第六讲战略性绩效管理第四章课件

第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 上节回顾1、绩效计划体系设计有哪四步？2、什么是绩效计划体系的纵向和横向协同？3、战略地图绘制的有哪六个步骤？4、战略地图的四类通用模版的异同点？5、绩效计划目标设置和指标选择的内容有哪些？6、个人绩效计划制定的内容有哪些？上节回顾1、绩效计划体系设计有哪四步？课前思考1、绩效监控的过程是什么？2、绩效监控的方法有哪些？3、绩效监控的内容有哪些？4、组织协同的八个检验点？5、绩效沟通的内容有哪些？6、绩效沟通方式有哪些？7、绩效沟通原则有哪些？8、领导情景理论的内容。9、路径-目标理论的内容。10、绩效信息收集的内容、来源和方法。课前思考1、绩效监控的过程是什么？课前思考1、绩效监控的过程是什么？2、绩效监控的方法有哪些？3、绩效监控的内容有哪些？4、组织协同的八个检验点？5、绩效沟通的内容有哪些？6、绩效沟通方式有哪些？7、绩效沟通原则有哪些？8、领导情景理论的内容。9、路径-目标理论的内容。10、绩效信息收集的内容、来源和方法。课前思考1、绩效监控的过程是什么？第一节概述 一、绩效监控的内涵 二、绩效监控的过程 三、绩效监控的方法 第一节概述 一、绩效监控的内涵 一、绩效监控的内涵绩效监控（performancemonitoring）是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。一、绩效监控的内涵绩效监控（performancemoni思考1、为什么要进行绩效监控？2、怎样进行绩效监控？思考1、为什么要进行绩效监控？一、绩效监控的内涵注意点：1、绩效监控的宗旨：提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。2、绩效监控是一个持续沟通的过程。3、重要任务：绩效辅导和绩效信息的收集。一、绩效监控的内涵注意点：绩效监控的误区误区一：制定绩效计划后，下属就能正确地执行绩效计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法，是十分错误的。误区二：对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程.误区三：认为花费时间做记录是一种浪费.绩效监控的误区误区一：制定绩效计划后，下属就能正确地执行绩效二、绩效监控的过程绩效监控终点绩效监控起点绩效辅导对绩效计划执行情况的监控个人绩效计划部门绩效计划组织绩效计划个人绩效评价部门绩效评价组织绩效评价绩效信息汇总绩效监控过程绩效沟通二、绩效监控的过程绩效监控终点绩效监控起点绩效对绩效计划执行三、绩效监控的方法（一）书面报告 （二）绩效会议（三）走动式管理三、绩效监控的方法（一）书面报告 三、绩效监控的方法（一）书面报告 一类是定期书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报等；另一类是不定期书面报告：对绩效影响重大的专项报告。三、绩效监控的方法（一）书面报告 书面报告的优缺点优点：锻炼员工的书面表达能力当主管与员工不能见面时，在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性缺点：被员工认为是额外的负担，不愿意书写单向传递，缺乏双向的信息交流浪费时间效果取决于员工的文化水平书面报告的优缺点优点：锻炼员工的书面表达能力例1:工作日志工作日志姓名:职位:所属部门:时间:序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内容123例1:工作日志工作日志序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内例2:工作月报

