某建安公司人力资源管理现状调查

某建筑安装有限责任公司

人力资源管理现状调查1人力资源部2014年**月**日特别提示：此方案仅供某建安公司内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。调查方法21、问卷调查2、人员访谈3、内外部资料收集分析4、标杆企业对比对人力资源现状做出判断需要回答以下几个问题：1.人力资源规模（总量）是否合适；2.人力资源结构（各种比例关系）是否合理；3.人力资源士气、忠诚度、归属感是否增强。判断的标准有3个：1、能否支撑企业战略实施2、能否领先于竞争对手3、能否实现企业的不断增值。员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.部门结构分析4.管理员工分析员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析是否符合战略要求是否领先竞争对手员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析人力资源现状分析——诊断模型人力资源结构调查依据41、集团经营战略规划报告；2、公司生产经营发展经营计划报告；3、行业人员结构比例：（1）人力资源与行政部：1/60-1/100；（2）管理层次结构：高层1-2%；中层3-5%；高层与中层1：3；主管15%±2%；主管与基层约为1:4.5-5.5；行政管理人员与专业技术管理人员为1：3-5。（3）专业结构：一是职称结构（高级：中级：助理：员级），提升比例？，二是专业结构（专业技术人员）占全体人员60-80%的比例；（4）学历结构：大专以上占？%，提升比例？比例是够符合企业生产经营的发展要求（5）年龄结构：25岁以下占比？%，25-45岁占比？%，改善比例？%。是否符合纺锤形。职系划分基准调查依据5职系职类划分要素（责任点）操作建议管理岗位

系列经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任公司中层副职（含）以上岗位、公司级班子成员管理监督对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准及计划的有效性承担直接责任专业岗位

系列计划统计对企业计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任原科级、班长（含）及以下的基层管理和基层岗位财经对资金运营的安全与效益承担直接责任人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任专项研究对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任专项管理对新设及待发展的宏观管理的专业性承担直接责任研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任工艺技术对生产工艺的改进与实施承担直接责任工程技术对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任IT技术对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任营销对产品的销售额和市场占有率承担直接责任营销支持对产品的销售额和市场占有率承担直接责任采购对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任操作岗位

系列维修技工对保证生产设备的高效运转承担直接责任原科级、班长（含）及以下的基层管理和基层岗位操作技工对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任勤务人员对职能部门各环节的服务质量与及时性承担直接责任职等划分基准调查依据6职系职等职等划分基准说明操作建议管理岗位

系列

高级职等对公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率产生重大结果。公司经营层、独立法人机构负责人中级职等负责战略执行和部门管理；对专项管理标准、计划与组织实施承担直接责任；主要职责是组织、协调和指导部门员工执行公司战略和完成分解后的业务目标公司机关中层正职、公司级经理初级职等职能部门经理的助手；对职能部门的管理服务质量承担责任公司机关中层副职、公司级副经理专业岗位

系列高级职等有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有很强的业务实施能力，通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司决策提供依据和专业建议。基层专项管理/资深技术中级职等熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。执行者/中级技术初级职等从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。执行者/初级技术操作岗位

系列高级职等具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能，通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题基层专项管理/资深技术中级职等在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能。执行者/中级技术初级职等以简单、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求。执行者/初级技术人力资源总量分析2011年2012年2013年2014年正式用工项目用工正式用工变化率项目用工变化率正式用工变化率项目用工变化率正式用工变化率项目用工

