组织管理学 课件

组织管理学

托马斯.S.贝特曼<<管理学：构建竞争优势>>中山大学管理学院方志远博士组织管理学

托马斯.S.贝特曼<<管理学：构建竞争优势>1国际管理有四种国际竞争的途径,即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的组织的战略途径及其结构与体制都不尽相同。第六章国际管理国际管理有四种国际竞争的途径,即国际模式、多国模式、全球模式2选择全球战略的模式选择全球战略的模式31、国际模式

国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的子公司组成,其特点是母公司比多国模式对研发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。国际组织模式是为了帮助公司开发其现有的核心能力并扩展到外国市场而设计的。国际模式利用其设在有业务往来的国家的子公司,由母公司行使最终控制权。子公司有一定根据当地的情况来更改产品的自由度,研发这样的核心功能则倾向于集中在母公司。所以,子公司在新产品、新工艺、新概念方面对母公司的依赖需要母公司进行大量的协调和控制。1、国际模式国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的子公司42、多国组织模式

多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组成,母公司行使最终控制权。与国际组织模式相比,多国组织模式也利用其在各国的子公司开展业务,但给子公司提供很大的自主权,以根据当地的情况作出相应的改变。每个子公司是一个自治的单位,具有在当地市场运作所需要的所有职能。这样,每一个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。由于这样的自主性,每一个子公司能够按照当地客户的品昧和喜好,及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构,对产品和策略进行"量体裁衣"。

2、多国组织模式多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组成53、全球模式

全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特点是由母公司集中决策,对子公司在海外的大部分业务实行严格的控制。那些基于低成本的全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数地方进行生产,将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场,认为写同国家的消费者的品昧和喜好没有实质性的差别。宝洁公司〈P&G〉在欧洲成功地对付了联合利华公司就是因为把整个欧洲大陆作为一个一致的市场整体。3、全球模式全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特点是由64、跨国组织模式在当今全球经济中,要想形成竞争优势,经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润。这就引发了一个问题,就是能否设计一个组织,使得公司能够同时获得全球扩展的所有利益。近来,包括联合利华公司,卡特彼勒拖拉机公司和菲利浦公司在内的一些公司正在实践一种新的组织模式--跨国组织模式,就是为了达到上述目的。4、跨国组织模式在当今全球经济中,要想形成竞争优势,经常需7组织管理学课件8组织管理学课件9企业家成功的要素

以下特征是企业家们成功所必备的1.个性2.投入和果断3.领导才能4.洞察机遇5.对风险、不明确以及不确定性的承受力

6.创造力、自立以及适应能力7.追求卓越第七章新企业企业家成功的要素

以下特征是企业家们成功所必备的第七章新10新企业家

企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛新企业家11典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？对待战略问题的思考典型的官僚型管理者典型的企业家对待战略问12个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中得到满足。他们自我创业,做事情喜欢自己做主,他们需要成就感,充满干劲、顽强,急切地希望自己的所作所为得到回报并相信一个人足以成就事业。情感型的超级推销员热衷于社会交往,他们是好听众,对人热情,善于说服别人,喜欢帮助他人,并切实考虑他人的需求,他们善于感受、理解、体味别人的感觉,相信社交活动对做生意很重要,并信锁强大、能干的销售队伍。真正的管理者型人物希望有足够大的机构让他来管理,有时他们是随着生意的扩展而从个人戎就型演变而来的。能够掌握一宠的权利并尊重其他有权的人使他们感到满足,他们敢于竞争、喜欢成功而痛恨失败,他们满足于受人瞩目,自信、坦率,他们果断、做事谨慎,敢于处理复杂的境况。专家型思想产生者是亲自涉足商界的发明家,他们热爱创意、热爱创新和另觅佳解,但对缺乏实践意义的创意没有兴趣。成功企业家特征个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中得到13企业家战略矩阵企业家战略矩阵14机会分析机会分析15商业计划书商业计划书16第八章组织结构一、组织的定义及相关概念1、组织----