某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持例2:工作月报某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难三、绩效监控的方法（二）绩效会议绩效会议是管理者与下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通的绩效监控方法。关键点：一是目的；二是过程；三是基本技术点。 三、绩效监控的方法（二）绩效会议三、绩效监控的方法一绩效会议目的1、是例行检查；2、是对问题进行分析讨论，提出措施；3、是对重大变化进行协调，调整任务。三、绩效监控的方法一绩效会议目的三、绩效监控的方法绩效会议注意点：1、气氛和谐；2、调动下属的积极性；3、对会议目的明确、具体。三、绩效监控的方法绩效会议注意点：三、绩效监控的方法（三）走动式管理对于上层管理者了解基层，有助于了解绩效的执行情况。一可以收集有效信息；二是防范重大绩效问题；三是情感管理和现场管理的方法。三、绩效监控的方法（三）走动式管理第六讲战略性绩效管理第四章第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 思考你认为绩效监控应该有哪些内容？思考你认为绩效监控应该有哪些内容？第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 从战略性绩效管理的视野来看，协同是组织获得高绩效的重要条件，组织系统的协同性有助于员工工作行为和产出结果为实现组织战略目标服务。协同可以产生企业的衍生价值，即额外价值。企业高层管理者要深入挖掘企业衍生价值，需要通过企业科学、持续的流程来推动组织的协同来实现。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控(一)组织协同的顺序 企业衍生价值的创造流程应该是一个自上而下且循环往复的过程，该流程始于企业总部清晰阐述企业价值主张，即如何在业务单元、职能部门和外部合作伙伴之间产生协同效应。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控(一)组织协同的顺序 组织的协同步骤有四步：第一步，企业总部与业务单元的协同；第二步，整合内部支持和服务部门；第三步，外部组织协同；第四步，协同全体员工。协同是一个持续的管理过程，应有专门的流程支持，并纳入公司年度治理范畴。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 (二)协同的查验点 组织的协同是一项系统性的工作，根本目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。检验点是产生企业衍生价值的来源，八个检验点是组织协同顺序的细分。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 八个检验点：（1）企业价值主张：公司总部为下属单位制定战略大纲；（2）公司董事会/股东：公司董事会对公司战略进行评估、批准和监督；（3）公司与支持单元：将公司战略转变成公司政策，并由总部和职能部门跟踪管理；（4）公司与业务单元：将公司的战略优先工作逐层分解到业务单元；八个检验点：八个检验点：（5）业务单元与支持单元：将业务单元战略优先工作与支持单元的战略进行连接；（6）业务单元与客户：将业务单元的客户价值主张传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映；（7）业务单元与供应商/战略合作伙伴：供应商、外包机构以及合作伙伴所共享的主要工作应该体现在业务单元的战略中；（8）业务支持单元与公司支持单元：下属单位中支持单元的战略应该体现总部职能部门的重点工作。八个检验点：第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 流程的改进有助于组织绩效的提升，流程改进历史主要思想有两大类：一是全面质量管理（渐进式流程改进）——戴明和朱兰；其二是流程再造（激进式流程改进）——哈默和钱皮。 这些理论不足：局部的、缺乏关联性，或者策略性、孤立地看待运营和资源配置。而平衡计分卡具有系统性和层次之间的因果性逻辑关系。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (一)识别战略性流程(二)衡量战略性流程 (三)改进战略性流程(一)识别战略性流程识别产生战略差异化的关键业务流程，是绩效监控和改进的起点。不同战略类型决定了不同的关键业务流程：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略。业务流程的分类管理，如P194图：横向栏鲍德里奇质量标准分为“卓越”和“需要改进”两类；纵向栏将流程分为：“战略性”和“至关重要”两类。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (二)衡量战略性流程 识别出战略性流程后，需要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标对这些流程进行监控和衡量。平衡计分卡指标是结果和滞后性指标，而仪表盘指标是驱动因素指标，是过程指标。因而，平衡计分卡指标可以衡量流程结果的完成情况，而仪表盘指标可以对整个绩效流程执行情况进行监控。如P196例图。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (三)改进战略性流程 在识别和衡量需要改进的战略性流程之后，组织需要实行有针对性的流程改进项目。流程改进就是组织内部共享最佳实践来进行，不是某个单独部门或团队的任务。而最佳实践的发现、推广和共享是流程改进的关键。相应的管理理论和质量管理体系提供了改进的指导。一线员工的参与度和积极性是影响流程改进的关键因素。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 三、个人绩效的监控 绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。由于工作需要，领导可能会交办一些临时性的工作，因而，管理者需要对绩效计划执行情况和临时性工作完成情况等内容进行监控。反映了绩效监控体系的稳定性和动态性。

