企业人力资源管理师知识与能力要求培训课件

企业人力资源管理师（三级）知识与能力要求企业人力资源管理师（三级）1小测试有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是专家建议的方法，当你想用光身体中多余的肥油，你认为下列哪种运动方式最有效呢？

选择：

1、有氧运动；

2、跑步；

3、大汗淋漓的团体运动（如打球）；

4、在家使用运动器材。小测试有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是专家建议的方法2答案选1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你也耐力去一一完成，但是很不幸，在老板眼中，你是一个如同小蚂蚁一样能耐心操劳的员工，不过才能有限，不堪大任，如果公司真有裁员可能，你可要小心一点喔。选2：当公司要裁员时，你不是被考虑的对象，因为要是聪明的老板就知道，你是能在危急时，担起大责任的优秀人才，要是连你都会被FIRE，这公司也离关门之日不远了。选3：你在职场人缘是一等一的，去选工会头头就是你这种人，要不是老板怕引发众怒，不敢动你一根汗毛，不然就是在裁员时，先拿你开刀，以永绝后患选4：在太平盛世时，老板睁一只眼闭一只眼，不过于计较，但是到了百业不景气时，你就要当心成为被杀鸡儆猴的对象，职业栏要改写成“家里蹲”了。答案选1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你3理论知识考核各部分内容及比重理论知识考核各部分内容及比重4专业能力考核各部分内容及比重专业能力考核各部分内容及比重5职业标准职业标准6学习方法建议课前预习(看一遍即可)课上争取记住主要知识点平时复习是关键到考试时要熟悉教材学习方法建议课前预习(看一遍即可)7人力资源管理“大厦”的构成人力资源规划工作岗位分析招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理安全卫生人力资源管理“大厦”的构成人力资源规划工作岗位分析招聘与配置8人力资源管理实践人力资源规划人员招聘绩效管理人员甄选配置培训与开发薪酬福利管理劳动关系公司绩效战略优势组织工作分析公司战略竞争优势形成其核心竞争力偷不走，学不去，买不来——张维迎人力资源管理实践人人绩人培薪劳公司绩效组公司战略竞争优势形成9第一章人力资源规划第一章人力资源规划10人力资源规划的程序和方法企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测需求数量、质量、层次、结构人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施内部供给预测外部供给预测人力资源规划的核心

供需综合平衡人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的程序和方法企业战略决策企业经营环境企业现有人力11课程内容第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制

课程内容第一节企业组织结构图的绘制12第一节企业组织结构图的绘制(知识要求)一、人力资源规划的概念二、企业组织结构的概念三、企业组织机构设置的原则四、现代企业组织结构的类型五、组织结构设计后的实施原则（能力要求）一、组织结构图的绘制二、组织结构图绘制的实例第一节企业组织结构图的绘制13人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划的内涵有广义和狭义之分

狭义的人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。简单来讲就是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。其实质是企业各类人员补充计划(一)人力资源规划的概念一、人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在14(一)人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看可以区分为以下种类：长期规划（5年以上）短期规划（1年及以内的计划）中期规划（1-5年）(一)人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有各类各15(二)人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划：是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划：是企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大。人力资源规划战略规划组织规划制度规划人员规划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划费用规划(二)人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划：是战略16

企业总体发展战略规划

人力资源规划

市场营销规划

技术设备规划

资金财务规划(三)人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销17（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划是人力资源管理活动的纽带（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划是人力18二、企业组织机构的概念（新版增加）（一）企业组织机构定义：是指企业为了实现经营目标，根据内外环境所确定的分工与协作的社会经济系统，它能使全体员工有机地结合在一起，是保障企业生产经营活动正常进行所设置的各类职能部门与业务部门的总称。（二）企业组织机构的两个层次1、经营主体（经营决策者、风险承担者和收益分享者）和经营体制（企业高层组织）2、职能体制：履行企业管理职能的及其相关制度。（三）管理体制的“体”和“制”体：管理层次（企业－车间－班组－岗位），有形部分制：指制度，是对职责范围、工作任务、责任权限及沟通协作方式的规定，是无形部分二、企业组织机构的概念（新版增加）（一）企业组织机构定义：19三、组织机构设置的原则（新版增加）1、任务目标原则2、分工协作原则：粗细适当，强化协作（注意分工过细过粗的优缺点P3）3、统一领导、权力制衡原则：统一领导指一个下属只接受一个上级主管的命令，权力制衡指权力的运用必须受到监督4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则：跨度与层次的关系（反比）；跨度与领导者能力和被领导者素质的关系（正比）；跨度与业务复杂性和协调工作量的关系（反比）6、稳定性与适应性相结合原则三、组织机构设置的原则（新版增加）1、任务目标原则20四、现代企业组织结构的类型

（新版增加）熟悉各种组织结构图及优缺点五、组织结构实施原则1、管理系统一元化原则：日常管理工作可管辖15~30人；多变且经常需要决策的工作可管辖3~7人。2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则四、现代企业组织结构的类型

