企业中层管理培训教材课件

企业中层管理培训江苏新科中央空调公司嵇成峰企业中层管理培训江苏新科中央空调公司培训提纲一、管理概念与基础知识：1、管理的概念2、企业管理的目的3、管理者的角色与定位4、管理者的风格5、管理者必备能力模型二、管理的职能：1、计划能力2、组织能力3、控制能力4、监督能力三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力3、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练培训提纲一、管理概念与基础知识：二、管理的职能：三、企业管理培训目的1、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与修养8、打造教练式的管理者培训目的1、深度认识管理的目的与目标管理层次与角色正副总经理、总监部门经理、主管主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者管理层次与角色正副总经理、总监部门经理、主管主任、班组长、工管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求管理层次与能力专业概括人际职务技能要求X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）；2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果；3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）；4、刚柔并济为中国企业的生存之道。X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期企业生命周期中的管理重点l

婴儿期－集中成功关键，发展业务l

学步期－集中精力防止混乱、扩张l

青春期－迈入专业化管理关键l

壮年期－成熟稳健高获利l

贵族期－强化危机意识重获生机l

老年期－全面危机企业改革重启生命企业生命周期中的管理重点l

马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）马氏需要论自我实现生理安全社交自尊激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素管理者的角色管理者的角色难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；

良好领导的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。良好领导的品格管理者的管理风格低抓任务高关心人高抓任务高关心人低抓任务低关心人高抓任务低关心人关心人抓组织OHT3-35管理者的管理风格低抓任务高抓任务低抓任务高抓任务关心人抓组织管理过程（循环）规划组织配置指挥控制管理过程（循环）规划组织配置指挥控制管理中的目标确定管理中的目标确定写目标的注意事项：以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于

％权重。具体工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项：以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。

工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的个人目标的制订原则Specific 明确具体的个人目标的制企业目标的制订原则最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体系，定期检查。企业目标的制订原则最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标练习制订目标1、销售业绩目标2、成本控制目标3、某项活动目标4、完成项目目标练习制订目标管理中的协调如何协调部门关系与沟通能力管理中的协调如何协调部门关系与沟通能力对部门价值的认知对部门价值的认知企划部市场部网站开发部市场部客服部行政部财务部企划部

沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。管理者的沟通能力沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将波长技术身体语言对员工很重要性身体语言对管理者很重要性波长技术身体语言对员工很重要性身体语言对管理者很重要性平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意见时平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意理解技术的三个阶段倾听理解反馈理解技术的三个阶段倾听理解反馈理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。理解技术的境界凹面镜凸面镜理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他处理冲突的技术冰山海洋《如何做好一名中层管理者》处理冲突的技术冰山海洋《如何做好一名中层管理者》管理中的控制方法管理中的控制方法解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程发现问题发现分析筛选问题分析问题

收集资料

识别原因解决问题过程发现问题发现分析筛选问题分析问题鱼刺图程序人物政策设备问题鱼刺图程序人物政策设备问题鱼刺图案例示范程序人物政策设备排队时间过长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少鱼刺图案例示范程序人物政策设备排队时间过长动作太慢无人排放商练习制订目标1、业绩下降原因2、成本增加原因3、人才流失原因练习制订目标解决问题过程发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措施解决问题过程发现问题发现分析筛选问题•

不要批评或评价;•

追求主意的数量，想法越多，好主意越多;•

鼓励参与，鼓励共同想办法;•

记下产生的所有主意，并让大家都看到。

头脑风暴法应守的规则•不要批评或评价;头脑风暴法应守的规则解决问题过程评估方案

发现分析提出方案评估选择选择方案解决问题过程评估方案发现分析提出方案评估选择选择方案决策者的思维与态度靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右决策者的思维与态度靠预感得出风险态度理性思维直觉思维使用形象决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策树决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策树解决问题过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的期限授权完成每个行动解释完成每个小目标必须采取的行动讨论每个部分的目标进行阶段性的监督解释决策方案内容将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的期限授权完成每我们是否真正在解决问题？监管行动计划我们正在做我们所说的事情？我们是否达成关键成功的指标？什么事情进行顺利和什么可以做得更好？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？我们是否真正在解决问题？监管行动计划我们正在做我们所说的解决问题过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈反馈评价解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈反馈评价

