≤（N-1）72＜分数≤743档（N-1）＜分数7级（N-1）＜分数＜（N+2）74＜分数＜778级（N+2）≤分数≤（N+6）77≤分数≤819级（N+6）＜分数81＜分数第三三部部分分三大大设设计计技技术术等级级设设计计结构构设设计计调整整设设计计员工工甲甲员工工乙乙员工工丙丙工资资标标准准第三三部部分分三大大设设计计技技术术之一一———薪薪酬酬结结构构设设计计1.0薪酬结构设计请记记住住：：薪酬酬总总额额的的多多少少更更大大意意义义上上是是具具有有保保健健作作用用而真真正正具具有有激激励励作作用用的的是是薪薪酬酬结结构构及及其其比比例例！！2.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位位工工资资职务务工工资资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬酬名名称称可可根根据据企企业业习习惯惯称称谓谓而而改改变变，，但其其本本质质根根本本不不变变！！3.0薪酬结构及其比例按职职务务层层次次划划分分3.0薪酬结构及其比例按职职务务类类别别划划分分案例1XX公公司司员员工工绩绩效效薪薪资资权权重重浮浮动动比比例例计算算：：若若营营销销总总监监（（A等等））的的基基准准薪薪资资为为10000元元，，那那么么他他实实得得的的最最高高值值和和最最低值值分分别别是是多多少少？？案例2A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%——技术类40%35%30%25%20%行政类——————20%20%销售类————30%30%——生产类————20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公公司司员员工工绩绩效效薪薪资资权权重重比比例例与与绩绩效效等等级级系系数数计算算：：若若制制造造总总监监（（A等等））的的基基准准薪薪资资为为10000元元，，那那么么他他实实得得的的最最高高值值和和最最低值值分分别别是是多多少少？？4.0总结1、、什什么么状状态态下下的的企企业业其其绩绩效效薪薪资资的的比比例例应应较较大大？？2、、同同一一企企业业的的哪哪些些岗岗位位的的绩绩效效薪薪资资的的比比例例应应较较大大？？第三三部部分分三大大设设计计技技术术之二二———薪薪酬酬等等级级设设计计第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531

426-45016826-85032

根据据岗岗位位评评价价分分数数划划分分职职务务等等级级第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将职职等等进进行行微微调调与与合合并并，，确确定定各各等等级级的的中中心心分分数数并并划划分分薪薪等等第三步：确定各薪等的中心值现有有薪薪资资总总额额÷∑∑(各各薪薪等等分分值值××现现有有人人数数)＝＝X元元/分分值值X元元/分分值值××某某一一薪薪等等分分值值＝＝某某一一薪薪等等的的中中心心值值(元元)第四步:确定各薪等的上下限额根据据我我们们的的设设计计经经验验，，一一般般确确定定以以中中线线上上下下浮浮动动20％％（（即即下下限限为为中中线线的的80％％，，上上限限为为中中线线的的120％％））。。第五步:确定同一薪等的级数确定定级级数数的的主主要要参参考考因因素素:◆企企业业文文化化:多多级级小小差差还还是是少少级级大大差差◆员员工工职职业业规规划划大大致致的的年年限限◆企企业业经经营营特特点点下下员员工工能能力力成成长长所所需需时时限限第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%第七步:形成职等薪级表第三三部部分分三大大设设计计技技术术之三三———薪薪酬酬调调整整设设计计第一步:确定晋升降级渠道ABC◆薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。◆薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。◆跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。◆跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等“跑道”的过程。如箭头D所示。D第二步:确定晋升降级标准－1年度绩效考评得分

比例控制

工资等级调整本类人员中排名前6%

6％

＋2级本类人员中排名前6%-30%

24％

＋1级本类人员中排名前30%-85%

55%

0本类人员中排名前85%-95%

10%

－1级本类人员中排名前95%-100%

5%

－2级或待岗、调职、辞退◆薪等等内内晋晋升升降降级级，，每每年年底底进进行行，，标标准准见见下下表表：确定晋升降级标准－2◆跨薪薪等等晋晋升升降降级级，，岗岗位位变变动动之之次次月月实实施施新新工工资资标标准准：：员工工岗岗位位发发生生变变动动，，必必须须在在变变动动之之日日起起对对工工资资