华彩士商机械-母子公司管控个案例

母子公司管控案例华彩咨询2005年9月28日目录IBM利丰概况利丰战略研究利丰竞争策略分析利丰总体运营分析利丰近期动态利丰对士商的借鉴意义“蓝色巨人”IBM,国际商业机器公司，1911年创立于美国，创始人为托马斯•约翰•沃森（ThomasJ.Watson），目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2003年，IBM公司的全球营业收入达到891亿美元。比较重要的企业管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士纳等。一、IBM公司概况与历史公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理概况历史创始人托马斯•约翰•沃森（老沃森）1914年进入计算制表记录公司（CTR）任公司经理。1924年改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。1949年小沃森当了IBM执行副总裁，经努力，当1956年他取代父亲成为首席执行官时，

IBM已是美国排名第37位的大公司，小沃森领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。真正为IBM赢得蓝色巨人的称号是80年代埃斯特利奇及其团队，1981年8月12日，IBMPC推出（比尔.盖茨为其提供操作系统），引起轰动，第一年他们就交出了近10亿美元的收入，随后推出XT机、AT机。1991～1993年，IBM连续3年亏损，到1993年，IBM纯收入下降到负81亿美元。1993年4月1日郭士纳接手，采取了一系列的有力措施，已经成功使IBM完成了转型，郭士纳留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。2002年3月1日，帕米萨诺接替郭士纳担任IBM新一代CEO。目前正在继续深入贯彻郭士纳时期的战略思路。IBM的业务转型

70年前的财务处理器，40年前的大型主机，20年前的个人电脑，10年前的服务转型，5年前的电子商务

公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理今天IBM的“e-businessondemand”-电子商务随需应变，一次次的让这头大象在群雄并起、竞争激烈的IT产业潮流中独树一帜。成立于1911年的IBM公司既是整个信息工业里面的一块年头最长、字号最老的活化石，又是这个时代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM公司业务领域行业状态近年来，IT的发展日新月异，硬件领域的技术壁垒已经越来越低，有越来越专业化的趋势，IBM单纯在硬件技术方面的领先地位已经越来越不明显，个人电脑、大型机、服务器、存储设备等领域的竞争已经十分激烈。而IT业的另一个特点是，IT与现实业务的结合一直比较薄弱。IBM的郭士纳正是看到了这一点，所以IBM现在把重点放在服务，放在为客户提供切实可行的、先进的解决方案。IBM有良好的品牌（知名度、美誉度）较高的市场占有率；IBM具有比较领先的技术优势经营管理制度比较先进和完公司特点业务领域多年来IBM一直为计算机用户提供优质的计算机软硬件设施，在郭士纳以前，IBM的经营重点主要是硬件，包括存储设备、大型机、个人电脑、打印机等等。主要产品：个人电脑（笔记本、台式机、工作站）；服务器、打印机、存储设备；专业图形工作站、软件（Lotus软件、WebSphere软件工具、产品生命周期管理解决方案）；企业、行业解决方案等；电子商务、系统集成。IBM的矩阵式管理模式公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM的多维矩阵式结构优点一：分工更专业/细致，有利于工作深入；优点二：同一个员工接受不同维度领导或同事的考核，客观性更强优点三：客观性强的绩效评价使员工更专心于业务；优点四：短期内，IBM缺了哪一个维度都能够继续正常运作——哪一个维度的经理都不可能与总部抗衡——因为该部门经理掌握的信息或人员，其他两个维度的经理也都掌握。IBM矩阵式结构优点按行业或职能按产品按地域IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