问题解决了吗？评估成果

在实施方案后，情况有何不同？

现状是否比以前改善？

哪一个策略对帮助解决问题最有效？

在实施解决方案的过程中，有无阻碍？

在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？

员工在解决问题当中，有多投入和支持？

在这过程中，我们学到什么？

我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？

可采取什么进一步行为（若有）？.评估成果在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善？解决问题过程发现问题长期解决

评估方案

实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈筛选问题分析问题

收集资料

识别原因应急措施选择方案反馈评价解决问题过程发现问题长期解决评估方案实施方案发现分析提出管理者如何招聘与培育员工管理者如何招聘与培育员工如何招聘优秀人才招聘的误区重表面，轻本质重介绍，轻聆听重表现，轻探询

“面试与反面试”如何招聘优秀人才招聘的误区招聘销售经理面谈案例面试所需审查的能力：1、说服力/销售能力/沟通能力定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。行为指标：~确定客户的需求和决策的关键。~选择恰当的手法~明确产品或服务如何满足客户的需求

招聘销售经理面谈案例如何招聘优秀人才~了解被拒绝的原因，做恰当的回答。~了解客户的顾虑。~切实采取有利的行动。~谈话前后有连续性，逻辑清晰。~正确用语，表达简明扼要。如何招聘优秀人才~了解被拒绝的原因，做恰当的回答如何招聘优秀人才2、诚实度/可信性定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。行为指标：~了解做人的重要原则。~明确自己的实际情况。~回答问题直接、明确。~对于不利的因素勇于承认。如何招聘优秀人才2、诚实度/可信性如何招聘优秀人才3、主动性定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。行为指标：~工作态度积极进取。~想出改善的办法。~不等别人要求就会主动把握机会。~争取自我改善的机会，不止做该做的事量。

如何招聘优秀人才3、主动性如何招聘优秀人才4、学习能力定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。行为指标：~勇于发文，以获得新知。~阅览相关的资讯。~善于观察，以增加技能。~勤于练习，以熟练技能。~很快便懂得运用新知和技能。如何招聘优秀人才4、学习能力如何招聘优秀人才5、分析/问题评估的能力定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。行为指标：~善于掌握相关实事。~能够抓住问题关键。~学习外延知识如何招聘优秀人才5、分析/问题评估的能力如何招聘优秀人才6、坚持度/韧性定义：承受压力的能力行为指标：~良好的心理素质~自信心强

如何招聘优秀人才6、坚持度/韧性如何招聘优秀人才7、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：如何招聘优秀人才7、工作动力与工作特点的配合程度如何招聘优秀人才8、个人的领导能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。问题：如何招聘优秀人才8、个人的领导能力如何招聘优秀人才结束面试的程序~重温笔记，看是否有不清楚的问题。~介绍公司并观察应聘人的反映。~请应聘人提出问题。~结束面试，向应聘人致谢。~解释以后的程序。如何招聘优秀人才结束面试的程序打造经典团队打造经典团队1、什么是团队

团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。您是怎样定义团队的？1、什么是团队团队就是一群有互补技能、愿意为了共同大雁的意识1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。大雁的意识1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它

成功的团队应该具备什么样的要素?问题问题1.形成2.动荡3.规范化4.成果5.解散团队发展的不同阶段寻找方向出现不满需要谐调高效高能受益匪浅1.形成2.动荡3.规范化4.成果5.解团队内部角色类型角色行动特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。稳重、智力水平中等,情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。左右大局者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛.内线人提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。监测/评估者分析问题和复杂事件，评估他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动.团队内部角色类型角色行动特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色团队内部角色类型角色行动特征公司工人把谈话和观念变成实际行动。吃苦耐劳、实际、宽容、勤劳。团队工人为别人提供个人支持和帮助。喜欢社交，服务，以团队为导向，不具决定作用。资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判。有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神。实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。力求完美，坚持不懈，勤劳，注重细节，充满希望。团队内部角色类型角色行动特征公司工人把谈话和观念变成实际行动管理者如何提升管理效率与效果管理者如何提升管理效率与效果提升管理执行力