由于项目用工随着企业生产项目变化具有临时性的特点，因此仅对正式用工做重点分析。从图表中分析，近几年来，建安正式用工的数量处于增加还是减少的状态，尤其关注用工数量大幅度减少的年份及原因。资料来源：人力资源部柱状图统计人力资源总量分析——人均收入分析2011年2012年2013年收入人数人均收入收入人数人均收入变化率收入人数人均收入变化率单位：千元单位：千元/人从年份上分析，建安的人均收入出现降低还是增加。是什么原因导致的结果，是否影响了公司的行业排名。原因分析，找出解决策略及应对措施。资料来源：人力资源部柱状图统计工作饱和度分析通过调查问卷设计问题：如果有充分事情做，并且完全实行按劳付酬，您认为建安的大部分员工能干相当于现在多少天的活？A一天B一天半C两天D二天半E3天F其它数据来源：调查问卷对统计图大致说明。综合访谈的情况分析是否存在“建安的工作量分配存在着不均现象。部分岗位工作负荷较大，但亦有部分岗位仍有潜力可挖”的现象。基本结论：如何解决部门间人员的均衡性，如何合理解决人员编制，优化内部人员分布，而不是简单增加人员紧缺部门的员工数量，是人力资源部门急需解决的问题。饼状图统计