绩效监控表是绩效监控得以有效进行的保证，能及时发现显在的或潜在的问题并及时改进和调整。第二节绩效监控的内容 三、个人绩效的监控 第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 《圣经旧约》的故事人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。《圣经旧约》的故事人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格《圣经旧约》的故事上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。《圣经旧约》的故事上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上第三节绩效沟通一、绩效沟通的概念 二、绩效沟通的内容 三、绩效沟通的方式 四、绩效沟通的原则 五、绩效沟通的技巧 第三节绩效沟通一、绩效沟通的概念 一、绩效沟通的概念（一）绩效沟通的内涵 绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。（1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解决问题为目的的沟通，是在不损害人际关系的前提下进行的。（2）绩效沟通是一种平等的沟通。（3）绩效沟通是一种有效的沟通。（4）绩效沟通是一种持续的沟通。一、绩效沟通的概念（一）绩效沟通的内涵 有效的沟通七要素沟通的目的信息源（发出者）信息本身媒介接收者反馈环境有效的沟通七要素沟通的目的一、绩效沟通的概念图4-5沟通过程模型一、绩效沟通的概念图4-5沟通过程模型一、绩效沟通的概念（二）绩效沟通的目的1、沟通的重要性费雷德.卢森斯研究了“管理者在做什么？”成功的管理者：晋升速度快的人；有效的管理者：工作数量最多、质量最高、下属满意度最高的人。2、绩效沟通的重要性一、绩效沟通的概念（二）绩效沟通的目的一、绩效沟通的概念图4-6不同管理者用于沟通活动的时间分布一、绩效沟通的概念图4-6不同管理者用于沟通活动的时间分布二、绩效沟通的内容绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：(1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那里获得什么信息？(2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？二、绩效沟通的内容绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每

经理人员和员工沟通的内容

我必须从员工那里得到哪些信息我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标经理人员

我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标员工经理人员和员工沟通的内容我必须从员工那里得到哪些信息经通过绩效沟通可以回答工作进展情况如何？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要修正，如何修正？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中出现了哪些问题？为什么？员工遇到了哪些困难？应该如何帮助他们克服？……通过绩效沟通可以回答工作进展情况如何？（一）正式的绩效沟通1.正式的书面报告2.定期会面（1）一对一会谈（2）团队会议（二）非正式的绩效沟通（一）正式的绩效沟通（一）正式的沟通方法是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。书面报告定期会面一对一单独会谈员工团队会谈三、绩效沟通的方式（一）正式的沟通方法三、绩效沟通的方式1、书面报告是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。（工作情况，遇到问题和解决意见等）书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志周报月报季报年报1、书面报告是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进书面报告的优点：培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；锻炼员工书面表达能力；在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，书面报告非常适用。简单易行提供了大量文字记录书面报告的优点：培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑书面报告的缺点：单项传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工也会感到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。书面报告的缺点：单项传递，缺乏双向的信息交流；2.员工团队会议沟通直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要。经理人员还可以借助会议的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息。大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。应该更多地鼓励员工进行自我评价和报告，然后在进行评论或提出问题。2.员工团队会议沟通直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要

3.一对一单独面谈可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助；但无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等。

3.一对一单独面谈可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通（二）非正式的沟通方法非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间空间限制；解决问题及时；员工喜欢接受这种方式；容易拉近主管人员与员工的距离；（二）非正式的沟通方法非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不非正式沟通的主要方式：走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式的会议非正式沟通的主要方式：走动式管理四、绩效沟通的原则（一）对事不对人原则 两种导向：问题导向、人身导向（导致牢骚）（二）责任导向原则在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。自我显性沟通、自我隐性沟通。 （三）事实导向原则 描述事实-描述后果-引导产生解决方案四、绩效沟通的原则（一）对事不对人原则 五、绩效沟通的技巧

（一）积极倾听技巧 （二）非语言沟通技巧 （三）绩效沟通中组织信息的技巧五、绩效沟通的技巧 积极倾听技巧和建议为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要观点以批判的态度听集中注意力善于作笔记帮助说者克制自己积极倾听技巧和建议为听做好准备巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅前。

“让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。

“可是，将军……”士兵正准备解释。

“没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”