（新版增加）熟悉各种组织结构图及21（能力要求）一、组织结构图的绘制(一)组织结构图绘制的基本图示1、组织机构图框图代表职能或业务部门横线表示机构之间的横向联系垂线表示上下级关系（能力要求）222、组织职务图：表示各机构中所设立的职务，要说明人员编制的情况。2、组织职务图：表示各机构中所设立的职务，要说明人员编制的情233、组织职能图：用于表示行政负责人或员工主要职责范围3、组织职能图：用于表示行政负责人或员工主要职责范围244．组织功能图用于表示机构或岗位的主要功能。有五种图式：(1)表示具有参谋作用的机构或岗位4．组织功能图25(2)表示代理上级职能的机构、岗位或人员(2)表示代理上级职能的机构、岗位或人员26(3)表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员(3)表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员27(4)表示由几个机构或岗位分担上级功能(4)表示由几个机构或岗位分担上级功能28(5)表示脱离组织系统的，或没有任何责任和权限的机构，如咨询机构(5)表示脱离组织系统的，或没有任何责任和权限的机构，如咨询29(二)绘制组织结构图的前期准备1．明确各级机构的职能。

2．将所管辖的业务内容－－列出。

3．将相似的工作综合归类。4．将已分类的工作分配给下－个层次5.划分执行命令的实际部门。

(二)绘制组织结构图的前期准备30(三)绘制组织结构图的基本方法

1．框图从中心层开始，其上画－层，其下画两层。（－般画四层）

2．功能、职责、权限相同机构(岗位或职务)的框图大小－致，并列在同－水平线上。

3．用垂线表示领导关系，从上－层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。

4．命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5．具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上－层垂线相连，并画在左、右上方(三)绘制组织结构图的基本方法

1．框图从中心层开始，其31二、组织结构图绘制的实例某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部等四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、生产和销售三大职能部门。为了便于管理，总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图二、组织结构图绘制的实例某跨国集团主要生产和经营家电产品和电32企业人力资源管理师知识与能力要求培训课件33第二节、工作岗位分析一、工作岗位分析的概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析的目的在于分析什么人适合什么岗位（知识要求）第二节、工作岗位分析一、工作岗位分析的概述（知识要求）34第二节、工作岗位分析

（二）工作岗位分析的内容

1.界定岗位存在的时间与空间范围，系统分析岗位内在活动的内容2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件3.制定工作说明书、岗位规范等人事文件第二节、工作岗位分析

（二）工作岗位分析的内容35第二节工作岗位分析（三）工作岗位分析的作用

1.为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础2.为员工考评、晋升提供依据3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是进行各类人才供给的需求预测的前提5.是工作岗位评价的基础

第二节工作岗位分析（三）工作岗位分析的作用36二、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者报告（三）同事的报告（四）直接的观察二、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料37三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念也称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范

三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范38（一）岗位规范3、岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范（生产岗位工作规范）（一）岗位规范3、岗位规范的结构模式39（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类岗位工作、部门工作和公司工作说明书

（二）工作说明书1、工作说明书的概念40（二）工作说明书3、工作说明书的内容（见后面方案设计题）（三）岗位规范与工作说明书的区别

（二）工作说明书3、工作说明书的内容（见后面方案设计题）41方案设计题(本题1题，共22分)某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核；

7、负责完成总经理交办的其他任务；

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。

请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。方案设计题(本题1题，共22分)某公司为人力资源部经42参考答案人力资源部经理工作说明书：

一、基本资料(1分)

岗位名称人力资源部经理岗位等级lXX×

岗位编码×XXXXX所属部门：人力资源部

直接上级：总经理直接下级：×××

定员标准：1人分析日期XXXX~XX月

参考答案人力资源部经理工作说明书：43二、岗位职责(2分)

(一)概述：(二)工作职责：

1、负责人力资源发展规划的制定与完善。

2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储备。

4、负责各种绩效管理制度的制定。

5、负责处理员工劳动关系

6、完成公司交付的其他任务。

二、岗位职责(2分)

(一)概述：44三、监督与岗位关系(2分)

(一)所受监督与所施监督

l、所受监督：总经理

2、所施监督：下属人力资源管理人员

(二)与其他岗位关系

1、内部联系

2、外部联系

四、工作内容和要求(2分)

工作内容工作要求

1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标…．

三、监督与岗位关系(2分)

(一)所受监督与所施监督

l、所45五、工作权限……(2分)

六、劳动条件和环境……(2分)

七、工作时间……(2分)

八、任职资格……1、学历：2、工作经验……(2分)

九、身体条件……(2分)

十、心理品质要求……(2分)

十一、专业知识和技能要求……(2分)

十一、绩效考评……（1分）五、工作权限……(2分)

六、劳动条件和环境……(2分)

七46一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段:了解情况，掌握基本数据和资料；设计岗位调查方案；规定调查范围对象和方法。（二）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段：系统分析岗位特征和要求，撰写工作说明书、岗位规范等第二节工作岗位分析

（能力要求）一、工作岗位分析的程序第二节工作岗位分析

（能力要求）47第二节工作岗位分析二、起草和修改工作说明书的具体步骤（一）起草工作说明书初稿（二）组织专家讨论（三）根据专家意见，逐字逐句逐段地修改第二节工作岗位分析二、起草和修改工作说明书的具体步骤48第三节企业劳动定额定员管理