人力资源结构分析——年龄及管理人员作为一家建筑企业，建安的年龄结构是否合理。，其中25岁到35岁之间的员工占到了整体的？％，中青年占到了？，在建筑行业中年龄结构处于何种水平，结构是否合理。建安的管理层级大致包括高层（副总以上），中层（部门经理）、主管、技术人员/技工、普通员工5个。高层管理者占？％，中层管理干部占到？％，其他员工占？％，高层与中层比例为？，管理人员内部结构是否合理。主管人员占？%，与普通员工比例为？。总体来说，建安的人员结构是否合理，管理层级多少？在未来几年内，该如何调整与完善。资料来源：人力资源部年龄结构饼状图统计管理层级结构饼状图统计高层中层主管技术人员/技工普通员工20-3131-4041-5050以上人力资源结结构分析———入司时时间及部门门结构作为一家建建筑企业，，建安的年年龄结构是是否合理。。，其中25岁到35岁之间间的员工占占到了整体体的？％，，中青年占占到了？，，在建筑筑行业中年年龄结构处处于何种水水平，结构构是否合理理。建安的管理理层级大致致包括高层层（副总以以上），中中层（部门门经理）、、主管、技技术人员/技工、普通通员工5个。高层管理者者占？％，，中层管理理干部占到到？％，其其他员工占占？％，高高层与中层层比例为？？，管理人人员内部结结构是否合合理。主管管人员占？？%，与普普通员工比比例为？。。总体来说，，建安的人人员结构是是否合理，，管理层级级多少？在在未来几年年内，该如如何调整与与完善。资料来源：：人力资源源部入司时间饼饼状图统计计部门结构饼饼状图统计计技术质量部部门生产安全部部市场营销部部门职能管理部部门经营班子3年以下3-55-1010-1515年以上人力资源结结构分析———学历结结构与性别别结构建安中专以以上学历占占到了？%，大专以以上文化程程度的员工工占到？％％，是否能能够满足企企业发展需需要，但硕硕士以上学学历的？人人，高中以以下的却占占到了？%，人员素素质整体上上高低？学学历结构也也高低？从从长远来看看，是否会会成为建安安发展的一一个制约因因素。如果是，急急迫程度如如何所以是是否可以采采取多种途途径来实现现：如开辟辟通畅的招招聘通道，，加强员工工的在岗培培训工作等等。资料来源：：人力资源源部学历结构饼饼状图统计计性别结构柱柱状图统计计男女按部门统计计硕士以上本科大专中专高中技校高中以下人力资源结结构分析———职称结结构建安中专以以上学历占占到了？%，大专以以上文化程程度的员工工占到？％％，是否能能够满足企企业发展需需要，但硕硕士以上学学历的？人人，高中以以下的却占占到了？%，人员素素质整体上上高低？学学历结构也也高低？从从长远来看看，是否会会成为建安安发展的一一个制约因因素。如果是，急急迫程度如如何所以是是否可以采采取多种途途径来实现现：如开辟辟通畅的招招聘通道，，加强员工工的在岗培培训工作等等。资料来源：：人力资源源部职称结构饼饼状图统计计技术工人结结构饼状图图统计高级副高级中级初级高级技师技师高级工中级工初级工人力资源结结构分析———技术人人员专业结结构与持证证人员结构构建安中专以以上学历占占到了？%，大专以以上文化程程度的员工工占到？％％，是否能能够满足企企业发展需需要，但硕硕士以上学学历的？人人，高中以以下的却占占到了？%，人员素素质整体上上高低？学学历结构也也高低？从从长远来看看，是否会会成为建安安发展的一一个制约因因素。如果是，急急迫程度如如何所以是是否可以采采取多种途途径来实现现：如开辟辟通畅的招招聘通道，，加强员工工的在岗培培训工作等等。资料来源：：人力资源源部专业结构饼饼状图统计计持证人员结结构饼状图图统计项目经理注册建造师师注册安全工工程师企业法律顾顾问注册会计师师土木机械财会经济管理其他需求分析数据来源：：调查问卷卷整体来看，，建安员工工的需求层层次高低：：是否存在在着需求的的分散性。。多少员工工仍停留在在生理和安安全的需求求层次上。。员工的需求求偏差与建建安的人员员组成结构构密不可分分。对于年年轻员工，，更注重的的是什么？？而对于部部分老员工工，更为注注重的是是是什么？要注意到，公公司在实际际给员工提提供的与员员工的需求求是否有一一定差距。。尤其在什什么方面表表现的尤为为突出。因此，建安安头需要在在平衡员工工各种需求求矛盾中，，找出合理理的解决途途径来满足足员工不同同层次的需需要，缩小小差距，当当前突出的的问题就是是如何设计计合理的什什么体系。。需求折线图图统计人员士气分分析我十分看好好公司的发发展前景我为能在建建安工作而而感到自豪豪数据来源：：调查问卷卷从以上问卷卷调查可以以看出来，，员工对企企业的未来来是否有信信心，？%的员工看看好公司的的发展前景景。