企业管理-人力资源管理课件

企业管理学企业管理学第十一章人力资源管理主讲赵沁娜管理学院第十一章人力资源管理主讲本讲的主要内容一、人力资源管理概述二、工作分析三、员工招聘四、绩效考核五、薪酬管理六、员工的培训与发展本讲的主要内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述企业的资源人力资源物力资源财力资源信息资源企业的资源人力资源物力资源财力资源信息资源1、人力资源内涵

人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。

（一）人力资本与人力资源1、人力资源内涵

（一）人力资本与人力资源第一节人力资本与人力资源人力资源定义赵曙明(南京大学):包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。第一节人力资本与人力资源人力资源定义第一节人力资本与人力资源广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作为生产性要素投入到社会经济活动的劳动力人口的数量和质量。第一节人力资本与人力资源广义：现在和未来一切可能成为生产性人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造3、人力资本与人力资源人力资本（HumanCapital）人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。人力资本的核心是教育投资，具体包括以下几方面的内容：正规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。3、人力资本与人力资源人力资本（HumanCapital舒尔茨的贡献按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。舒尔茨还指出，从1919年到1957年38年中美国的生产总值增长额，49％是人力资本投资的结果。人力资本投资的途径可以通过普及教育、职业教育、短期培训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界产生了极大的影响，从20世纪70年代以来，有关人力资本和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的经济学家频频被授予诺贝尔奖。舒尔茨的贡献按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，第一节人力资本和人力资源

人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特性：第一节人力资本和人力资源人力资源既有量的属性，也有质第一节人力资本和人力资源人力资源为能动资源（自我强化、选择职业、积极劳动）人力资源是高增值性资源（自我补偿、更新和发展）人力资源无法储存人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值时效性社会性第一节人力资本和人力资源人力资源为能动资源

在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：

（1）第一阶段：人事管理主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。二、人力资源管理的发展在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源（2）第二阶段：单向人力资源管理

这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

二、人力资源管理的发展（2）第二阶段：单向人力资源管理二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理二、人力资源传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象为组织创造财富采用单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大重在开发以人为本人是开发的主体为组织创造财富同时发展个人重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管传统人事管理人力资源管理晋升重资历职业方向发展是纵向的重视服从命令、听指挥培训主要为了组织的需要竞争上岗、能者上全方位和多元化的职业发展重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心，是员工福利，是为了增加员工的人力资本传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理晋升重资历竞争上岗、能者上传统人事管人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提案例：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉人力资源部有八大职能。

1.组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。案例：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉人力资源部有八大职能。2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。3.培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。案例：摩托罗拉的人力资源管理

2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。案例：摩托罗拉的人力资源管理

4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。6.员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。案例：摩托罗拉的人力资源管理

5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。8.员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。案例：摩托罗拉的人力资源管理

7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。案例：摩托罗拉二、工作分析把合适的人放在合适的位置上二、工作分析把合适的人放在合适的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步骤4、工作分析的方法5、工作说明书的编写二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。透过分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。

员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源2、工作分析的目的(1)组织规划(2)工作评价(3)召募征选(4)建立标准(5)员工任用(6)职涯管理(7)培训(8)绩效评估(9)其它

2、工作分析的目的(1)组织规划3、工作分析的步骤步骤1.决定用途步骤2.成立工作分析小组步骤3.收集背景资料步骤4.选择代表性的职位步骤5.收集各种工作分析的信息步骤6.整理、分析所收集到的工作信息步骤7.让任职者与其上司认可收集到的资料步骤8.编写职位（工作）说明书和工作规范

3、工作分析的步骤步骤1.决定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作说明书的编写（1）工作说明书的主要内容*基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。*分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。*工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。*岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者工作职责。*工作环境：工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。*岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

5、工作说明书的编写（1）工作说明书的主要内容三、绩效考核三、绩效考核权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