“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。”士兵答道。巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观（二）非语言沟通技巧非语言的沟通是影响建设性沟通成败的一个重要因素。（二）非语言沟通技巧手势-1手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定手心向下-否定、抑制、贬低、反对、轻视抬手-请对方注意，自己要讲话了招手-打招呼、欢迎你、或请过来推手-对抗、矛盾、抗拒或观点对立单手挥动-告别、再会手势-1手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定手势-2伸手-想要什么东西藏手-不想交出某种东西拍手-表示欢迎摆手-不同意、不欢迎、或快走两手叠加-互相配合、互相依赖、团结一致两手分开-分离、失散、消极手势-2伸手-想要什么东西脸色和眉毛脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示脸色发青、发白-是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示皱眉-表示不同意、烦恼，甚至是盛怒扬眉-表示兴奋、庄重等多种情感脸色和眉毛脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示嘴不出声也会“说话”

嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然嘴唇半开-表示疑问、奇怪、有点惊讶，

如果全开就表示惊骇嘴角向上-表示善意、礼貌、喜悦嘴角向下-表示痛苦悲伤、无可奈何嘴唇撅着-表示生气、不满意嘴唇紧绷-表示愤怒、对抗或决心已定嘴不出声也会“说话”嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然眼神眼睛正视表示庄重仰视表示思索斜视表示轻蔑俯视表示羞涩眼神眼睛正视表示庄重头部姿势传递的含义身体直立，头部端正-表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。头部向下-表示希望、谦逊、内疚或沉思。头部向前-表示倾听、期望或同情、关心。头部向后-表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。点头-表示答应、同意、理解和赞许。头部姿势传递的含义身体直立，头部端正-抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度沟通忌讳忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲忌用”你”忌对人不对事忌指手画脚训导沟通忌讳忌面无表情五、绩效沟通的技巧（三）绩效沟通中组织信息的技巧由于沟通双方生活背景、阅历、观点及地位等因素的影响，会对相同的信息产生不同的理解，如何组织沟通信息就成为绩效沟通成败的关键。首先要保障绩效信息的完整性和准确性。五、绩效沟通的技巧（三）绩效沟通中组织信息的技巧五、绩效沟通的技巧1、绩效沟通中信息的完整性全部的必要信息；反馈问题的解答；必要的额外信息。信息不可能面面俱到，但关键信息不能遗漏。2、信息的准确性一是信息来源的准确；二是信息传递方式合适：合适的媒介手段；恰当的语言词汇和风格。五、绩效沟通的技巧1、绩效沟通中信息的完整性第四章绩效监控 第一节概述

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绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 第四节绩效辅导一、绩效辅导的内涵 二、绩效辅导的风格 三、绩效辅导的实施 第四节绩效辅导一、绩效辅导的内涵 一、绩效辅导的内涵绩效辅导（performancecoaching），是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。一、绩效辅导的内涵绩效辅导（performancecoac一、绩效辅导的内涵绩效辅导第一，管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。第二，激励下属是绩效辅导的重要职能。第三，领导风格对绩效辅导效果有重要影响。第四，根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功的基本保障。一、绩效辅导的内涵绩效辅导二、绩效辅导的风格看书P213-216：思考：1.领导情境理论的主要内容有哪些？2.路径-目标理论的主要内容有哪些?图4-7领导情境理论二、绩效辅导的风格看书P213-216：图4-7领导情境理二、绩效辅导的风格（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格

图4-7领导情境理论二、绩效辅导的风格（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格 图领导情境理论领导风格的特点l告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。领导情境理论领导风格的特点领导情境理论具体内容l指示型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导情境理论具体内容二、绩效辅导的风格（二）依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格 图4-8路径—目标理论模型二、绩效辅导的风格（二）依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导三、绩效辅导的实施（一）绩效辅导时机(1)正在学习新技能时。(2)正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时。(3)被安排参与一项大的或非同寻常的项目时。(4)面临新的职业发展机会时。(5)未能按照标准完成任务时。(6)弄不清工作的重要性时。(7)刚结束培训学习时。三、绩效辅导的实施（一）绩效辅导时机三、绩效辅导的实施（二）绩效辅导方式图4-10指导风格三、绩效辅导的实施（二）绩效辅导方式图4-10指导风格第四章绩效监控 第一节概述