员工对对企业的心心理认同感感强弱？达达到了？％％，显示出出建安多年年来传承的的企业发展展动力-员员工归属感感的强弱？？员工何种种的态度，，是否是生生建安不断断朝着良性性方向发展展的重要保保障.如何何正确的引引导员工的的向上朝气气，更大限限度的发挥挥公司激情情文化的作作用，促使使员工的潜潜能发挥，，是建安需需要研究的的课题。饼状图统计计饼状图统计计人员士气分分析——员员工满意度度我在公司内内有个人发发展与成长长的机会数据来源：：调查问卷卷到目前为止止，我觉得得我在建安安的发展很很不错大约有？％％的员工认认为自己在在公司有个个人发展和和成长的机机会。这是与建安安的稳定发发展密不可可分的,为为员工提供供了更多的的个人发展展和成长的的机会。与成长机会会的存在相相对应，？？%员工较较为满意自自己在公司司的发展。。在访谈中我我们亦了解解到，员工工对于自己己的发展通通道是否迷迷茫，对未未来的职业业发展是否否存在着忧忧虑。建安在未来来应当规范范员工的职职业化发展展，对员工工的职业生生涯进行合合理规划，，开辟适应应不同员工工的多条职职业发展通通道，从而而变无序晋晋升为有序序晋升。学历结构饼饼状图统计计职系结构饼饼状图统计计人员忠诚度度我对建安在在社会上的的声誉和地地位很满意意数据来源：：调查问卷卷员工对建安安都有忠诚诚感？%的员工工认为对建建安在社会会上的声誉誉和地位很很满意；？？%的员工工都对建安安有着强烈烈的忠诚感感。结合访谈的情情况，员工是是否表现出了了强烈的忠诚诚度，如认为为我穿着某公司司工作装去买买东西，都觉觉得很满足我们个人的成成长是应该和和公司公司共共同成长的大河有水小河河才能满员工对企业的的忠诚和信心心是否推动了了我们企业多多年来的稳步步持续发展和和改制的顺利利进行，而且且，员工的忠忠诚度是否形形成了公司巨巨大的凝聚力力和向心力，，为公司的进进一步改革是是否减少了阻阻力，提供了了保障。同时，员工的的凝聚力有利利于的企业文文化建设顺利利展开，建安安抓住契机，，填补企业文文化建设薄弱弱这一环节学历结构饼状状图统计职系结构饼状状图统计离职原因分析析数据来源：调调查问卷员工离职的原原因集中于几几个方面：从访谈中，了了解到员工的的职业晋升矛矛盾是否突出出，是否缺少少晋升通道，，企业内部员员工流动是否否通畅。员工工对于公司的的薪酬政策是是否存在不同同看法，是否否认为公司的的薪酬中存在在着内部不公公平性。建安在为内部部员工创造机机会方面是否否欠缺，是否否有在企业内内部作为一项项管理手段推推广。因此，从什么么的角度来讲讲，建安未来来的人力资源源工作应该在在什么方面上上多投入研究究。饼状图统计20领导与被领导导工作关系规规定的内容调调查要点内容领导者对被领导者被领导者对领导者1．岗位责任（包括岗位目标责任、主要工作内容和权限）制定·职责规定要明确可检查评价·检查理解和掌握是否正确·授权不授责·对职责的理解准确、深刻·按要求认真负责的完成·尽职尽责，职责权对等2．工作计划制定、布置和执行·必须布置工作计划任务·计划必须明确、科学、可行·不布置不可执行的计划·必须接受计划任务·准确理解，不明白可以致疑·尽职尽责，千方百计完成3．业务指挥和请示·不越级请示·及时反映例外问题·不越级请示·及时反映例外问题4．工作检查和汇报·定期检查或抽查·越级检查，掌握情况·任何时候对每个部下工作情况不能失控·无条件接受检查·越级反映问题·及时、准确、真实汇报工作情况5．过失纠正和工作指导·对正确的做法及时给予肯定·对错误的做法及时给予纠正·对不会做的工作给予指导·对正确的做法继续坚持·对错误的做法及时纠正·对不会做的工作请求支持6．考核评价和结果处理·考核必须认真严肃·考核结果必须反馈给本人·依据考核结果明确奖惩·对教育后仍不称职者坚决请求降职务或免职处理·接受考核·听取反馈，认真反省·不得再犯同样差错·依据考核结果制定自我能力开发计划7．工作改善·组织指导开展经营创新、管理革新、作业改善·积极开展创新、革新、改善，提合理化建议8．互相尊重，消除隔阂·尊重部下人格和隐私权·主动消除隔阂·尊重领导人格和隐私权·互相理解，消除隔阂21组织问题调查查表序问题点存在程度备注无较小一般较大很大1目标混乱而不明确月初凭感觉下达，依据不足，无共识，分解不到位，过分强调细节控制。2权限过分集中内部核决权限不清楚，因利润、费用指标未下达，基本上权力都在老板3权限过分分散4有关部门缺乏协调因工作内容设定混乱，流程凭经验，相关节点的边际责任和制度不清楚。