--四、绩效考核1、绩效考核概述2、绩效考核的方法3、绩效考核的流程四、绩效考核1、绩效考核概述1、绩效考核概述1、绩效考核概述（1）绩效的概念

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。

（1）绩效的概念（2）绩效考核的概念——员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。

绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化而变化的。

1）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。（2）绩效考核的概念（2）绩效考核的概念

2）从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。（2）绩效考核的概念（4）影响员工绩效的因素个人行为个人特征工作结果组织目标和战略环境限制（4）影响员工绩效的因素组织目标和战略（5）有效绩效评价体系的标准

目标一致性

明确性

效度

公平与可接受性

信度（5）有效绩效评价体系的标准目明效2、绩效考核的方法2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）(2)、目标管理法（MBO）(3)、平衡记分卡（BSC）(4)、360o反馈2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）A、关键绩效指标法的内涵

关键绩效指标,其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。(1)、关键绩效指标法（KPI）A、关键绩效指标法的内涵

B、关键绩效指标法的设计流程

a、明确企业战略,确定关键成功因素

由于关键绩效指标是由企业战略层层分解得来的指标，因此具有明确、清晰的企业战略是制定关键绩效指标的基础。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。B、关键绩效指标法的设计流程b、确定公司级的KPI

通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本、时限和安全。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。指标类型举例证据来源数量

产量销售额生产记录财务数据

利润财务数据质量故障率生产记录

独特性客户评估

产品合格率生产记录成本单位产品的成本财务数据

投资回报率财务数据时限及时性上级评估

供货周期客户评估安全生产安全生产记录b、确定公司级的KPI产量生产记录

利润财务数据质量故c、确定部门级的KPId、确定员工个人KPIe、考评c、确定部门级的KPI(3)、平衡记分卡（BSC）20世纪90年代哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长DavidP.Norton

在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。

(3)、平衡记分卡（BSC）20世纪90年代哈佛商学平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertK1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发

诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：——财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。——客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。——内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。——学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面目标考量

财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量

内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量

学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面“我们在客户目标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡计分卡的四个平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标提升人才力平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业3、绩效考核的流程3、绩效考核的流程绩效考核流程表考核流程工作目的主要活动参与者工作成果其他确定考核目标*将年度计划分解到个人，上级与下属就个人计划达成一致*确定下属职责、主要任务*确定职责、完成任务的条件、时间、地点标准*确定各项考核内容的权重*总经理*部门主管*人力资源部绩效考核卡成立考核小组明确考核职责*考核方法培训*考核技能培训*总经理*各部门主管考核小组实施考核客观评价员工业绩*季度考核下级评价自评*年度综合考核同级考核客户考核*考核小组*被考核者*绩效结果纪录*员工工作评价需要基础管理工作材料支持考核结果反馈总结工作经验，提升工作绩效*通知被考核者考核结果*反馈考核结果意见*考核小组*被考核者工作总结考核结果应用*实现组织目标*公正报酬*兑现奖惩*工作任务分配*薪酬决策*总经理*各部门主管绩效考核流程表考核流程工作目的主要活动参与者工作成果其他*将四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的构成2、基本工资制度3、员工福利4、薪酬制度设计五、薪酬管理1、薪酬的构成1、薪酬的构成

1、薪酬的构成（1）岗位工资制（2）技能工资制（3）绩效工资制（4）结构工资制2、基本工资制度

（1）岗位工资制2、基本工资制度3、员工福利员工福利企业福利法定福利养老保险医疗保险工伤保险失业保险生育保险法定带薪假日工作午餐交通补贴通信补贴房租补贴旅游……3、员工福利员工福利企业福利法定福利养医工失生法工交（1）薪酬制度设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则（2）薪酬制度设计的程序第一步：职位分析第二步：职位评价第三步：薪酬调查第四步：薪酬定位第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正4、薪酬制度设计