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第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 第五节绩效信息的收集一、信息收集的意义 二、信息收集的内容 三、绩效信息的来源 四、信息收集的方法 第五节绩效信息的收集一、信息收集的意义 一、信息收集的意义（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。（2）绩效信息是绩效评价决策的依据。（3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。一、信息收集的意义（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。二、信息收集的内容（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有与实现组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存下来。（2）信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的内容也是绩效评价的重点。（3）绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方意见三大类二、信息收集的内容（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有三、绩效信息的来源（1）上级是绩效信息的主要来源（2）同事、下级、本人也是绩效信息收集的重要来源（3）外部客户信息是必要的信息来源三、绩效信息的来源（1）上级是绩效信息的主要来源四、信息收集的方法第一，工作记录法第二，观察法第三，抽查或检查法第四，关键事件法四、信息收集的方法第一，工作记录法绩效沟通案例一你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。小周是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，小周是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。小周上年度的业绩判定是良好。你接手的这几个月中，发现小周的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。绩效沟通案例一你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。小周是你上你同时也发现小周的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。问题： 1）你要讨论的关键点是什么？

2）你希望达到的目的是什么？你同时也发现小周的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现绩效沟通案例二你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财务方面，因为财务领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。绩效沟通案例二你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。天有不测风云，三个月前，你的小孩生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有三晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希思考讨论1.绩效监控的方法有哪些？2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。思考讨论1.绩效监控的方法有哪些？第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 上节回顾1、绩效计划体系设计有哪四步？2、什么是绩效计划体系的纵向和横向协同？3、战略地图绘制的有哪六个步骤？4、战略地图的四类通用模版的异同点？5、绩效计划目标设置和指标选择的内容有哪些？6、个人绩效计划制定的内容有哪些？上节回顾1、绩效计划体系设计有哪四步？课前思考1、绩效监控的过程是什么？2、绩效监控的方法有哪些？3、绩效监控的内容有哪些？4、组织协同的八个检验点？5、绩效沟通的内容有哪些？6、绩效沟通方式有哪些？7、绩效沟通原则有哪些？8、领导情景理论的内容。9、路径-目标理论的内容。10、绩效信息收集的内容、来源和方法。课前思考1、绩效监控的过程是什么？课前思考1、绩效监控的过程是什么？2、绩效监控的方法有哪些？3、绩效监控的内容有哪些？4、组织协同的八个检验点？5、绩效沟通的内容有哪些？6、绩效沟通方式有哪些？7、绩效沟通原则有哪些？8、领导情景理论的内容。9、路径-目标理论的内容。10、绩效信息收集的内容、来源和方法。课前思考1、绩效监控的过程是什么？第一节概述 一、绩效监控的内涵 二、绩效监控的过程 三、绩效监控的方法 第一节概述 一、绩效监控的内涵 一、绩效监控的内涵绩效监控（performancemonitoring）是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。一、绩效监控的内涵绩效监控（performancemoni思考1、为什么要进行绩效监控？2、怎样进行绩效监控？思考1、为什么要进行绩效监控？一、绩效监控的内涵注意点：1、绩效监控的宗旨：提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。2、绩效监控是一个持续沟通的过程。3、重要任务：绩效辅导和绩效信息的收集。一、绩效监控的内涵注意点：绩效监控的误区误区一：制定绩效计划后，下属就能正确地执行绩效计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法，是十分错误的。误区二：对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程.误区三：认为花费时间做记录是一种浪费.绩效监控的误区误区一：制定绩效计划后，下属就能正确地执行绩效二、绩效监控的过程绩效监控终点绩效监控起点绩效辅导对绩效计划执行情况的监控个人绩效计划部门绩效计划组织绩效计划个人绩效评价部门绩效评价组织绩效评价绩效信息汇总绩效监控过程绩效沟通二、绩效监控的过程绩效监控终点绩效监控起点绩效对绩效计划执行三、绩效监控的方法（一）书面报告 （二）绩效会议（三）走动式管理三、绩效监控的方法（一）书面报告 三、绩效监控的方法（一）书面报告 一类是定期书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报等；另一类是不定期书面报告：对绩效影响重大的专项报告。三、绩效监控的方法（一）书面报告 书面报告的优缺点优点：锻炼员工的书面表达能力当主管与员工不能见面时，在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性缺点：被员工认为是额外的负担，不愿意书写单向传递，缺乏双向的信息交流浪费时间效果取决于员工的文化水平书面报告的优缺点优点：锻炼员工的书面表达能力例1:工作日志工作日志姓名:职位:所属部门:时间:序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内容123例1:工作日志工作日志序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内例2:工作月报