（新增）第一单元劳动定额水平（知识要求）一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定：“快准全”地制定出产品、零件、工序的工时定额。影响因素包括劳动者、劳动对象和劳动工具（二）劳动定额贯彻执行的几项标准

(1)劳动定额面的大小

(2)是否按劳动定额来组织企业的生产经营管理

(3)是否按劳动定额对工人的劳动量进行考核

(4)是不是采取了有效的措施来推行劳动定额第三节企业劳动定额定员管理

（新增）第一单元劳动49第一单元劳动定额水平

（知识要求）一、劳动定额管理的内容（三）劳动定额统计分析：重点是分析劳动定额能否满足企业的需要，新定额还存在什么问题。（四）劳动定额的修订：是对定额的重新整顿和修改，标志着一个新的定额的产生实际上，企业劳动定额管理过程就是劳动定额的制定、执行、分析、修订四个环节的循环反复的过程第一单元劳动定额水平

（知识要求）一、劳动定额管理的50单项选择题劳动定额包括定额的制定、（）、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节构成了劳动定额管理工作的全过程。

A．周密部署

B．贯彻执行

C．强化落实

D．统筹兼顾B【解析】劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。单项选择题劳动定额包括定额的制定、（）、统计分析和修订四51第一单元劳动定额水平

（知识要求）二、现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制的启示1、什么是巴克制：是企业工作效率分析与控制的制度（PAC），是19世纪未泰罗“科学管理制度”的发展，20世纪60年代末首创于日本。其基本特征是通过对劳动效率的分析与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度的提高劳动生产率。重视人在生产中的重要作用，立足于发掘员工的劳动潜力，是巴克制所提示的实现高度劳动生产率的秘密。2、巴克制的特点：（1）科学地测定员工的工作效率并按岗位等级核定工作效率（2）充分发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激（3）每位员工都有明确的职责范围和岗位责任（4）定额人员定期提出有关工作效率的分析报告（5）设立专门的机动部门和人员来从事增援工作。第一单元劳动定额水平

（知识要求）二、现代劳动定额的52（一）巴克制的启示3、巴克制工作效率计算方式工作效率=工人作业效率*开工率——反映工人的努力程度，是工人责任指标

工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时——反映管理人员的工作努力程度，是管理者责任指标实耗工时=实际可利用工时－各级管理责任造成的浪费工时（一）巴克制的启示53二、现代劳动定额的发展趋势（二）劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化、现代化2、由单一管理逐步全员、全面、全过程的系统化管理3、由分散管理逐步转向一体化管理二、现代劳动定额的发展趋势（二）劳动定额的发展趋势54第一单元劳动定额水平

（知识要求）三、劳动定额水平的概念种类（一）概念：行业或企业规定的劳动定额的高低松紧程度（二）种类1、定额的综合化程度：工序、工种和零件或产品定额水平、2、定额范围：车间、企业和行业或部门定额水平第一单元劳动定额水平

（知识要求）三、劳动定额水平的55第一单元劳动定额水平

（知识要求）四、劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥。劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订都是围绕劳动定额水平而展开。五、确定劳动定额水平的基本原则基本原则是既先进又合理，即“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下，能够达到或超过，部分员工能够接近的水平。”第一单元劳动定额水平

（知识要求）四、劳动定额水平是56第一单元劳动定额水平

（能力要求）衡量劳动定额水平的方法一、用实耗工时来衡量优点：能反映员工实际完成定额的情况缺点：（1）难以保证实耗工时统计的准确性和可靠性（2）现行定额水平会影响实耗工时的准确性二、用实测工时来衡量——由平均技术熟练程度的员工实际测量优点：容易了解生产的真实潜力缺点：工作量大，不能所有工序或工种全部实测第一单元劳动定额水平

（能力要求）衡量劳动定额水平的57衡量劳动定额水平的方法三、用标准工时来衡量——以有关部门分布的时间定额标准作为依据优点：反映现行定额的状况比较真实；能反映不同企业以及企业内部定额水平的高低先进程度。缺点：工作量大，不能全面衡量四、通过比较现行定额来衡量——指与条件相同的企业的定额水平或本企业历史上先进的定额水平比较优点：简便，有利于同行业的竞赛和评比缺点：适用面比较窄衡量劳动定额水平的方法三、用标准工时来衡量——以有关部门分布58衡量劳动定额水平的方法五、用标准差来衡量计算方法P30，优点是能衡量定额水平的平衡性。{注意事项}1.保持适当的工时强度，以充分有效利用工作时间2.脑力和体力的支出，应达到国家劳动卫生标准3.员工有一个逐步适应，达到或超过劳动定额的过程衡量劳动定额水平的方法五、用标准差来衡量59第二单元劳动定额的修订

（知识要求）一、劳动定额修订的内容企业－般都使现行定额保持－段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。二、劳动定额的定期修订定额修改期间隔的长短，主要由定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定，同时考虑企业生产类型和产品制造的特点。1、新产品的定额应在试制完成以后，然后进行小批试制2、转入成批生产时，再修订一次定额3、专业生产或成批轮番生产时，修订间隔一般是1年4、对于比较稳定的工艺操作、标准件等可以每年检查一次，劳动定额全面修订的期限可适度延长5、如果定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可以行内部调整第二单元劳动定额的修订