（1）薪酬制度设计的原则4、薪酬制度设计三、业绩考核

考核公式：

Z=B×G×N1×N2×N3

式中：

Z--员工岗位业绩工资；

B--员工岗位业绩工资薪点数；

G--当年薪点点值；

N1--公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。)；

N2--单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。）；

N3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。

三、业绩考核考核公式：

四、薪酬制度的实施

薪酬试行方案提交公司员工和职代会讨论征求意见。人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。股份公司成功地贯彻实施了薪点工资。集团公司分阶段地开始实施。

四、薪酬制度的实施薪酬试行方案提交公司员工和职代会讨论征求六、员工培训与发展六、员工培训与发展六、员工培训与发展1、员工培训的作用2、员工培训的方法3、职业发展理论4、职业生涯设计六、员工培训与发展1、员工培训的作用企业培训的八大误区

误区之一:培训是消费。误区之二:培训就是“缺啥补啥”。误区之四:要有立竿见影的效果。误区之五:培训内容由领导决定。误区之六:培训是主管的事情。误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。企业培训的八大误区误区之一:培训是消费。1、员工培训的主要作用使员工尽快适应环境的方法对待员工工作失误的方法帮助员工成长的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法留住人才的理想方法磨刀不误砍柴工！

培训提高工作效率、效果的方法1、员工培训的主要作用使员工尽快适应环境的方法对待员工工作2、员工培训的方法新员工公司层次一般培训部门层次的岗位培训在职员工岗位培训专题培训不脱产学习脱产学习管理人员MBA或EMBA短期管理训练轮流任职资深主管讲授举办培训班2、员工培训的方法新员工公司层次一般培训在职员工岗位培训管（1）霍兰德的人业互择理论（2）金斯伯格的职业生涯发展理论（3）苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型3、职业发展理论（1）霍兰德的人业互择理论3、职业发展理论霍兰德的人业互择理论

该理论于1959年由霍兰德提出。根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型*现实型：适合在明确的任务环境中工作。

*智力型：适合科研、教学、写作著述等工作。*社交型：适合律师、牧师以及其他需要对别人进行组织的职业。*常规型：适合会计、办公室事务、行政管理等工作。*创业型：适合推销、创业家、管理人员、政治与外事活动家等工作。

*艺术型：适合写作、美术、表演艺术等工作。霍兰德的人业互择理论该理论于1959年由霍兰德提职业性向及职业类型分类（图-1）拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力喜欢和人在一起的工作——基于组织或经济收益，去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理喜欢和人在一起的工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧实际型研究型艺术型常规型开拓型社会型职业性向及职业类型分类（图-1）拥有创造或机械方面的能力，喜金斯伯格的职业生涯发展理论

金斯伯格的职业生涯发展理论的内容是把员工的职业生涯发展分为三个时期：*幻想期：11岁之前，幻想当科学家、医生、警察、飞行员、军人等。*尝试期：11~17岁，开始客观审视自身的条件和能；开始注意职业角色的社会地位、社会意义以及社会对该职业的需要。*现实期：17岁以后，已有具体的、现实的职业目标，努力寻找适合于自己的职业角色。金斯伯格的职业生涯发展理论金斯伯格的职业生涯发展

职业发展过程六阶段模型：*探索期：自我概念在童年及青少年的发展。*现实测试期：从学校转换到工作岗位及其早期工作经历。*试验与实验期：试图通过勾画出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。*立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。*守业期：保持并继续实现自己的自我概念。*衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型职业发展过程六阶段模型：苏波和波恩的职业发展过程六4、职业生涯设计