某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持例2:工作月报某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难三、绩效监控的方法（二）绩效会议绩效会议是管理者与下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通的绩效监控方法。关键点：一是目的；二是过程；三是基本技术点。 三、绩效监控的方法（二）绩效会议三、绩效监控的方法一绩效会议目的1、是例行检查；2、是对问题进行分析讨论，提出措施；3、是对重大变化进行协调，调整任务。三、绩效监控的方法一绩效会议目的三、绩效监控的方法绩效会议注意点：1、气氛和谐；2、调动下属的积极性；3、对会议目的明确、具体。三、绩效监控的方法绩效会议注意点：三、绩效监控的方法（三）走动式管理对于上层管理者了解基层，有助于了解绩效的执行情况。一可以收集有效信息；二是防范重大绩效问题；三是情感管理和现场管理的方法。三、绩效监控的方法（三）走动式管理第六讲战略性绩效管理第四章第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 思考你认为绩效监控应该有哪些内容？思考你认为绩效监控应该有哪些内容？第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 从战略性绩效管理的视野来看，协同是组织获得高绩效的重要条件，组织系统的协同性有助于员工工作行为和产出结果为实现组织战略目标服务。协同可以产生企业的衍生价值，即额外价值。企业高层管理者要深入挖掘企业衍生价值，需要通过企业科学、持续的流程来推动组织的协同来实现。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控(一)组织协同的顺序 企业衍生价值的创造流程应该是一个自上而下且循环往复的过程，该流程始于企业总部清晰阐述企业价值主张，即如何在业务单元、职能部门和外部合作伙伴之间产生协同效应。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控(一)组织协同的顺序 组织的协同步骤有四步：第一步，企业总部与业务单元的协同；第二步，整合内部支持和服务部门；第三步，外部组织协同；第四步，协同全体员工。协同是一个持续的管理过程，应有专门的流程支持，并纳入公司年度治理范畴。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 (二)协同的查验点 组织的协同是一项系统性的工作，根本目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。检验点是产生企业衍生价值的来源，八个检验点是组织协同顺序的细分。第二节绩效监控的内容 一、组织系统协同的监控 八个检验点：（1）企业价值主张：公司总部为下属单位制定战略大纲；（2）公司董事会/股东：公司董事会对公司战略进行评估、批准和监督；（3）公司与支持单元：将公司战略转变成公司政策，并由总部和职能部门跟踪管理；（4）公司与业务单元：将公司的战略优先工作逐层分解到业务单元；八个检验点：八个检验点：（5）业务单元与支持单元：将业务单元战略优先工作与支持单元的战略进行连接；（6）业务单元与客户：将业务单元的客户价值主张传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映；（7）业务单元与供应商/战略合作伙伴：供应商、外包机构以及合作伙伴所共享的主要工作应该体现在业务单元的战略中；（8）业务支持单元与公司支持单元：下属单位中支持单元的战略应该体现总部职能部门的重点工作。八个检验点：第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 流程的改进有助于组织绩效的提升，流程改进历史主要思想有两大类：一是全面质量管理（渐进式流程改进）——戴明和朱兰；其二是流程再造（激进式流程改进）——哈默和钱皮。 这些理论不足：局部的、缺乏关联性，或者策略性、孤立地看待运营和资源配置。而平衡计分卡具有系统性和层次之间的因果性逻辑关系。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (一)识别战略性流程(二)衡量战略性流程 (三)改进战略性流程(一)识别战略性流程识别产生战略差异化的关键业务流程，是绩效监控和改进的起点。不同战略类型决定了不同的关键业务流程：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略。业务流程的分类管理，如P194图：横向栏鲍德里奇质量标准分为“卓越”和“需要改进”两类；纵向栏将流程分为：“战略性”和“至关重要”两类。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (二)衡量战略性流程 识别出战略性流程后，需要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标对这些流程进行监控和衡量。平衡计分卡指标是结果和滞后性指标，而仪表盘指标是驱动因素指标，是过程指标。因而，平衡计分卡指标可以衡量流程结果的完成情况，而仪表盘指标可以对整个绩效流程执行情况进行监控。如P196例图。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 (三)改进战略性流程 在识别和衡量需要改进的战略性流程之后，组织需要实行有针对性的流程改进项目。流程改进就是组织内部共享最佳实践来进行，不是某个单独部门或团队的任务。而最佳实践的发现、推广和共享是流程改进的关键。相应的管理理论和质量管理体系提供了改进的指导。一线员工的参与度和积极性是影响流程改进的关键因素。第二节绩效监控的内容 二、关键流程的监控 第二节绩效监控的内容 三、个人绩效的监控 绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。由于工作需要，领导可能会交办一些临时性的工作，因而，管理者需要对绩效计划执行情况和临时性工作完成情况等内容进行监控。反映了绩效监控体系的稳定性和动态性。