按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。第八章组织结构一、组织的定义及相关概念17组织的定义(续)组织：为实现所规定的目标，就必须建立权利的正式机构和体系，并规定各级职责范围和协作关系。以人为对象，把许多人集合起来。发挥集体精神与作用，以达到共同的目标。人们为实现一个共同的目标，而使全体参加者通力合作的系统。组织的定义(续)组织：为实现所规定的目标，就必须建立权利的18现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原则、组织形式、组织效应等研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织192、组织设计的基本概念(1)组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)(2)组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。2、组织设计的基本概念(1)组织结构20(3)其他相关概念：职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。

(3)其他相关概念：21

1、形成新的生产力与竞争力2、形成群体文化3、直接满足组织成员的各种需要二、组织的作用1、形成新的生产力与竞争力二、组织的作用22三、企业组织的基本要求功能要求效率要求最终要求适应性要求稳定性要求时间特性要求激励性要求协调性要求基础性要求三、企业组织的基本要求功能要求最终适应性要求时间特性要求激励23表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。四、组织结构的概念与设计表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状24企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制约问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门25组织结构设计的任务、依据和原则1．任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤

职务设计与分析；部门划分；结构的形成3．原则：（1）因事设职与因人设职结合（2）权责对等（3）命令统一组织结构设计的任务、依据和原则1．任务26五、组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能参谋型组织结构矩阵型组织结构五、组织结构的类型直线型组织结构27组织管理学课件281、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、矩阵制型：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适291、直线制(Line-system)——条条组织形式指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中才采用。1、直线制(Line-system)——条条组织形式厂长车间302、职能制StaffingSystem各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。2、职能制StaffingSystem各313、直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。3、直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令厂长科室科324、矩阵制组织结构西方著作称之为“规划—目标”结构形式。

特点：把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾4、矩阵制组织结构西方著作称之为“规划—目标”结构33事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………5、事业部制事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B34（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独立企业。采用了分权制。有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。按35董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财36（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（3）事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理37事业部制各种形式介绍：

部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。目标在于生产和销售的调整，无独立核算部长权限小同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。优点：a.激发职工的积极性b.减少浪费→合理化c.有助于培养接班人事业部制各种形式介绍：

386、区域制组织结构：

产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。

适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。6、区域制组织结构：产品或服务所需的39区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：人力资源、公共关系计划、法律、研究开发地区参谋部门市场经营生产财务区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：地408、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架41组织设计选择归纳