（知识要求）一、劳动定额修订60第二单元劳动定额的修订

（知识要求）三、劳动定额的不定期修订

1．产品设计结构发生变动。

2．工艺方法改变。

3．设备或工艺装置改变。

4．原材料材质、规格变动。

5．劳动组织和生产组织变更。

6．个别定额明显不合理。第二单元劳动定额的修订

（知识要求）三、劳动定额的不61第二单元劳动定额的修订

（能力要求）一、劳动定额定期修订的步骤（一）准备阶段（思想准备与组织准备）准备阶段的工作步骤：1、定额人员要调查摸底，分析定额完成情况和存在的问题2、确定修改定额的调整幅度（控制数）两种方法：（1）综合压缩率（2）计划定额完成系数计算方法见P33（二）修订阶段（三）审查平衡和总结阶段第二单元劳动定额的修订

（能力要求）一、劳动定额定期62第二单元劳动定额的修订

（能力要求）二、修改劳动定额的方法（简易修改法）例题P34第二单元劳动定额的修订

（能力要求）二、修改劳动定额63第三单元劳动定额统计与分析

（知识要求)一、劳动定额统计工作的任务1、为计算劳动定额完成程度、分析现行定额状况和核算产品成本提供资料。2、为考核生产工人、生产成果，经济核算提供依据3、为适时修订和改进定额提供依据二、实耗工时的概念和意义（一）概念实耗工时即工人实际耗用的劳动时间。以统计范围区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时；以生产单位和工艺过程区分为车间或班组的实耗工时、工种的关耗工时、工序的时耗工时（二）意义1、有助于考察劳动定额的完成情况，衡量现行定额水平2、其资料是企业核算产品成本的基本依据3、揭示影响劳动消耗的主要因素，改善和调整劳动组织的方向第三单元劳动定额统计与分析

（知识要求)一、劳动定额64第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)一、产品实耗工时统计的方法(－)以原始记录为依据的产品实耗工时统计

工时消耗的原始记录可分为生产工人工时记录单和产品工时记录单四种汇总产品实耗工时的方法：1．按产品零件逐道工序汇总的产品实耗工时

适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业2.按产品投入批量统计汇总实耗工时适用于生产周期较短、投入批量不大的企业

3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业

第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)一、产品实耗65(－)以原始记录为依据的产品实耗工时统计四种汇总产品实耗工时的方法：4．按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时

计算公式为：

实耗工时=制度工时－缺勤工时－停工工时－非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时适合于生产稳定、大批大量生产的企业

(－)以原始记录为依据的产品实耗工时统计四种汇总产品实耗工时66一、产品实耗工时统计的方法计算单位产品的实耗工时的方法1、直接计算法2、间接计算法一、产品实耗工时统计的方法计算单位产品的实耗工时的方法67一、产品实耗工时统计的方法(二)现场测定的产品实耗工时统计1．工作日写实：对整个工作日中工时利用情况进行观测2．测时：以工序为对象进行现场观测

3．瞬间观察法

一、产品实耗工时统计的方法68第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)二、劳动定额完成程度的计算方法1．按产量定额计算

2．按工时定额计算适合于考核生产班组和生产者个人的定额完成情况

单一产品生产的例题P38多种产品生产例题P38~39第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)二、劳动定额69第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)三、产品产量和工时定额的统计范围及要求（一）产品产量的统计范围1、针对的劳动定额完成程度计算，对于非工人、班组或车间因素千万的废品，应统计在产品产量内2、整个企业的劳动定额完成程度计算，必须排除废品因素

计算个人、班组和车间定额完成程度指标时，可采用下列公式：

第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)三、产品产量70第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)三、产品产量和工时定额的统计范围及要求（二）现行工时定额补充追加或补付工时，称为追加或补充定额；原工时定额则称为基本定额。1、计算生产工人或班组、车间劳动定额完成程度时，就计算追加或补充定额2、计算整个企业劳动定额完成程度时，不计算追加或补充定额（教材P40有误，漏掉不字）第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)三、产品产量71第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)四、劳动定额完成情况分析

（一）分组法利用分组法，按员工劳动定额完成程度，进行分组统计分析，可以揭示企业内部劳动定额完成程度的构成情况，详细说明劳动定额的具体执行情况。P41表1－2注意图表分析题

（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响（弄清各指标的含义，注意计算题和图表分析题）第三单元劳动定额统计与分析

（能力要求)四、劳动定额72第四单元企业定员人数核算的基本方法（知识要求）一、企业定员的基本概念

企业定员也称劳动定员或人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。定员的范围：一般员工、初中级经营管理人员、专业技术人员、高层领导者编制包括机构编制和人员编制，人员编制又可分为行政编制、企业编制、军事编制。