（1）职业生涯规划（2）职业生涯设计流程（3）职业生涯管理4、职业生涯设计（1）职业生涯规划（1）职业生涯规划个性---是否适合工作的问题兴趣---是否愿意工作的问题能力---是否胜任工作的问题发展性工作：向上移动的工作维持性工作：平行移动的工作倒退性工作：向下移动的工作努力培养自己的兴趣、开拓自己的能力，积极从事发展性的工作！（1）职业生涯规划个性---是否适合工作的问题发展性工作：向（2）职业生涯设计流程编制切实可行的职业生涯规划确定职业生涯目标与上司探讨自己的职业生涯设计，获得职业生涯信息争取必要的学习和培训机会努力实现目标培养基本的职业生涯设计和规划能力（2）职业生涯设计流程编制切实可行的职业生涯规划确定职业生涯企业管理学企业管理学第十一章人力资源管理主讲赵沁娜管理学院第十一章人力资源管理主讲本讲的主要内容一、人力资源管理概述二、工作分析三、员工招聘四、绩效考核五、薪酬管理六、员工的培训与发展本讲的主要内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述企业的资源人力资源物力资源财力资源信息资源企业的资源人力资源物力资源财力资源信息资源1、人力资源内涵

人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。

（一）人力资本与人力资源1、人力资源内涵

（一）人力资本与人力资源第一节人力资本与人力资源人力资源定义赵曙明(南京大学):包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。第一节人力资本与人力资源人力资源定义第一节人力资本与人力资源广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作为生产性要素投入到社会经济活动的劳动力人口的数量和质量。第一节人力资本与人力资源广义：现在和未来一切可能成为生产性人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造3、人力资本与人力资源人力资本（HumanCapital）人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。人力资本的核心是教育投资，具体包括以下几方面的内容：正规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。3、人力资本与人力资源人力资本（HumanCapital舒尔茨的贡献按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。舒尔茨还指出，从1919年到1957年38年中美国的生产总值增长额，49％是人力资本投资的结果。人力资本投资的途径可以通过普及教育、职业教育、短期培训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界产生了极大的影响，从20世纪70年代以来，有关人力资本和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的经济学家频频被授予诺贝尔奖。舒尔茨的贡献按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，第一节人力资本和人力资源

人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特性：第一节人力资本和人力资源人力资源既有量的属性，也有质第一节人力资本和人力资源人力资源为能动资源（自我强化、选择职业、积极劳动）人力资源是高增值性资源（自我补偿、更新和发展）人力资源无法储存人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值时效性社会性第一节人力资本和人力资源人力资源为能动资源

在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：

（1）第一阶段：人事管理主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。二、人力资源管理的发展在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源（2）第二阶段：单向人力资源管理

这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

二、人力资源管理的发展（2）第二阶段：单向人力资源管理二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理二、人力资源传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象为组织创造财富采用单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大重在开发以人为本人是开发的主体为组织创造财富同时发展个人重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管传统人事管理人力资源管理晋升重资历职业方向发展是纵向的重视服从命令、听指挥培训主要为了组织的需要竞争上岗、能者上全方位和多元化的职业发展重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心，是员工福利，是为了增加员工的人力资本传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理晋升重资历竞争上岗、能者上传统人事管人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提案例：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉人力资源部有八大职能。

1.组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。案例：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉人力资源部有八大职能。2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。3.培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。案例：摩托罗拉的人力资源管理

2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。案例：摩托罗拉的人力资源管理

4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。6.员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。案例：摩托罗拉的人力资源管理

5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。8.员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。案例：摩托罗拉的人力资源管理

7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。案例：摩托罗拉二、工作分析把合适的人放在合适的位置上二、工作分析把合适的人放在合适的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步骤4、工作分析的方法5、工作说明书的编写二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。透过分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。

员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源2、工作分析的目的(1)组织规划(2)工作评价(3)召募征选(4)建立标准(5)员工任用(6)职涯管理(7)培训(8)绩效评估(9)其它

2、工作分析的目的(1)组织规划3、工作分析的步骤步骤1.决定用途步骤2.成立工作分析小组步骤3.收集背景资料步骤4.选择代表性的职位步骤5.收集各种工作分析的信息步骤6.整理、分析所收集到的工作信息步骤7.让任职者与其上司认可收集到的资料步骤8.编写职位（工作）说明书和工作规范