绩效监控表是绩效监控得以有效进行的保证，能及时发现显在的或潜在的问题并及时改进和调整。第二节绩效监控的内容 三、个人绩效的监控 第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 《圣经旧约》的故事人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。《圣经旧约》的故事人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格《圣经旧约》的故事上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。《圣经旧约》的故事上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上第三节绩效沟通一、绩效沟通的概念 二、绩效沟通的内容 三、绩效沟通的方式 四、绩效沟通的原则 五、绩效沟通的技巧 第三节绩效沟通一、绩效沟通的概念 一、绩效沟通的概念（一）绩效沟通的内涵 绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。（1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解决问题为目的的沟通，是在不损害人际关系的前提下进行的。（2）绩效沟通是一种平等的沟通。（3）绩效沟通是一种有效的沟通。（4）绩效沟通是一种持续的沟通。一、绩效沟通的概念（一）绩效沟通的内涵 有效的沟通七要素沟通的目的信息源（发出者）信息本身媒介接收者反馈环境有效的沟通七要素沟通的目的一、绩效沟通的概念图4-5沟通过程模型一、绩效沟通的概念图4-5沟通过程模型一、绩效沟通的概念（二）绩效沟通的目的1、沟通的重要性费雷德.卢森斯研究了“管理者在做什么？”成功的管理者：晋升速度快的人；有效的管理者：工作数量最多、质量最高、下属满意度最高的人。2、绩效沟通的重要性一、绩效沟通的概念（二）绩效沟通的目的一、绩效沟通的概念图4-6不同管理者用于沟通活动的时间分布一、绩效沟通的概念图4-6不同管理者用于沟通活动的时间分布二、绩效沟通的内容绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：(1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那里获得什么信息？(2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？二、绩效沟通的内容绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每

经理人员和员工沟通的内容

我必须从员工那里得到哪些信息我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标经理人员

我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标员工经理人员和员工沟通的内容我必须从员工那里得到哪些信息经通过绩效沟通可以回答工作进展情况如何？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要修正，如何修正？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中出现了哪些问题？为什么？员工遇到了哪些困难？应该如何帮助他们克服？……通过绩效沟通可以回答工作进展情况如何？（一）正式的绩效沟通1.正式的书面报告2.定期会面（1）一对一会谈（2）团队会议（二）非正式的绩效沟通（一）正式的绩效沟通（一）正式的沟通方法是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。书面报告定期会面一对一单独会谈员工团队会谈三、绩效沟通的方式（一）正式的沟通方法三、绩效沟通的方式1、书面报告是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。（工作情况，遇到问题和解决意见等）书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志周报月报季报年报1、书面报告是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进书面报告的优点：培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；锻炼员工书面表达能力；在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，书面报告非常适用。简单易行提供了大量文字记录书面报告的优点：培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑书面报告的缺点：单项传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工也会感到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。书面报告的缺点：单项传递，缺乏双向的信息交流；2.员工团队会议沟通直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要。经理人员还可以借助会议的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息。大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。应该更多地鼓励员工进行自我评价和报告，然后在进行评论或提出问题。2.员工团队会议沟通直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要

3.一对一单独面谈可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助；但无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等。

