组织行为学 （课程）课件

第15章组织文化和变革Page1第15章组织文化和变革Page1组织文化制度化：组织文化的前奏制度化—组织有了自己的生命力制度化—组织本身有了价值组织的制度化，使组织成员对行为有了共同的理解Page2组织文化制度化：组织文化的前奏Page2制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准猎人与猎狗Page3制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性组织文化组织文化组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。文化是描述性概念大型的组织中存在一个主文化和亚文化主文化：核心价值观，绝大多数人认可的亚文化：部门文化强文化和弱文化文化和正规化组织文化和民族文化Page4组织文化组织文化Page4作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标结构：指一个企业的组织方式制度：指信息在企业内部传送的程序、形式人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性SPage5作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研组织文化的功能文化的功能文化成为一种束缚变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍组织文化的创建与维系组织文化如何开始保持组织文化的活力甑选最高管理层社会化原有状态碰撞调整Page6组织文化的功能文化的功能Page6海尔的文化管理海尔哲学——海的文化海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反应，马上行动海尔愿景——进入世界500强海尔故事：砸冰箱，罚款，吃休克鱼

海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任Page7海尔的文化管理海尔哲学——海的文化Page7摩托罗拉的企业文化

企业基本目标——顾客完全满意主要处事信念——一贯的处事原则尊重个人，以礼待人操守完美，诚信不渝主要进取精神——达到同业之冠坚持6个西格玛质量标准；全面缩短运转周期；成为产品和制造技术的领先者；增进企业利润。提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境肯定个人尊严Page8摩托罗拉的企业文化

企业基本目标——顾客完全满意Page8菲利普莫里斯公司

捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利争取胜利：追求至善与击败别人鼓励个人首创精神根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据努力工作，不断自我提高

Page9菲利普莫里斯公司

捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)迪斯尼公司狂热地注意一贯性与细节以创造力、梦想与想像力不断追求进步狂热的控制与保存迪期尼的“魔力”形象带给千万人快乐、并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观Page10迪斯尼公司狂热地注意一贯性与细节Page10文化的形成组织创建者的经营理念甑选标准高级管理层社会化组织文化Page11文化的形成组织创建者甑选标准高级管理层社会化组织文化Page员工怎样学习组织文化故事仪式物质象征语言Page12员工怎样学习组织文化故事Page12第16章组织变革与压力管理Page13第16章组织变革与压力管理Page13变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治Page14变革的动力Page14变革的阻力个体阻力习惯安全感经济因素对未知的恐惧选择性信息加工组织阻力结构惰性群体惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁Page15变革的阻力个体阻力组织阻力Page15克服变革的阻力教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与收买强制Page16克服变革的阻力教育与沟通Page16推进组织变革的做法卢因的三步模型解冻移动重新冻结科特的八步计划模型行动研究系统地收集信息，在信息分析的基础上选定变革行为。诊断分析反馈行动和评价组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神组织发展技术：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、群体间关系的开发、价值探索Page17推进组织变革的做法卢因的三步模型Page17工作压力及其管理压力压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力的来源环境因素组织因素个体因素压力的后果生理症状心理症状行为症状Page18工作压力及其管理压力Page18管理压力个人解决途径组织解决途径Page19管理压力个人解决途径Page19考试要求考试范围讲过的章节后面的复习题涉及的内容考试题型选择题判断题简答题（含名词解释）论述题案例分析题注意：卷面成绩不得低于40分，否则总评不及格Page20考试要求考试范围Page20TheEndThankYou!Page21TheEndThankYou!Page21第15章组织文化和变革Page22第15章组织文化和变革Page1组织文化制度化：组织文化的前奏制度化—组织有了自己的生命力制度化—组织本身有了价值组织的制度化，使组织成员对行为有了共同的理解Page23组织文化制度化：组织文化的前奏Page2制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准猎人与猎狗Page24制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性组织文化组织文化组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。文化是描述性概念大型的组织中存在一个主文化和亚文化主文化：核心价值观，绝大多数人认可的亚文化：部门文化强文化和弱文化文化和正规化组织文化和民族文化Page25组织文化组织文化Page4作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标结构：指一个企业的组织方式制度：指信息在企业内部传送的程序、形式人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性SPage26作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研组织文化的功能文化的功能文化成为一种束缚变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍组织文化的创建与维系组织文化如何开始保持组织文化的活力甑选最高管理层社会化原有状态碰撞调整Page27组织文化的功能文化的功能Page6海尔的文化管理海尔哲学——海的文化海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反应，马上行动海尔愿景——进入世界500强海尔故事：砸冰箱，罚款，吃休克鱼

海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任Page28海尔的文化管理海尔哲学——海的文化Page7摩托罗拉的企业文化

企业基本目标——顾客完全满意主要处事信念——一贯的处事原则尊重个人，以礼待人操守完美，诚信不渝主要进取精神——达到同业之冠坚持6个西格玛质量标准；全面缩短运转周期；成为产品和制造技术的领先者；增进企业利润。提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境肯定个人尊严Page29摩托罗拉的企业文化

企业基本目标——顾客完全满意Page8菲利普莫里斯公司

捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利争取胜利：追求至善与击败别人鼓励个人首创精神根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据努力工作，不断自我提高

Page30菲利普莫里斯公司

捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)迪斯尼公司狂热地注意一贯性与细节以创造力、梦想与想像力不断追求进步狂热的控制与保存迪期尼的“魔力”形象带给千万人快乐、并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观Page31迪斯尼公司狂热地注意一贯性与细节Page10文化的形成组织创建者的经营理念甑选标准高级管理层社会化组织文化Page32文化的形成组织创建者甑选标准高级管理层社会化组织文化Page员工怎样学习组织文化故事仪式物质象征语言Page33员工怎样学习组织文化故事Page12第16章组织变革与压力管理Page34第16章组织变革与压力管理Page13变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治Page35变革的动力Page14变革的阻力个体阻力习惯安全感经济因素对未知的恐惧选择性信息加工组织阻力结构惰性群体惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁Page36变革的阻力个体阻力组织阻力Page15克服变革的阻力教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与收买强制Page37克服变革的阻力教育与沟通Page16推进组织变革的做法卢因的三步模型解冻移动重新冻结科特的八步计划模型行动研究系统地收集信息，在信息分析的基础上选定变革行为。诊断分析反馈行动和评价组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神组织发展技术：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、群体间关系的开发、价值探索Page38推进组织变革的做法卢因的三步模型Page17工作压力及其管理压力压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力的来源环