第四单元企业定员人数核算的基本方法（知识要求）73企业定员与劳动定额的关系企业定员与劳动定额的关系74第一单元企业定员人数的核算方法二、企业定员管理的作用（一）是企业用人的科学标准（二）是企业人力资源计划的基础（三）是企业内部员工调配的依据（四）有利于提高员工队伍的素质

第一单元企业定员人数的核算方法二、企业定员管理的作用75第一单元企业定员人数的核算方法三、企业定员的原则（一）以企业生产经营目标为依据（二）以精简、高效、节约为目标（三）人员的比例要协调（四）人尽其才，人事相宜（五）创造执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订第一单元企业定员人数的核算方法三、企业定员的原则76

一、核定用人数量的基本方法基本依据：某类岗位用人数量＝能力要求制度工作日：通常指每周五天工作制，每人/年＝251工日＝2008工时一、核定用人数量的基本方法能力要求制度工作日：77（一）按劳动效率定员根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法：公式为：定员人数＝劳动效率用劳动定额乘以定额完成率来计算，劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额（一）按劳动效率定员根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法78（一）按劳动效率定员例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，请计算该工种每班的定员人数：以产量定额计算定员人数＝＝178（人）此方法适合产品品种单一、变化较小而产量较大的企业（一）按劳动效率定员例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产79以工时定额计算工时定额（生产单位产品所用的时间）＝上例中工时定额＝8/5＝1.6则定员人数＝＝＝178（人）以工时定额计算上例中工时定额＝8/5＝1.6则定员人数＝80（一）按劳动效率定员如果产量任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，则计算公式为定员人数＝如考虑废品因素，则定员人数＝÷（1－废品率）（一）按劳动效率定员如果产量任务是按年规定的，而产量定额是按81某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数。计算题定员人数＝≈24（人）某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品40082（二）按设备定员适用于机械操作为主，采用同类多台设备看管的工种。计算公式为：定员人数＝例题参考教材P30页（二）按设备定员适用于机械操作为主，采用同类多台设备看管的工83（三）按岗位定员多人一机共同操作的岗位，其定员人数的计算公式为：班定员人数＝（三）按岗位定员多人一机共同操作的岗位，其定员人数的计算公式84计算题某车间有一套制氧量50M3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位生产工作时间为300工分，丙岗位为240工分，规定个人需要休息宽放时间为60工分，请计算岗位定员人数。班定员人数＝≈2（人）计算题某车间有一套制氧量50M3/h的空气分离设备，现有3个85（四）按比例定员按一类人员与另一类人员的比例关系来计算定员人数，公式为：定员人员＝员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（四）按比例定员按一类人员与另一类人员的比例关系来计算定86转换比例法计算题某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1：20，2012年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率提高5％．根据需求预测的转换比率法，计算该校2012年需要的教师人数。转换比例法计算题某高校2006年有在校生15000人，师生比87转换比例法计算题解：2012年需要的教师数量＝转换比例法计算题解：88人员比例法计算题某企业计划扩大生产规模。过去10年机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员比例一直60：10：17.明年计划补充机床操作人员600。求机床维修人员、基层管理人员人数。人员比例法计算题某企业计划扩大生产规模。过去10年机床操作人89（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员90二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合同的医务人员人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管人员（四）零基定员法二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员91概率推断计算题某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％，求：1、在保证95％可靠性（μ＝1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限：2、需要安排的医务人员数量。概率推断计算题某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务92就诊人数统计表时间就诊人数时间就诊人数11306115212571253110812041329135512810110就诊人数统计表时间就诊人数时间就诊人数1130611521293解：1、根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下:=123人解：1、根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值94概率推断计算题≈8人且已知保证95%可靠性前提下,μ﹦1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：123＋1.6X8﹦135.8≈136(人)概率推断计算题95概率推断计算题2、除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。概率推断计算题2、96第五单元定员标准编写格式和要求（知识要求）

一、定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。二、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业劳动定员标准（二）劳动定员标准的分类：1.定员标准的综合程序：单项定员标准、综合定员标准2.定员标准的具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准第五单元定员标准编写格式和要求（知识要求）97第五单元定员标准编写格式和要求三、企业定员标准的内容基本内容是规定人员的素质要求和数量界限四、编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调第五单元定员标准编写格式和要求三、企业定员标准的内容98能力要求一、定员标准的编写依据国家以及各级标准化主管和归口部门发布的法规、条例、规定、实施细则。其编写格式完全符合《标准化工作细则》要求。第五单元定员标准编写格式和要求能力要求一、定员标准的编写依据第五单元定员标准编写格式和要99第五单元定员标准编写格式和要求二、定员标准的总体编排劳动定员标准由三大要素构成：（一）概述：封面、目次、前言、首页（二）标准正文1、一般要素：标准名称、范围、引用标准2、技术要素：定义、符号、缩略语、工程、岗位、设备、用人数量及质量要求、附录（标准的附录、提示的附录）（三）补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注第五单元定员标准编写格式和要求二、定员标准的总体编排100第五单元定员标准编写格式和要求三、定员标准的层次划分按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。层次编号按国家标准GB/T1.1附录E（提示的目录）示例要求撰写第五单元定员标准编写格式和要求三、定员标准的层次划分101第五单元定员标准编写格式和要求四、劳动定员标准表的格式设计1、编号：表1、表2、表3,标题空一格列出，居中排列2、表的接排：“表1（续）”用于表未完的各页中，“表1（完）”用于表的末页，表头不可省略3、画法：封闭式，即应加边框线4、表头项目设计：序号、编码、工种名称、主要设备情况、主要工作职责、定员定额形式、计量单位等5、人员素质要求，如职业标准的等级要求第五单元定员标准编写格式和要求四、劳动定员标准表的格式设计102第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核知识要求一、企业人力资源费用的构成（一）人工成本：企业支付给员工的费用1、工资项目2、保险福利项目3、其他项目（二）人力资源管理费用：开展人力资源管理活动的经费1、招聘费用2、培训费用3、劳动争议处理费用第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费103第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核知识要求二、审核人力资源费用预算的基本要求（一）内涵指在一个生产周期内，对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。实质是对企业人员结构和数量的审核（二）基本要求：保证合理性、准确性、可比性第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费104第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序（一）检查项目是否齐全（二）检查项目是否符合国家最新的有关政策（三）招聘、培训要避免等级高于职位实际要求，造成不必要的浪费第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费105第一单元人力资源费用预算的审核二、审核人工成本预算的方法（一）根据内外环境变化进行动态调节