3.一对一单独面谈可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通（二）非正式的沟通方法非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间空间限制；解决问题及时；员工喜欢接受这种方式；容易拉近主管人员与员工的距离；（二）非正式的沟通方法非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不非正式沟通的主要方式：走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式的会议非正式沟通的主要方式：走动式管理四、绩效沟通的原则（一）对事不对人原则 两种导向：问题导向、人身导向（导致牢骚）（二）责任导向原则在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。自我显性沟通、自我隐性沟通。 （三）事实导向原则 描述事实-描述后果-引导产生解决方案四、绩效沟通的原则（一）对事不对人原则 五、绩效沟通的技巧

（一）积极倾听技巧 （二）非语言沟通技巧 （三）绩效沟通中组织信息的技巧五、绩效沟通的技巧 积极倾听技巧和建议为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要观点以批判的态度听集中注意力善于作笔记帮助说者克制自己积极倾听技巧和建议为听做好准备巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅前。

“让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。

“可是，将军……”士兵正准备解释。

“没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”

“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。”士兵答道。巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观（二）非语言沟通技巧非语言的沟通是影响建设性沟通成败的一个重要因素。（二）非语言沟通技巧手势-1手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定手心向下-否定、抑制、贬低、反对、轻视抬手-请对方注意，自己要讲话了招手-打招呼、欢迎你、或请过来推手-对抗、矛盾、抗拒或观点对立单手挥动-告别、再会手势-1手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定手势-2伸手-想要什么东西藏手-不想交出某种东西拍手-表示欢迎摆手-不同意、不欢迎、或快走两手叠加-互相配合、互相依赖、团结一致两手分开-分离、失散、消极手势-2伸手-想要什么东西脸色和眉毛脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示脸色发青、发白-是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示皱眉-表示不同意、烦恼，甚至是盛怒扬眉-表示兴奋、庄重等多种情感脸色和眉毛脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示嘴不出声也会“说话”

嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然嘴唇半开-表示疑问、奇怪、有点惊讶，

如果全开就表示惊骇嘴角向上-表示善意、礼貌、喜悦嘴角向下-表示痛苦悲伤、无可奈何嘴唇撅着-表示生气、不满意嘴唇紧绷-表示愤怒、对抗或决心已定嘴不出声也会“说话”嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然眼神眼睛正视表示庄重仰视表示思索斜视表示轻蔑俯视表示羞涩眼神眼睛正视表示庄重头部姿势传递的含义身体直立，头部端正-表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。头部向下-表示希望、谦逊、内疚或沉思。头部向前-表示倾听、期望或同情、关心。头部向后-表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。点头-表示答应、同意、理解和赞许。头部姿势传递的含义身体直立，头部端正-抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度沟通忌讳忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲忌用”你”忌对人不对事忌指手画脚训导沟通忌讳忌面无表情五、绩效沟通的技巧（三）绩效沟通中组织信息的技巧由于沟通双方生活背景、阅历、观点及地位等因素的影响，会对相同的信息产生不同的理解，如何组织沟通信息就成为绩效沟通成败的关键。首先要保障绩效信息的完整性和准确性。五、绩效沟通的技巧（三）绩效沟通中组织信息的技巧五、绩效沟通的技巧1、绩效沟通中信息的完整性全部的必要信息；反馈问题的解答；必要的额外信息。信息不可能面面俱到，但关键信息不能遗漏。2、信息的准确性一是信息来源的准确；二是信息传递方式合适：合适的媒介手段；恰当的语言词汇和风格。五、绩效沟通的技巧1、绩效沟通中信息的完整性第四章绩效监控 第一节概述

第二节

绩效监控的内容

第三节绩效沟通

第四节绩效辅导

第五节绩效信息的收集

第四章绩效监控 第一节概述 第四节绩效辅导一、绩效辅导的内涵 二、绩效辅导的风格 三、绩效辅导的实施 第四节绩效辅导一、绩效辅导的内涵 一、绩效辅导的内涵绩效辅导（performancecoaching），是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。一、绩效辅导的内涵绩效辅导（performancecoac一、绩效辅导的内涵绩效辅导第一，管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。第二，激励下属是绩效辅导的重要职能。第三，领导风格对绩效辅导效果有重要影响。第四，根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功的基本保障。一、绩效辅导的内涵绩效辅导二、绩效辅导的风格看书P213-216：思考：1.