同一个员工，按照不同的划分方法，属于不同的组织，在不同的业务方面接受不同领导的指令，接受不同人的考核。IBM组织架构——以行业为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理行业架构政府商品流通教育制造银行金融电信交通运输电力涵盖中小企业的行业集团传媒娱乐银行IBM公司1995年，郭士纳把以客户为基础，将IBM公司划分成了12个集团,打破地域分割、各自为政的格局，IBM转向一个全球性行业团队的公司。在1995年年中开始执行新行业结构战略，在3年以后，该战略才完全得到接受。郭士纳对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。在此次以客户为导向的集团组织结构划分中，所有IBM旗下的行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排.IBM组织架构——以区域为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理亚太地区欧洲及中东地区中国大陆拉丁美洲澳大利亚大中华东南亚韩国台湾日本北美地区IBM全球总部香港区域架构IBM中国公司IBM全球子公司的发展（中国1984年）全球子公司公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理广州分公司中国研究中心上海分公司IBM中国公司软件开发中心分公司与办事处哈尔滨等16个城市办事处8家合资与独资公司其他职能部门高校合作中心人力资源部等负责制造、软件开发、服务和租赁等的业务IBM战略公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理三大战略面向2005年，IBM在中国发布了三大战略方向，即：保持快速成长、加强以解决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提升其执行力、生产力和竞争力。服务战略“IBM就是服务”的新业务战略:

郭士纳通过强调服务，IBM在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中(“Wintelco”体系把守著信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握著控制速度的中央处理器，而思科则控制著所有计算机相连的道路)成功地找到一个突破口：Wintelco为客户提供工具来改善效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。IBM今后的战略营销重点不在硬件也单纯集中于软件，而是集中于服务。这使IBM在WinTelCo垄断体系中为IBM找到了一块可以开拓并获取更大优势的空间。

公司整体的产品定位：

郭士纳继任者帕米萨诺提出了IBM的新战略“电子商务随取即用”(e-businessondemand)，销售“让企业更赚钱的方法”──根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域──从制药到汽车制造──的全面“统治。随取即用IBM下下一代的电电子商务系系统公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理SoftwareIBM下一代的电子商务系统IBM五大大软件构成成服务战略略的基石Build建立Systems

Management系统管理Data

Management数据管理Transaction

Management事务管理Software