1、关注3条工资指导线基准线、预警线（上限）、下线2、定期进行市场调查，了解同类企业情况3、关注消费者物价指数第一单元人力资源费用预算的审核二、审核人工成本预算的方法106二、审核人工成本预算的方法（二）分析费用使用趋势

人工成本预算过程图二、审核人工成本预算的方法（二）分析费用使用趋势107二、审核人工成本预算的方法（三）保证企业支付能力和员工利益

1.经营预算的两种模式——两个公式算了再干：收入－利润=成本干了再算：收入－成本=利润

总趋势是收入－利润=成本二、审核人工成本预算的方法（三）保证企业支付能力和员工利益108（三）保证企业支付能力和员工利益2.企业经营成本的构成企业总成本＝直接成本+间接成本直接成本=人工成本+材料成本

间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用（三）保证企业支付能力和员工利益2.企业经营成本的构成109第一单元人力资源费用预算的审核三、审核人力资源管理费用预算的方法人力资源部门自身活动和建设的需要，基本原则为：分头预算，总体控制，个案执行

第一单元人力资源费用预算的审核三、审核人力资源管理费用预算110第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元人力资源费用支出控制知识要求一、人力资源费用支出控制的作用（一）保证员工利益，在正常运作情况下降低人工成本（二）降低招聘、培训、劳动争议费用（三）防止滥用管理费用第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元人力资源费111第二单元人力资源费用支出控制二、人力资源费用支出控制的原则（一）及时性原则（二）节约性原则（三）适时性原则（四）权责利相结合原则第二单元人力资源费用支出控制二、人力资源费用支出控制的原则112第二单元人力资源费用支出控制能力要求人力资源费用支出控制的程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元人力资源费用支出控制第四节人力资源费用预算的审核113案例分析题李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书。以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢?(1)你同意李明的做法吗?(2)如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。案例分析题李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范114答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。答：115（2）工作岗位分析的步骤和程序：（一）准备阶段:了解情况，掌握基本数据和资料；设计岗位调查方案；规定调查范围对象和方法。（二）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段：系统分析岗位特征和要求，撰写工作说明书、岗位规范等（2）工作岗位分析的步骤和程序：116案例分析题顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10％的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。(1)该案例中总经理郭福犯了什么错误?(2)请为总经理郭福提出脱离困境的对策。案例分析题顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司117（1）总经理郭福错误在于:①没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；②面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；③盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10％。（1）总经理郭福错误在于:118（2）郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。（2）郭福摆脱困境的对策：119第二步，人力资源费用支出的控制①制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。第二步，人力资源费用支出的控制120企业人力资源管理师（三级）知识与能力要求企业人力资源管理师（三级）121小测试有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是专家建议的方法，当你想用光身体中多余的肥油，你认为下列哪种运动方式最有效呢？