不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。组织设计选择归纳不能简单地讲一种组织设42六、组织设计的基本原理(1)劳动分工原理一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。六、组织设计的基本原理劳动分工程度劳动生产率劳动分工432、统一指挥原理（统一目标）每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责。指挥上实行“一元化”，每一人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。而且目标必须一致，也叫统一目标。缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。法约尔发明“联系板”原理，EO可直接联系，不必经过D…N。EODABCLMN2、统一指挥原理（统一目标）EODABCLMN44关于统一指挥原则的观点传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。关于统一指挥原则的观点453、以工作为中心原理组织设置应以工作为中心，不应以人为中心。道理简单，但实施难，即先有工作，作业分工，然后设置人。我国古代有“不因人而设事”、“必因事而择人”“人民日报”1981.9.5第二版“养鸡与养人”：某城市规模不大的养鸡场，产蛋不足4万只/月，职工陆续增至340人，人均产110只蛋/月，职工事务大大超过养鸡事务，养谁？效率人数最佳人数3、以工作为中心原理效率人数最佳人数464、管理中高度原理SpanofControl一般说来，高层需要幅度少些，低层多些。有人认为：最佳控制人数6~7人。但是，有些例外：如技术部门、业务部门，幅度要小些。管理人员中注意授权者幅度可大，否则幅度要小，以免管不过来。4、管理中高度原理SpanofControl47关于管理跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型关于管理跨度宝塔型金字塔型48哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格哪些因素决定管理跨度的大小？495、管理层次原理有幅度必有层次，多少层次为宜？层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。一般以2~4层为宜。5、管理层次原理506、专业化原理按不同专业化要求划分职能和组织结构。按职能分：生产、技术、销售…按工艺过程：电镀、油漆、冲压、切削…按设备类型：车、铣、刨、磨…按地区分：按产品分：等等6、专业化原理517、权责一致原理权利：规定的指挥和行事的能力责任：对工作所应尽的义务。领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权”。权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任。7、权责一致原理52关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。P.232参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责53关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。关于职权与职责的观点54职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发55一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)一个人如何获得权力？568、才能相称原理任人唯贤，对每个任用人员进行考核、培训、安置合适的工作岗位，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。理想的组织设计要可以调整，具有灵活性。总之，做到“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。8、才能相称原理57附：简介厄威克八项组织原则Urwick,受过牛津大学教育，一战、二战期间出色地在英国皇家军队服役，中校，1928~1933任日内瓦国际管理协会首任会长。退休后，定居澳大利亚，从事管理研究。（1）目标原则：所有组织必有一个目标；（2）权责一致原则（3）职责原则：上级对下级工作职责是绝对的（4）组织阶层原则（5）控制广度原则：不得超过5~6人（6）专业化原则：每人工作一种单一智能（7）协调原则（8）明确性原则：对每项职务要有明确规定附：简介厄威克八项组织原则Urwick,受过牛津大学教58七、组织结构的设计与运行中应注意的几个问题1、组织结构中的管理幅度与管理层次

管理幅度管理层次影响管理幅度的因素工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境七、组织结构的设计与运行中应注意的几个问题1、组织结构中的管59(1)权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。包括专长权、个人影响力和制度权。2、集权与分权(1)权力：2、集权与分权60（2）集权与分权的关系1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3．分权的实现:

权力分配（制度分权）与授权

授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。（2）集权与分权的关系1．集权：决策权在较高管理层次的一定程613、直线与参谋区别与联系：直线人员拥有指挥和命令的权力；参谋作为直线的助手来进行工作。主要矛盾正确发挥参谋的作用3、直线与参谋区别与联系：621)委员会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。

（是集体管理与个人管理的关系的体现）2)委员会的主要作用3)委员会的局限性4)提高委员会的工作效率4、委员会1)委员会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。4、委员63

5、关于部门化传统的观点：

组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。1)职能部门化(Functionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动。2)产品部门化(Productdepartmentalization)按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。3)顾客部门化(Customerdepartmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。5、关于部门化644)地区部门化(Geographicdepartmentalization)按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。5)过程部门化(Processdepartmentalization)每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。

新的趋势是——1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。4)地区部门化(Geographicdepartment656、正式组织与非正式组织1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。3、非正式组织的作用

（1）负面作用（2）正面作用4．利用和积极发挥非正式组织的作用6、正式组织与非正式组织1、正式组织：有明确权责划分、有正式66作业：1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其存在问题并提出合理化建议。2、分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈你认为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理策略？3、谈谈你对目前国内企业（或某一个企业）的组织结构管理工作的看法。4.对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点。任选一题，第八、九周交作业：1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其存在问题并提出67组织管理学

托马斯.S.贝特曼<<管理学：构建竞争优势>>中山大学管理学院方志远博士组织管理学

托马斯.S.贝特曼<<管理学：构建竞争优势>68国际管理有四种国际竞争的途径,即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的组织的战略途径及其结构与体制都不尽相同。第六章国际管理国际管理有四种国际竞争的途径,即国际模式、多国模式、全球模式69选择全球战略的模式选择全球战略的模式701、国际模式