DevelopmentPlatform软件发展平台Run运营Manage管理Collaboration系统协同IBM软件件五大品牌牌，形成了了一个业界界最为完整整的、跨越越“建立立”“运运行”““管理”的的庞大平台台公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM管理理特征公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理渠道策略IBM内部部曾长久以以来皆由销销售中大型型系统部门门挂帅，目目前逐渐为为“整体解解决方案””与“系统统整合方案案”的单位位所取代；；IBM今今日的渠道道策略，是是在电子商商务时代极极力争取有有利IBM的营销通通路，并且且努力在渠渠道市场打打服务提供供商的形象象。绩效管理公司绩效管管理IBM的组组织结构是是矩阵式的的组织结构构，所以绩绩效考核也也是立体的的，多方位位的。在IBM，每每一位员工工都会由来来自不同矢矢量方向的的“老板””评估他的的业绩，““一言堂””的现象在在IBM不不会出现。。评估的结结果也会更更加全面，，因为每个个人都会更更加用心去去做工作，，而不是花花心思去讨讨好老板。。人力管理渠道管理培养管理团团队IBM也有有其出色和和完善的员员工培训体体系。IBM的人才才培养策略略主要体现现在五个方方面，即增增加资讯科科技的应用用能力，提提升全球智智库统合能能力，知识识管理的落落实，跨越越疆界的人人才培养规规划，鼓励励多元化的的人才发展展。正是基基于人员管管理上的完完善与独特特性，才让让IBM在在人才流动动频繁的IT产业拥拥有一批效效力达１００年以上的的员工。大象也能跳跳舞——郭郭士纳对IBM的六六大改革郭士纳1994年接接任CEO，2002年离开开，成功使使IBM完完成了转型型，救IBM于危难难，身后留留下的的是是一家销售售收入为860亿美美元、利润润高达77亿美元的的IBM。。其改革的的主要内容容归纳如下下：步骤一，舍舍弃不良业业务。他以一种硬硬性的方式式来考察业业务的表现现，关掉或或卖掉不盈盈利并没有有发展前途途的部门或或公司，以以建造现金金储备以保保证IBM的正常运运行。步骤二，消消减业务成成本。他设定了了公司该业业务的成本本，使之与与其收入相相配，并且且消减所有有的支出包包括销售，，日常管理理，研发和和其它一切切不与产品品相关的支支出。步骤三,大大幅裁员。。上任两个月月后，郭士士纳宣布裁裁员45000员工工，同也为为IBM长长久以来的的从不裁员员的政策划划上了句号号。上台后不久久就一口气气免掉了25个副总总裁的职务务。步骤四,消消减红利。。在着手内部部节流的同同时，他还还消减股东东红利。步骤五,推行矩阵式式组织结构构并以相应的的绩效管理理措施相配配合；调整整业务战略略，重视软软件业务与与强调服务务。步骤六,文化改革，郭士纳明明确地改变变了IBM企业文化化的基本价价值观，创创立了IBM的新文文化，这就就是“力争争取胜”、、“快速执执行”和““团队精神神”。公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理郭士纳改革革IBM的CEO（1994－－2002）郭士纳2004年年IBM的的PC部门门与联想公公司合并公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理联想与IBM形成长长期战略联联盟新联想—与与IBM形形成长期战战略联盟：：IBM的的品牌及面面向企业客户的的全球销售售、服务和和客户融资资能力都将将为新公司司提供支持持公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理IBM母子子公司管理理公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理重组软件子子公司尽管2002年IBM软件的的营销收入入达到140亿美元元，但是按按照产品来来布阵的方方法已经落落后。IBM软件部尝试试了新的““母子公司司”管理模模式。原先的IBM软件部部门是按照照5大产品品WebSphere、Lotus、、Tivoli、DB2以及及Rational划分业务务部门，每每个部门有有自己独立立的销售、、技术支持持、服务、、市场人员员和合作伙伙伴。这些些部门的销销售人员熟熟悉自己的的产品，有有自己的业业绩考核体体系，但是是实际上，，用户的需需求几乎都都不是单纯纯的，这些些需求“往往牵扯许许多产品””。IBM软件件不得不打打破产品布布阵，围绕绕用户需求求来重新架架构自己的的各个部门门———实实际上，这这新成立的的12个团团队，每个个团队旨在在解决一类类用户所面面临的问题题，在它们们背后，IBM的五五大软件品品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、、DB2以以及Rational将针对对不同方案案进行捆绑绑销售。IBM软件件部到达客客户的第一一层界面，，全部换成成了IBM软件销售售代表，这这些销售代代表按行业业划分，分分别贴身服服务所属行行业的客户户，向客户户推销IBM相应的的解决方案案并了解客客户需求。。