选择：

1、有氧运动；

2、跑步；

3、大汗淋漓的团体运动（如打球）；

4、在家使用运动器材。小测试有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是专家建议的方法122答案选1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你也耐力去一一完成，但是很不幸，在老板眼中，你是一个如同小蚂蚁一样能耐心操劳的员工，不过才能有限，不堪大任，如果公司真有裁员可能，你可要小心一点喔。选2：当公司要裁员时，你不是被考虑的对象，因为要是聪明的老板就知道，你是能在危急时，担起大责任的优秀人才，要是连你都会被FIRE，这公司也离关门之日不远了。选3：你在职场人缘是一等一的，去选工会头头就是你这种人，要不是老板怕引发众怒，不敢动你一根汗毛，不然就是在裁员时，先拿你开刀，以永绝后患选4：在太平盛世时，老板睁一只眼闭一只眼，不过于计较，但是到了百业不景气时，你就要当心成为被杀鸡儆猴的对象，职业栏要改写成“家里蹲”了。答案选1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你123理论知识考核各部分内容及比重理论知识考核各部分内容及比重124专业能力考核各部分内容及比重专业能力考核各部分内容及比重125职业标准职业标准126学习方法建议课前预习(看一遍即可)课上争取记住主要知识点平时复习是关键到考试时要熟悉教材学习方法建议课前预习(看一遍即可)127人力资源管理“大厦”的构成人力资源规划工作岗位分析招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理安全卫生人力资源管理“大厦”的构成人力资源规划工作岗位分析招聘与配置128人力资源管理实践人力资源规划人员招聘绩效管理人员甄选配置培训与开发薪酬福利管理劳动关系公司绩效战略优势组织工作分析公司战略竞争优势形成其核心竞争力偷不走，学不去，买不来——张维迎人力资源管理实践人人绩人培薪劳公司绩效组公司战略竞争优势形成129第一章人力资源规划第一章人力资源规划130人力资源规划的程序和方法企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测需求数量、质量、层次、结构人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施内部供给预测外部供给预测人力资源规划的核心

供需综合平衡人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的程序和方法企业战略决策企业经营环境企业现有人力131课程内容第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制

课程内容第一节企业组织结构图的绘制132第一节企业组织结构图的绘制(知识要求)一、人力资源规划的概念二、企业组织结构的概念三、企业组织机构设置的原则四、现代企业组织结构的类型五、组织结构设计后的实施原则（能力要求）一、组织结构图的绘制二、组织结构图绘制的实例第一节企业组织结构图的绘制133人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划的内涵有广义和狭义之分

狭义的人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。简单来讲就是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。其实质是企业各类人员补充计划(一)人力资源规划的概念一、人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在134(一)人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看可以区分为以下种类：长期规划（5年以上）短期规划（1年及以内的计划）中期规划（1-5年）(一)人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有各类各135(二)人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划：是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划：是企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大。人力资源规划战略规划组织规划制度规划人员规划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划费用规划(二)人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划：是战略136

企业总体发展战略规划

人力资源规划

市场营销规划

技术设备规划

资金财务规划(三)人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销137（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划是人力资源管理活动的纽带（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划是人力138二、企业组织机构的概念（新版增加）（一）企业组织机构定义：是指企业为了实现经营目标，根据内外环境所确定的分工与协作的社会经济系统，它能使全体员工有机地结合在一起，是保障企业生产经营活动正常进行所设置的各类职能部门与业务部门的总称。（二）企业组织机构的两个层次1、经营主体（经营决策者、风险承担者和收益分享者）和经营体制（企业高层组织）2、职能体制：履行企业管理职能的及其相关制度。（三）管理体制的“体”和“制”体：管理层次（企业－车间－班组－岗位），有形部分制：指制度，是对职责范围、工作任务、责任权限及沟通协作方式的规定，是无形部分二、企业组织机构的概念（新版增加）（一）企业组织机构定义：139三、组织机构设置的原则（新版增加）1、任务目标原则2、分工协作原则：粗细适当，强化协作（注意分工过细过粗的优缺点P3）3、统一领导、权力制衡原则：统一领导指一个下属只接受一个上级主管的命令，权力制衡指权力的运用必须受到监督4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则：跨度与层次的关系（反比）；跨度与领导者能力和被领导者素质的关系（正比）；跨度与业务复杂性和协调工作量的关系（反比）6、稳定性与适应性相结合原则三、组织机构设置的原则（新版增加）1、任务目标原则140四、现代企业组织结构的类型

（新版增加）熟悉各种组织结构图及优缺点五、组织结构实施原则1、管理系统一元化原则：日常管理工作可管辖15~30人；多变且经常需要决策的工作可管辖3~7人。2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则四、现代企业组织结构的类型

（新版增加）熟悉各种组织结构图及141（能力要求）一、组织结构图的绘制(一)组织结构图绘制的基本图示1、组织机构图框图代表职能或业务部门横线表示机构之间的横向联系垂线表示上下级关系（能力要求）1422、组织职务图：表示各机构中所设立的职务，要说明人员编制的情况。2、组织职务图：表示各机构中所设立的职务，要说明人员编制的情1433、组织职能图：用于表示行政负责人或员工主要职责范围3、组织职能图：用于表示行政负责人或员工主要职责范围1444．组织功能图用于表示机构或岗位的主要功能。有五种图式：(1)表示具有参谋作用的机构或岗位4．组织功能图145(2)表示代理上级职能的机构、岗位或人员(2)表示代理上级职能的机构、岗位或人员146(3)表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员(3)表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员147(4)表示由几个机构或岗位分担上级功能(4)表示由几个机构或岗位分担上级功能148(5)表示脱离组织系统的，或没有任何责任和权限的机构，如咨询机构(5)表示脱离组织系统的，或没有任何责任和权限的机构，如咨询149(二)绘制组织结构图的前期准备1．明确各级机构的职能。