国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的子公司组成,其特点是母公司比多国模式对研发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。国际组织模式是为了帮助公司开发其现有的核心能力并扩展到外国市场而设计的。国际模式利用其设在有业务往来的国家的子公司,由母公司行使最终控制权。子公司有一定根据当地的情况来更改产品的自由度,研发这样的核心功能则倾向于集中在母公司。所以,子公司在新产品、新工艺、新概念方面对母公司的依赖需要母公司进行大量的协调和控制。1、国际模式国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的子公司712、多国组织模式

多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组成,母公司行使最终控制权。与国际组织模式相比,多国组织模式也利用其在各国的子公司开展业务,但给子公司提供很大的自主权,以根据当地的情况作出相应的改变。每个子公司是一个自治的单位,具有在当地市场运作所需要的所有职能。这样,每一个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。由于这样的自主性,每一个子公司能够按照当地客户的品昧和喜好,及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构,对产品和策略进行"量体裁衣"。

2、多国组织模式多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组成723、全球模式

全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特点是由母公司集中决策,对子公司在海外的大部分业务实行严格的控制。那些基于低成本的全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数地方进行生产,将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场,认为写同国家的消费者的品昧和喜好没有实质性的差别。宝洁公司〈P&G〉在欧洲成功地对付了联合利华公司就是因为把整个欧洲大陆作为一个一致的市场整体。3、全球模式全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特点是由734、跨国组织模式在当今全球经济中,要想形成竞争优势,经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润。这就引发了一个问题,就是能否设计一个组织,使得公司能够同时获得全球扩展的所有利益。近来,包括联合利华公司,卡特彼勒拖拉机公司和菲利浦公司在内的一些公司正在实践一种新的组织模式--跨国组织模式,就是为了达到上述目的。4、跨国组织模式在当今全球经济中,要想形成竞争优势,经常需74组织管理学课件75组织管理学课件76企业家成功的要素

以下特征是企业家们成功所必备的1.个性2.投入和果断3.领导才能4.洞察机遇5.对风险、不明确以及不确定性的承受力

6.创造力、自立以及适应能力7.追求卓越第七章新企业企业家成功的要素

以下特征是企业家们成功所必备的第七章新77新企业家

企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛新企业家78典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？什么机会是适当的？典型的企业家机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？对待战略问题的思考典型的官僚型管理者典型的企业家对待战略问79个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中得到满足。他们自我创业,做事情喜欢自己做主,他们需要成就感,充满干劲、顽强,急切地希望自己的所作所为得到回报并相信一个人足以成就事业。情感型的超级推销员热衷于社会交往,他们是好听众,对人热情,善于说服别人,喜欢帮助他人,并切实考虑他人的需求,他们善于感受、理解、体味别人的感觉,相信社交活动对做生意很重要,并信锁强大、能干的销售队伍。真正的管理者型人物希望有足够大的机构让他来管理,有时他们是随着生意的扩展而从个人戎就型演变而来的。能够掌握一宠的权利并尊重其他有权的人使他们感到满足,他们敢于竞争、喜欢成功而痛恨失败,他们满足于受人瞩目,自信、坦率,他们果断、做事谨慎,敢于处理复杂的境况。专家型思想产生者是亲自涉足商界的发明家,他们热爱创意、热爱创新和另觅佳解,但对缺乏实践意义的创意没有兴趣。成功企业家特征个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中得到80企业家战略矩阵企业家战略矩阵81机会分析机会分析82商业计划书商业计划书83第八章组织结构一、组织的定义及相关概念1、组织----

按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。第八章组织结构一、组织的定义及相关概念84组织的定义(续)组织：为实现所规定的目标，就必须建立权利的正式机构和体系，并规定各级职责范围和协作关系。以人为对象，把许多人集合起来。发挥集体精神与作用，以达到共同的目标。人们为实现一个共同的目标，而使全体参加者通力合作的系统。组织的定义(续)组织：为实现所规定的目标，就必须建立权利的85现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原则、组织形式、组织效应等研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织862、组织设计的基本概念(1)组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)(2)组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。2、组织设计的基本概念(1)组织结构87(3)其他相关概念：职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。