变革原因1995年年，IBM把自己分分散在各个个部门的软软件解决方方案、个人人软件产品品和网络软软件部门合合并，组建建成一个独独立软件子子公司。2004年年1月1日日IBM全全球软件部部门负责人人斯蒂夫··米尔斯(SteveMills)对软件部部门重组实实现了。这这个变动的的实质就是是弱化产品品概念。基于“母子子公司”运运营管理的的需要，IBM对软软件子公司司重新调整整组织结构构，适应整整个公司的的随需应变变的行业解解决方案IBM母子子公司管理理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理软件部门组组织变革5大产品划分12个跨行业解决方案团队自动化安全普及计算大型主机开发工具数字内容管理产品移植业务整合LINUX门户商业智能BI存储WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM软件部门组织架构2004年后改组从产品划分分到跨行业业划分部门门进入2004年，IBM软软件部基于于五大软件件产品：WebSphere（对阵BEA）、、Lotus（对阵阵微软）、、Tivoli（对对阵CA））、DB2（对阵Oracle）以及及Rational，将向12个重点点行业及60余个行行业提供解解决方案。。二、TCL公司概况况公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理公司历史TCL集团团股份有限限公司创办办于1981年，在在深圳和香香港上市(深圳:TCL集团团000100；香香港：TCL国际1070)。23年年来，TCL集团发发展的步伐伐迅速而稳稳健，特别别是进入20世纪90年代以以来，连续续12年以以年均42.65%的速度增增长，是中中国增长最最快的工业业制造企业业之一。公司概况目前TCL集团主要要从事彩电电、手机、、电话机、、个人电脑脑、空调、、冰箱、洗洗衣机、开开关、插座座、照明灯灯具等产品品的研、产产、销和服服务业务，，其中彩电电、手机、、电话机、、个人电脑脑等产品在在国内市场场具有领先先优势。2003年年集团实现现营业收入入282.5亿元人人民币，净净利润5.7亿元人人民币。经经过多年发发展，TCL已是中中国最具价价值的品牌牌之一，在在北京名牌牌资产评估估有限公司司“2003年最有有价值品牌牌研究”中中，TCL品牌价值值为267.12亿亿元人民币币。2004年年8月，TCL与法法国汤姆逊逊合资组建建并由TCL控股的的全球最大大彩电企业业－TTE正式开业业运营。2004年年4月，TCL与法法国阿尔卡卡特公司签签署谅解备备忘录，共共同组建一一家从事手手机及相关关产品和服服务的研发发、生产和和销售的合合资公司，，目前合资资公司已正正式投入运运营。TCL股份份有限公司司2003年重组后后的组织架架构战略发展部投资管理部TCT公司股东大会董事会监事会董事会秘书书处总经理技术中心家用电器事事业本部多媒体事业业本部管理委员会会财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理部品事业本本部数码电子事事业本部电气事业本本部本部战略OEM事业本部部其他企业海外事业本本部TCL组织织架构－事事业部组织织公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织织架构———总部职能能部门股东大会董事会监事会董事会秘书书处总经理审计监察室室投资管理部部总经办企业文化部部技术中心*战略发展部部法律事务部部人力资源部部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织织架构———总部职能能部门职位位系统图总经理审计监察室室经理投资管理部部经理总经办主任任企业文化部部经理技术中心主任战略发展部部经理法律事务部部经理人力资源部部经理财务副总经经理财务监控主主管资金管理主主管会计核算主主管各事业部本本部部长行政总监资产管理主主管投资管理主主管管理委员会会公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织织架构———股份公司司职位系统统图总经理技术中心主任行政总监投资管理部部经理战略发展部部经理审计监察部部经理总经理办公室室