3、工作分析的步骤步骤1.决定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作说明书的编写（1）工作说明书的主要内容*基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。*分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。*工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。*岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者工作职责。*工作环境：工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。*岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

5、工作说明书的编写（1）工作说明书的主要内容三、绩效考核三、绩效考核权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

--四、绩效考核1、绩效考核概述2、绩效考核的方法3、绩效考核的流程四、绩效考核1、绩效考核概述1、绩效考核概述1、绩效考核概述（1）绩效的概念

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。

（1）绩效的概念（2）绩效考核的概念——员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。

绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化而变化的。

1）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。（2）绩效考核的概念（2）绩效考核的概念

2）从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。（2）绩效考核的概念（4）影响员工绩效的因素个人行为个人特征工作结果组织目标和战略环境限制（4）影响员工绩效的因素组织目标和战略（5）有效绩效评价体系的标准

目标一致性

明确性

效度

公平与可接受性

信度（5）有效绩效评价体系的标准目明效2、绩效考核的方法2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）(2)、目标管理法（MBO）(3)、平衡记分卡（BSC）(4)、360o反馈2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）A、关键绩效指标法的内涵

关键绩效指标,其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。(1)、关键绩效指标法（KPI）A、关键绩效指标法的内涵

B、关键绩效指标法的设计流程

a、明确企业战略,确定关键成功因素

由于关键绩效指标是由企业战略层层分解得来的指标，因此具有明确、清晰的企业战略是制定关键绩效指标的基础。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。B、关键绩效指标法的设计流程b、确定公司级的KPI

通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本、时限和安全。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。指标类型举例证据来源数量

产量销售额生产记录财务数据

利润财务数据质量故障率生产记录

独特性客户评估

产品合格率生产记录成本单位产品的成本财务数据

投资回报率财务数据时限及时性上级评估

供货周期客户评估安全生产安全生产记录b、确定公司级的KPI产量生产记录

利润财务数据质量故c、确定部门级的KPId、确定员工个人KPIe、考评c、确定部门级的KPI(3)、平衡记分卡（BSC）20世纪90年代哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长DavidP.Norton

在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。

(3)、平衡记分卡（BSC）20世纪90年代哈佛商学平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertK1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发

诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：——财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。——客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。——内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。——学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面目标考量

财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量

内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量

学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面“我们在客户目标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡计分卡的四个平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标提升人才力平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业3、绩效考核的流程3、绩效考核的流程绩效考核流程表考核流程工作目的主要活动参与者工作成果其他确定考核目标*将年度计划分解到个人，上级与下属就个人计划达成一致*确定下属职责、主要任务*确定职责、完成任务的条件、时间、地点标准*确定各项考核内容的权重*总经理*部门主管*人力资源部绩效考核卡成立考核小组明确考核职责*考核方法培训*考核技能培训*总经理*各部门主管考核小组实施考核客观评价员工业绩*季度考核下级评价自评*年度综合考核同级考核客户考核*考核小组*被考核者*绩效结果纪录*员工工作评价需要基础管理工作材料支持考核结果反馈总结工作经验，提升工作绩效*通知被考核者考核结果*反馈考核结果意见*考核小组*被考核者工作总结考核结果应用*实现组织目标*公正报酬*兑现奖惩*工作任务分配*薪酬决策*总经理*各部门主管绩效考核流程表考核流程工作目的主要活动参与者工作成果其他*将四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的构成2、基本工资制度3、员工福利4、薪酬制度设计五、薪酬管理1、薪酬的构成1、薪酬的构成

1、薪酬的构成（1）岗位工资制（2）技能工资制（3）绩效工资制（4）结构工资制2、基本工资制度

（1）岗位工资制2、基本工资制度3、员工福利员工福利企业福利法定福利养老保险医疗保险工伤保险失业保险生育保险法定带薪假日工作午餐交通补贴通信补贴房租补贴旅游……3、员工福利员工福利企业福利法定福利养医工失生法工交（1）薪酬制度设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则（2