2．将所管辖的业务内容－－列出。

3．将相似的工作综合归类。4．将已分类的工作分配给下－个层次5.划分执行命令的实际部门。

(二)绘制组织结构图的前期准备150(三)绘制组织结构图的基本方法

1．框图从中心层开始，其上画－层，其下画两层。（－般画四层）

2．功能、职责、权限相同机构(岗位或职务)的框图大小－致，并列在同－水平线上。

3．用垂线表示领导关系，从上－层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。

4．命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5．具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上－层垂线相连，并画在左、右上方(三)绘制组织结构图的基本方法

1．框图从中心层开始，其151二、组织结构图绘制的实例某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部等四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、生产和销售三大职能部门。为了便于管理，总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图二、组织结构图绘制的实例某跨国集团主要生产和经营家电产品和电152企业人力资源管理师知识与能力要求培训课件153第二节、工作岗位分析一、工作岗位分析的概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析的目的在于分析什么人适合什么岗位（知识要求）第二节、工作岗位分析一、工作岗位分析的概述（知识要求）154第二节、工作岗位分析

（二）工作岗位分析的内容

1.界定岗位存在的时间与空间范围，系统分析岗位内在活动的内容2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件3.制定工作说明书、岗位规范等人事文件第二节、工作岗位分析

（二）工作岗位分析的内容155第二节工作岗位分析（三）工作岗位分析的作用

1.为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础2.为员工考评、晋升提供依据3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是进行各类人才供给的需求预测的前提5.是工作岗位评价的基础

第二节工作岗位分析（三）工作岗位分析的作用156二、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者报告（三）同事的报告（四）直接的观察二、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料157三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念也称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范

三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范158（一）岗位规范3、岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范（生产岗位工作规范）（一）岗位规范3、岗位规范的结构模式159（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类岗位工作、部门工作和公司工作说明书

（二）工作说明书1、工作说明书的概念160（二）工作说明书3、工作说明书的内容（见后面方案设计题）（三）岗位规范与工作说明书的区别

（二）工作说明书3、工作说明书的内容（见后面方案设计题）161方案设计题(本题1题，共22分)某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核；

7、负责完成总经理交办的其他任务；

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。

请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。方案设计题(本题1题，共22分)某公司为人力资源部经162参考答案人力资源部经理工作说明书：

一、基本资料(1分)

岗位名称人力资源部经理岗位等级lXX×

岗位编码×XXXXX所属部门：人力资源部

直接上级：总经理直接下级：×××

定员标准：1人分析日期XXXX~XX月

参考答案人力资源部经理工作说明书：163二、岗位职责(2分)

(一)概述：(二)工作职责：

1、负责人力资源发展规划的制定与完善。

2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储备。

4、负责各种绩效管理制度的制定。

5、负责处理员工劳动关系

6、完成公司交付的其他任务。

二、岗位职责(2分)

(一)概述：164三、监督与岗位关系(2分)

(一)所受监督与所施监督

l、所受监督：总经理

2、所施监督：下属人力资源管理人员

(二)与其他岗位关系

1、内部联系

2、外部联系

四、工作内容和要求(2分)

工作内容工作要求

1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标…．

三、监督与岗位关系(2分)

(一)所受监督与所施监督

l、所165五、工作权限……(2分)

六、劳动条件和环境……(2分)

七、工作时间……(2分)

八、任职资格……1、学历：2、工作经验……(2分)

九、身体条件……(2分)

十、心理品质要求……(2分)

十一、专业知识和技能要求……(2分)

十一、绩效考评……（1分）五、工作权限……(2分)

六、劳动条件和环境……(2分)

七166一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段:了解情况，掌握基本数据和资料；设计岗位调查方案；规定调查范围对象和方法。（二）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段：系统分析岗位特征和要求，撰写工作说明书、岗位规范等第二节工作岗位分析

（能力要求）一、工作岗位分析的程序第二节工作岗位分析

（能力要求）167第二节工作岗位分析二、起草和修改工作说明书的具体步骤（一）起草工作说明书初稿（二）组织专家讨论（三）根据专家意见，逐字逐句逐段地修改第二节工作岗位分析二、起草和修改工作说明书的具体步骤168第三节企业劳动定额定员管理

（新增）第一单元劳动定额水平（知识要求）一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定：“快准全”地制定出产品、零件、工序的工时定额。影响因素包括劳动者、劳动对象和劳动工具（二）劳动定额贯彻执行的几项标准

(1)劳动定额面的大小

(2)是否按劳动定额来组织企业的生产经营管理

(3)是否按劳动定额对工人的劳动量进行考核

(4)是不是采取了有效的措施来推行劳动定额第三节企业劳动定额定员管理

（新增）第一单元劳动169第一单元劳动定额水平

（知识要求）一、劳动定额管理的内容（三）劳动定额统计分析：重点是分析劳动定额能否满足企业的需要，新定额还存在什么问题。（四）劳动定额的修订：是对定额的重新整顿和修改，标志着一个新的定额的产生实际上，企业劳动定额管理过程就是劳动定额的制定、执行、分析、修订四个环节的循环反复的过程第一单元劳动定额水平

（知识要求）一、劳动定额管理的170单项选择题劳动定额包括定额的制定、（）、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节构成了劳动定额管理工作的全过程。

A．周密部署

B．贯彻执行

C．强化落实

D．统筹兼顾B【解析】劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、