主任财务中心副总经理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCT公司总总经理家用电器事业业本部部长多媒体事业本本部部长部品事业本部部部长数码电子事业业本部部长电气事业本部部本部部长战略OEM事事业本部部长长其他企业经理理海外事业本部部部长TCL数码事事业部架构变变革数码电子事业业本部TCL数码电电子事业本部部2005年8月改组家用信息产品渠道产品笔记本产品消费数码产品商用行业系统数码影像PC业务群组组数码业务群组组运营中心销售中心将原来的PC业务和笔记记本业务完全全整合在一起起操作，业务务流程更有效效率，对市场场反应更快，，希望快速提提高市场占有有率。TCL电脑科科技有限责任任公司电大在线远程程教育技术有有限公司翰林汇软件产产业股份有限限公司公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——总经经理办公室架架构及职能行政事务档案管理综合统计总经理办公室室负责公司行政政会议的组织织工作以及会会议纪要的整整理、下文负责公司重大大活动组织和和接待工作负责公司的工工商注册、登登记、商标等等管理工作负责股份公司司的安全工作作负责股份公司司各种文件档档案的归类、、入档和管理理工作负责各种报表表、数据的统统计和汇总工工作公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——审计计监察部架构构及职能内部审计外部审计审计监察部负责对股份公公司各职能部部门的财务与与经营活动的的审计负责下属子公公司经营者的的离任、调任任审计负责对股份公公司与子公司司内控制度执执行情况的审审计负责参与重大大投资项目的的审计与监督督工作负责总经理交交待的其它审审计工作负责配合与协协助外部审计计监察部门对对股份公司的的审计工作负责配合与协协助外部审计计监察部门对对下属子公司司的审计工作作负责协调公司司与外部有关关审计监察部部门的关系公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——行政政总监职能人力资源部法律事务部企业文化部行政总监负责公司各职职能部门员工工及下属子公公司高级管理理人才的招聘聘、培训、考考核等人事工工作负责建立和完完善与人力资资源战略相配配套的激励机机制负责股份公司司经济活动的的法律可行性性研究、法律律策划、草拟拟或者审查合合同、章程负责代理公司司及所属单位位重大经济、、民事、行政政等诉讼与非非诉讼活动负责参与公司司重大经济合合同的签约与与谈判，草拟拟合同、审查查合同负责《上TCL》等报刊刊的编写和公公司网页的及及时更新负责企业文化化的塑造负责总部网络络系统的建立立、运转和维维护公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——投资资管理部架构构及职能投资管理资产管理投资管理部负责根据股份公司司战略规划和和年度经营计计划的要求，，通过自建、、收购等手段段实施公司新新业务的拓展展负责投资项目目的评估、选选择、估价、、融资方案的的设计负责股份公司司增量投资的的的实施与管管理工作负责股份公司司存量资产运运作方案的具具体实施工作作负责股份公司司资产的年度度全面清查和和盘点工作负责对下属全全资及控股公公司的资产质质量及处置提提供评审意见见负责分析参股股公司的盈利利情况，向股股份公司董事事会提供资产产分析意见负责办理股份份公司内部及及下属公司大大型资产的出出售、报废等等有关工作负责战略待调调整公司的管管理工作负责股份公司司存量资产运运作的方案设设计工作负责参股、合合资企业的股股权管理工作作公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——财务务中心架构及及职能财务中心会计核算资金管理预算监控负责股份公司司的日常会计计核算工作负责股份公司司各种会计报报表、统计报报表的准确编编制、及时报报出负责股份公司司的纳税申报报工作负责股份公司司的应收帐款款管理工作负责提出财务务分析报告供供决策层参考考负责下属公司司财务主管的的委派和会计计、财务工作作指导负责公司年度度财务预算的的编制工作负责对股份公公司职能部门门的财务监督督和预算控制制负责对股份公公司下属子公公司的财务监监督和财务副副总授权范围围内的资本性性支出超支的的审批负责股份公司司职能部门及及下属公司的的财务预算完完成情