(3)其他相关概念：88

1、形成新的生产力与竞争力2、形成群体文化3、直接满足组织成员的各种需要二、组织的作用1、形成新的生产力与竞争力二、组织的作用89三、企业组织的基本要求功能要求效率要求最终要求适应性要求稳定性要求时间特性要求激励性要求协调性要求基础性要求三、企业组织的基本要求功能要求最终适应性要求时间特性要求激励90表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。四、组织结构的概念与设计表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状91企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制约问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门92组织结构设计的任务、依据和原则1．任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤

职务设计与分析；部门划分；结构的形成3．原则：（1）因事设职与因人设职结合（2）权责对等（3）命令统一组织结构设计的任务、依据和原则1．任务93五、组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能参谋型组织结构矩阵型组织结构五、组织结构的类型直线型组织结构94组织管理学课件951、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、矩阵制型：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适961、直线制(Line-system)——条条组织形式指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中才采用。1、直线制(Line-system)——条条组织形式厂长车间972、职能制StaffingSystem各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。2、职能制StaffingSystem各983、直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。3、直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令厂长科室科994、矩阵制组织结构西方著作称之为“规划—目标”结构形式。

特点：把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾4、矩阵制组织结构西方著作称之为“规划—目标”结构100事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………5、事业部制事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B101（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独立企业。采用了分权制。有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。按102董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财103（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（3）事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理104事业部制各种形式介绍：

部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。目标在于生产和销售的调整，无独立核算部长权限小同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。优点：a.激发职工的积极性b.减少浪费→合理化c.有助于培养接班人事业部制各种形式介绍：

1056、区域制组织结构：

产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。

适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。6、区域制组织结构：产品或服务所需的106区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：人力资源、公共关系计划、法律、研究开发地区参谋部门市场经营生产财务区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：地1078、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架108组织设计选择归纳

不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。组织设计选择归纳不能简单地讲一种组织设109六、组织设计的基本原理(1)劳动分工原理一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。六、组织设计的基本原理劳动分工程度劳动生产率劳动分工1102、统一指挥原理（统一目标）每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责。指挥上实行“一元化”，每一人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。而且目标必须一致，也叫统一目标。缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。法约尔发明“联系板”原理，EO可直接联系，不必经过D…N。EODABCLMN2、统一指挥原理（统一目标）EODABCLMN111关于统一指挥原则的观点传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。关于统一指挥原则的观点1123、以工作为中心原理组织设置应以工作为中心，不应以人为中心。道理简单，但实施难，即先有工作，作业分工，然后设置人。我国古代有“不因人而设事”、“必因事而择人”“人民日报”1981.9.5第二版“养鸡与养人”：某城市规模不大的养鸡场，产蛋不足4万只/月，职工陆续增至340人，人均产110只蛋/月，职工事务大大超过养鸡事务，养谁？效率人数最佳人数3、以工作为中心原理效率人数最佳人数1134、管理中高度原理SpanofControl一般说来，高层需要幅度少些，低层多些。有人认为：最佳控制人数6~7人。但是，有些例外：如技术部门、业务部门，幅度要小些。管理人员中注意授权者幅度可大，否则幅度要小，以免管不过来。4、管理中高度原理SpanofControl114关于管理跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型关于管理跨度宝塔型金字塔型115哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格哪些因素决定管理跨度的大小？1165、管理层次原理有幅度必有层次，多少层次为宜？层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。一般以2~4层为宜。5、管理层次原理1176、专业化原理按不同专业化要求划分职能和组织结构。按职能分：生产、技术、销售…按工艺过程：电镀、油漆、冲压、切削…按设备类型：车、铣、刨、磨…按地区分：按产品分：等等6、专业化原理1187、权责一致原理权利：规定的指挥和行事的能力责任：对工作所应尽的义务。领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权”。权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任。7、权责一致原理119关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。P.232参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责120关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。关于职权与职责的观点121职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发122一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力