执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。执行就是制定目标、实现目标的过程。提升管理执行力执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行猴子管理法责任使人进步逃避使人落后猴子管理法责任使人进步责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作责任—猴子在哪里？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看…”经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)谁是上级?现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1。等着被叫去做2。问应该做什么3。提出建议，然后采取最终行动4。采取行动，但马上提出建议5。自己行动，然后按程序汇报你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5猴子法则高效执行者的七大要点1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己家的养5、不要让猴子累死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化猴子法则高效执行者的七大要点执行的第一要点让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第一要点让猴子在下属的肩上执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的执行的第四要点

让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。执行的第四要点

让下属把猴子当自己的养执行第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)执行第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死紧迫感重重要又紧第六要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题2、询问员工的想法3、征询员工的改进意见4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查6、持续改进，不断追求卓越第六要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要执行型管理者最重要的原则：你要喂、杀、训服、自律；否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行型管理者最重要的原则：你要喂、杀、训服、自律；谢谢大家谢谢大家企业中层管理培训江苏新科中央空调公司嵇成峰企业中层管理培训江苏新科中央空调公司培训提纲一、管理概念与基础知识：1、管理的概念2、企业管理的目的3、管理者的角色与定位4、管理者的风格5、管理者必备能力模型二、管理的职能：1、计划能力2、组织能力3、控制能力4、监督能力三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力3、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练培训提纲一、管理概念与基础知识：二、管理的职能：三、企业管理培训目的1、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与修养8、打造教练式的管理者培训目的1、深度认识管理的目的与目标管理层次与角色正副总经理、总监部门经理、主管主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者管理层次与角色正副总经理、总监部门经理、主管主任、班组长、工管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求管理层次与能力专业概括人际职务技能要求X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）；2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果；3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）；4、刚柔并济为中国企业的生存之道。X理论与Y理论在企业管理中的结合运用1、根据行业、人、企业时企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期企业生命周期中的管理重点l

婴儿期－集中成功关键，发展业务l

学步期－集中精力防止混乱、扩张l

青春期－迈入专业化管理关键l

壮年期－成熟稳健高获利l

贵族期－强化危机意识重获生机l

老年期－全面危机企业改革重启生命企业生命周期中的管理重点l

马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）马氏需要论自我实现生理安全社交自尊激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素管理者的角色管理者的角色难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；

良好领导的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。良好领导的品格管理者的管理风格低抓任务高关心人高抓任务高关心人低抓任务低关心人高抓任务低关心人关心人抓组织OHT3-35管理者的管理风格低抓任务高抓任务低抓任务高抓任务关心人抓组织管理过程（循环）规划组织配置指挥控制管理过程（循环）规划组织配置指挥控制管理中的目标确定管理中的目标确定写目标的注意事项：以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于

％权重。具体工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项：以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。

工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据工作目标的填写目标的来源岗位职责或部门职责定位（专业化Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的个人目标的制订原则Specific 明确具体的个人目标的制企业目标的制订原则最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体系，定期检查。企业目标的制订原则最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标练习制订目标1、销售业绩目标2、成本控制目标3、某项活动目标4、完成项目目标练习制订目标管理中的协调如何协调部门关系与沟通能力管理中的协调如何协调部门关系与沟通能力对部门价值的认知对部门价值的认知企划部市场部网站开发部市场部客服部行政部财务部企划部

沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。管理者的沟通能力沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将波长技术身体语言对员工很重要性身体语言对管理者很重要性波长技术身体语言对员工很重要性身体语言对管理者很重要性平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意见时平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意理解技术的三个阶段倾听理解反馈理解技术的三个阶段倾听理解反馈理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。理解技术的境界凹面镜凸面镜理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他处理冲突的技术冰山海洋《如何做好一名中层管理者》处理冲突的技术冰山海洋《如何做好一名中层管理者》管理中的控制方法管理中的控制方法解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈解决问题过程发现问题发现分析筛选问题分析问题

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不要批评或评价;•

追求主意的数量，想法越多，好主意越多;•

鼓励参与，鼓励共同想办法;•

记下产生的所有主意，并让大家都看到。

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发现分析提出方案评估选择实施反馈反馈评价解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈反馈评价

问题解决了吗？评估成果

在实施方案后，情况有何不同？

现状是否比以前改善？

哪一个策略对帮助解决问题最有效？

在实施解决方案的过程中，有无阻碍？

在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？

员工在解决问题当中，有多投入和支持？

在这过程中，我们学到什么？

我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？

可采取什么进一步行为（若有）？.评估成果在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善？解决问题过程发现问题长期解决

评估方案

实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈筛选问题分析问题

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“面试与反面试”如何招聘优秀人才招聘的误区招聘销售经理面谈案例面试所需审查的能力：1、说服力/销售能力/沟通能力定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。行为指标：~确定客户的需求和决策的关键。~选择恰当的手法~明确产品或服务如何满足客户的需求

招聘销售经理面谈案例如何招聘优秀人才~了解被拒绝的原因，做恰当的回答。~了解客户的顾虑。~切实采取有利的行动。~谈话前后有连续性，逻辑清晰。~正确用语，表达简明扼要。如何招聘优秀人才~了解被拒绝的原因，做恰当的回答如何招聘优秀人才2、诚实度/可信性定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。行为指标：~了解做人的重要原则。~明确自己的实际情况。~回答问题直接、明确。~对于不利的因素勇于承认。如何招聘优秀人才2、诚实度/可信性如何招聘优秀人才3、主动性定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。行为指标：~工作态度积极进取。~想出改善的办法。~不等别人要求就会主动把握机会。~争取自我改善的机会，不止做该做的事量。

如何招聘优秀人才3、主动性如何招聘优秀人才4、学习能力定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。行为指标：~勇于发文，以获得新知。~阅览相关的资讯。~善于观察，以增加技能。~勤于练习，以熟练技能。~很快便懂得运用新知和技能。如何招聘优秀人才4、学习能力如何招聘优秀人才5、分析/问题评估的能力定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。行为指标：~善于掌握相关实事。~能够抓住问题关键。~学习外延知识如何招聘优秀人才5、分析/问题评估的能力如何招聘优秀人才6、坚持度/韧性定义：承受压力的能力行为指标：~良好的心理素质~自信心强

如何招聘优秀人才6、坚持度/韧性如何招聘优秀人才7、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：如何招聘优秀人才7、工作动力与工作特点的配合程度如何招聘优秀人才8、个人的领导能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。问题：如何招聘优秀人才8、个人的领导能力如何招聘优秀人才结束面试的程序~重温笔记，看是否有不清楚的问题。~介绍公司并观察应聘人的反映。~请应聘人提出问题。~结束面试，向应聘人致谢。~解释以后的程序。如何招聘优秀人才结束面试的程序打造经典团队打造经典团队1、什么是团队

团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。您是怎样定义团队的？1、什么是团队团队就是一群有互补技能、愿意为了共同大雁的意识1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。大雁的意识1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它

成功的团队应该具备什么样的要素?问题问题1.形成2.动荡3.规范化4.成果5.解散团队发展的不同阶段寻找方向出现不满需要谐调高效高能受益匪浅1.形成2.动荡3.规范化4.成果5.解团队内部角色类型角色行动特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。稳重、智力水平中等,情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。左右大局者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛.内线人提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。监测/评估者分析问题和复杂事件，评估他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动.团队内部角色类型角色行动特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色