况的分分析工作负责对股份公公司职能部门门和下属子公公司预算考评评提出奖惩建建议负责股份公司司内、外部一一切资金的结结算负责定期分析析股份公司现现金流入、流流出及现金收收支平衡情况况，并对解决决资金缺口提提出相应的筹筹资方案负责审核股份份公司一切银银行信用结算算赁单，保证证其合法有效效负责及时清缴缴各种税费负责股份公司司对外短期投投资（包括股股票和债券投投资）的管理理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL组织架架构——战略略发展部架构构及职能战略规划产业规划市场规划战略发展部负责制定公司的远远景发展目标标和公司整体体战略负责制定公司司的年度经营营计划及年度度经营计划的的分解工作负责收集、整整理和分析宏宏观经济信息息与相关资料料负责根据股份公司司战略规划和和年度经营计计划的要求，，负责公司产产业的产业规规划负责收集、整整理、分析与与公司有关的的行业信息与与资料，为公公司领导和有有关决策者提提供必要的信信息支持负责参与制定公司司的产业投资资计划，参与与项目的筛选选、评估和监监督负责公司形象象的设计、策策划与实施及及公司品牌的的提升与管理理负责主持公司司整体品牌战战略的策划和和广告营销方方案的设计与与实施负责收集、整理与与公司产品相相关的市场信信息与资料负责分析研究公司司产品市场的的数据资料，，为公司领导导和有关决策策者提供必要要的信息支持持负责下属公司市场场部的协调与与管控公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL公司战战略管理流程程年度经营计划划制定流程：：主导部门：战战略发展部参与部门：财财务中心配合部门：总总经理/管理理委员会、总总经理办公室室、技术中心心、投资管理理部、审计监监察部、人力力资源部、法法律事务部、、企业文化部部、业务经营营单位决策部门：董董事会公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理整体发展战略略制定流程：：主导部门：战战略发展部参与部门：财财务中心、投投资管理部、、技术中心配合部门：总总经理/管理理委员会、总总经理办公室室、审计监察察部、人力资资源部、法律律事务部、企企业文化部、、业务经营单单位决策部门：董董事会TCL公司战战略发展部门门组织流程与与职能董事会总经理/管理委员会战略发展部财务中心投资管理部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL公司战战略发展部制制定年度经营营计划流程股份公司年度度经营目标公司整体发展展战略及上年年计划执行状状况各业务单位年年度经营目标标新年度经营计计划年度经营计划划及预算草案案讨论、审核协调，联合下下达修正建议议修改年度经营营计划与预算算汇总、形成年年度经营预算算汇总，形成整整体年度计划划审议、讨论部门年度计划划、预算业务年度计划划、预算董事会总经理/管理委员会财务中心预算监控战略发展部下属各业务经经营单位/职职能部门提出目标目标分解形成草案审核协调调整修改汇总审批下达新年度经营预预算监督公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL股份有有限公司流程程汇报内容战略管理：整体发展战略略制定流程年度经营计划划制定流程投资管理：项目投资管理理决策流程项目投资管理理监控流程项目投资登记记管理流程资产处置流程程财务管理：会计核算流程程年度财务预算算编制流程月度预算修订订流程预算考评管理理流程资金支出管理理流程内部审计流程程目标管理人力资源管理理：人员招聘流程程员工培训流程程员工绩效考核核流程公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCL母子公公司管理模式式变化公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理母子公司管理理模式变化TCL集团随随着国际化水水平的不断提提高，随着集集团规模的不不断扩大，随随着事业部体体制的逐步建建立，其母子子公司管控受受到极大挑战战，面临大幅幅度转型...国内...国际...相似事业管控控..非相似事业管管控....全面管控.战略管控加偏偏差分析...分子公司管控控.