5缺乏必要的监督与制约因“由上至下，由下至上系统”不健全，缺乏整体布局，过分注重细节，致使重复问题重复出现，内部矛盾突出6职责不明组织结构不合理，导致职责归属混乱7有责无权尤其是中层管理人员，比如与先助理之间8主管人员的工作负荷太重9职务重叠比如销售内勤和销售统计10信息不畅没有信息管理系统，也没有相关制度11工作指派不合理工作重复指派，比如老板和助理对技术支持的工作安排22序问题点存在程度备注无较小一般较大很大12推诿扯皮职责不清，流程混乱，遇到能够下决定的越来越少13上级承办下级的事务因权力分配不合理，导致很多该下属处理的事务经常上移14下级承办上级的事务尤其在制度、建议等操作根本未执行提审核环节15工作轻重倒置比如目标设定是基础和关键，但现实确是紧盯日常是否达成。16奖惩不当过失性惩罚过大，且缺乏依据，极易引发劳动争议。而考核却未执行，结果更谈不上应用17干部搭配不当核心岗位主管应设置，但却配置了过多的辅助岗位18用人不当从主管到基层用人不当现象严重，尤其在招聘中只是凭感觉在招聘，加上入职培训不到位，留下大量隐患。19待遇不当绝大部分岗位的工资比例不合理，导致员工钻空子20岗位设置不当行政人事本该合并，现实是分开，并设置多个岗位分担相应事务总数组织问题非常突出，已经威胁到企业正常运行。续表-1人力资源管理理就是预测组组织人力资源源需求并作出出人力需求计计划、招聘选选择人员并进进行有效组织织、考核绩效效支付报酬并并进行有效激激励、结合组组织与个人需需要进行有效效开发以便实实现最优组织织绩效的全过过程，是“以以人为本”思思想在组织中中的具体运用用。企业人力资源源管理的目标标是实现人力力资本的增值值，即使员工工做好工作，，提升能力，，实现职业生生涯的不断发发展。企业要要实现人力资资本的增值，，就需要做好好人才的选、、用、育、留留等工作；有有效的开展招招聘管理、调调配管理、考考核管理、薪薪酬管理、培培训管理、晋晋升管理等。。招聘管理晋升管理调配管理考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选因此，我们的的诊断将从以以下六个方面面展开：人力资源部门门职能评价、人力资源规划划与招聘体系系评价、考核核体系评价、、薪酬体系评评价、培训体体系评价以及及职业生涯规规划体系评价价。人力资源管理理诊断分析———诊断模型型人力资源部门门职能分析思思路企业人力资源源管理不但是是人力资源部部门的责任，，也是全体管管理者及全体体员工的责任任。人力资源源管理部门的的一项根本任任务是：如何何推动、帮助助企业的各层层管理者及全全体员工承担担人力资源开开发和管理的的责任。在前期调研过过程中，了解解到建安06年改制成功，，正处在从传传统国有企业业的人事管理理向人力资源源管理转变，，现有的人力力资源管理基基础还非常薄薄弱，因此，，将通过成功功企业的人力力资源管理模模式作为此次次诊断的标竿竿，以帮助某某建安公司了了解人力资源源体系的基本本框架，为以以后改进完善善现有管理提提供依据。基于此，对建建安的人力资资源管理部门门职能的诊断断从以下三方方面展开：人力资源部门门的角色与定定位人力资源管理理者的素质人力资源管理理模式人力资源规划划与招聘清晰的招聘计计划招聘计划具有有较强的统筹筹性.充分考虑到企企业中长期的的人次需求有效的招聘渠渠道规范的操作流流程规范的面试流流程较高的面试技技巧，明确招招聘者任职资资格高效的部门协协同.招聘过程中中，人力资源源部和用人部部门责任明晰晰.规范科学的的试用期考核核与辅导机制制有保障的人才才质量最佳招聘管理理经验特点：：绩效考评体系系：绩效管理理模型绩效管理是指指通过设定组组织目标，运运用一系列的的管理手段对对组织运行效效率和结果进进行控制和掌掌握的过程，，包括长期绩绩效管理和短短期绩效管理理。绩效管理的第第一要求就是是不断提升组组织和员工的的绩效。完整整的绩效管理理由绩效计划划、绩效辅导导、绩效诊断断、绩效评价价、绩效反馈馈几个部分构构成。从组织层面来来说，表现为为绩效管理循循环，来引导导员工实现组组织绩效目标标和提升组织织绩效水平；；从个人层面面来讲，表现现为不断提升升的绩效改进进循环，通过过员工和主管管的共同参与与，通过绩效效辅导，检查查等几个环节节实现员工技技能的不断提提高和绩效的的不断提升。。计划实施辅导检查报酬绩效管理循环环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标辅导改进检查绩效改进循环环实施辅导检查报酬计划绩效管理的合合理理解一套完善的绩绩效管理体制制应当能针对对不同对象采采取个性化的的绩效管理方方式。绩效管理的核核心目的只有有两个：通过过绩效评价为为价值分配提提供依据，作作为管理的工工具寻找