事业部管控..TCL跨国并并购战略分析析公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理2004年7月29日，，TCL与法国国汤姆逊合资资组建TTE，新公司TTE彩电年销销量达到1850万台，，成为全球最最大彩电企业业。2004年4月，TCL又并购了阿阿尔卡特移动动电话业务。通过两次兼兼并重组，TCL形成了了全球规模最最大的彩电业业务以及全球球领先规模的的移动电话业业务。但是2005年8月TCL集团在香香港的两家上上市公司先后后公布半年业业绩，显示因因为并购导致致巨亏约9亿亿港元，跨国国并购遭遇挫挫折。波兰德国惠州无锡内蒙古越南泰国墨西哥南昌新乡欧洲亚洲北美两大跨国并购购跨国并购遭遇遇挫折原因公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理并购问题企业业：汤姆逊落伍的的ＣＲＴ彩电电产业是积重重难返的企业业，要么在管管理上出了问问题，要么在在技术上出了了问题，并购购在管理上面面临的是世界界级难题，在在技术上面临临也是世界级级难题，这两两个方面对TCL来说都都是巨大的考考验。操作成本剧增增：操作整合关系系到如何集中中资源提高效效率和节约成成本的。TCL和阿尔尔卡特合作之之后，两家公公司在组成合合资企业之后后，仅仅是增增加了数百人人的研发和销销售团队，人人员开销和管管理费用成倍倍翻番，这成成为导致合资资的T&&A业务亏损上上升的直接诱诱因。在合资公司开开始统一薪酬酬制度、压缩缩运营成本后后，阿尔卡特特的员工产生生心理落差，，纷纷离职。。文化整合遇到到极大挑战：：TCL忽视文化整合合的流程，没没有对两者文文化的差异进进行判断，更更不用说据此此采取相应的的业务整合措措施；另一方方面极力推行行以TCL主主导的文化，，让阿尔卡特特的员工深感感失落。忽视技术：TCL不仅要要承担被并购购部分的终端端制造成本外外，在技术上上几乎没有多多少收获。T&A重组之后，因因为该合资企企业已经成为为TCL的全全资子公司，，按照协议将将不能再共享享阿尔卡特的的专利库。合合资后，如果果TTE需要要使用以上专专利技术，还还需与汤姆逊逊签订专利许许可签议并按按照协议缴纳纳费用。这意意味着TCL面对汤姆逊逊近34000种专利技技术必须和其其他竞争者一一样交纳专利利使用费。挫折原因TCL并并购购中中的的母母子子公公司司关关系系管管理理母子子公公司司战战略略协协同同：TTE协协同同效效应应主主要要体体现现在在采采购购、、供供应应链链和和制制造造环环节节；；TAMP手手机机的的整整合合主主要要存存在在于于产产品品规规划划和和研研发发方方面面。。今今年年下下半半年年ＴＴＣＣＬＬ移移动动将将推推出出近近３３００款款新新产产品品，，ＴＴ＆＆ＡＡ也也计计划划推推出出超超过过１１００款款而而且且李李东东生生一一再再强强调调，，合合资资公公司司将将在在ＴＴＣＣＬＬ的的彩彩电电和和通通讯讯产产品品推推新新上上大大有有作作为为。。子公公司司战战略略品品牌牌整整合合：：T&A将将与与TCL移移动动完完全全整整合合，，整整合合方方式式将将会会在在合合适适的的时时间间进进一一步步发发布布。。如如果果T&A与与TCL移移动动的的重重组组调调整整得得好好，，T＆＆A成成功功的的概概率率非非常常高高，，一一是是可可以以充充分分发发挥挥中中国国制制造造成成本本的的优优势势；；二二是是拓拓展展欧欧洲洲市市场场的的步步伐伐也也会会随随之之加加快快。。如如果果调调整整不不好好，，也也可可能能让让公公司司扭扭亏亏时时间间表表拉拉得得更更长长。。TCL集集团团TCL多多媒媒体体(1070.HK)TCL通通讯讯(2618.HK)TTECorporation(““TTE””)TCL&AlcatelMobilePhoneLimited(T&A））TCL移移动动通通信信公公司司100％％100％％财务务方方面面对子子公公司司股股权权管管理理：：2005年年5月月17日日，，阿阿尔尔卡卡特特将将所所持持T&A公公司司45％％的的股股权权转转让让TCL通通讯讯，，TCL通通讯讯则则发发行行相相当当于于其其在在换换股股成成交交日日前前一一个个交交易易日日的的已已发发行行股股份份总总数数5％％的的新新股股，，作作为为对对价价支支付付给给阿阿尔尔卡卡特特。。2005年年8月月汤汤姆姆逊逊持持有有的的TTE33%的的股股权权将将转转让让给给TCL多多媒媒体体，，TTE成成为为TCL多多媒媒体体的的全全资资子子公公司司；；而而汤汤姆姆逊逊将将获获得得TCL多多媒媒体体股股份份总总数数的的29.32%。。母公公司司对对子子公公司司财财务务支支持持：：国家家开开发发银银行行及及中中国国进进出出口口银银行行已已分分别别给给ＴＴＣＣＬＬ提提供供了了８８００亿亿及及６６００亿亿的的信信贷贷支支持持，，将将缓缓解解母母子子公公司司在在资资金金上上的的压压力力。。降低低对对子子公公司司运运营营成成本本：：T&A（（移移动动通通讯讯））部部分分业业务务在在欧欧洲洲做做成成本本高高，，通通过过重重组组，，把把设设计计、、供供应应链链、、制制造造、、采采购购这这些些工工作作转转到到中中国国TCL的的制制造造基基地地来来做做，，欧欧洲洲保保留留产产品品研研发发和和新新技技术术开开发发，，这这样样可可极极大大节节省省成成本本，，形形成成协协同同效效应应，，削削减减了了成成本本。。同同时时ＴＴＣＣＬＬ全全球球采采购购带带来来的的成成本本节节省省效效果果已已经经明明显显显显现现。。另另外外，，在在美美国国市市场场，，调调整整后后的的ＴＴＴＴＥＥ营营销销体体系系，，客客户户集集中中在在沃沃尔尔玛玛、、ＢＢｅｅｓｓｔｔｂｂｕｕｙｙ等等，，改改变变了了以以前前ＴＴＴＴＥＥ的的客客户户分分散散、、支支持持系系统统庞庞大大的的弊弊端端。。战略略方方面面运营营方方面面TCL母母子子公公司司关关系系管管理理子公公司司改改制制从1996年年开开始始，，逐逐步步实实行行了了员员工工合合经经营营者者持持股股的的改改制制。。首首先先试试点点的的是是““华华通通工工贸贸公公司司””，，然然后后其其他他企企业业也也逐逐步步实实行行，，包包括括TCL电电器器销销售售公公司司。。具体做法是：：1、先将下属属企业的非经经营性净资产产剥离（全部部由集团承担担），并评估估剩余的净资资产（不包括括品牌等无形形资产）；对于使用TCL品牌，集集团一般向下下属企业按照照销售额收取取千分之五的的品牌使用费费（下面还要要介绍）；2、将这些净净资产价值折折算为51%，然后，按按照确定的原原则，如员工工按照学历、、职称、贡献献等确定可以以认股的数额额，尊重员工工的自愿认购购；这种做法由于于是在十五大大之前就开始始了，所以为为了避免“廉廉价出售国有有资产”等可可能的责任，，一般要求集集团公司代表表的国有资产产仍然在改制制后的子公司司里控股。在在十五大之后后，国有资产产在一些下属属企业中就不不再坚持控股股了。3、总体上员员工之间的股股份差别不大大，但是因为为强调第一责责任人，所以以经营者和员员工之间在股股份上的差别别较大。通过这种改制制，一方面筹筹集到了社会会资金，另一一方面将员工工变成了股东东，将他们的的利益与企业业利益捆绑在在一起，总体体上实现了以以增量盘活存存量的目的。。其他改制的的益处在第一一部分即有分分析。1996———1999年年间，TCL共对下属10家企业进进行改制，关关闭3家企业业，将其资产产进行内部优优化调整，其其余按照前述述方法进行员员工和经营者者持股的改制制，目前改制制后的公司除除一家亏损外外（房地产公公司），其余余的效益均较较好。公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理三、万向集团团案例分析之：：安然公司公司基本情况况.迅猛发展的服服务为导向的的能源和通讯讯公司，在电电子商务的浪浪潮中大力推推行商业创新新。安然在能能源行业率先先进入商对商商网上交易业业务服务领域域，并是推出出诸如宽带服服务等新产品品的先行者，，是新经济的的倡导者，致致力于网络相相关业务的服服务创新安然的非传统统战略规划方方法颇为著名名。它灵活的的公司组织结结构使其可以以对新观点和和新的市场环环境快速作出出反应（财务务上和经营上上），并在整整个组织内部部分享新知识识主要财务数据据（1999年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元元资本投资：30.8亿美美元债务资本比率率：38.5%投资资本回报报率：4%～6%(投投资银行分析析报告)其它员工总数：17,900人全球市场：46个国国家资料来源：安安然安然公司的组组织结构（1/3)安然集团CEO和董事事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运运营官全球技术业务务全球资产运营营人力资源经理理财务总监财务和会计风险管理总监监顾问理事会公司战略发展展总会计师投资者关系管管理公共关系业务单元经理理地区/国家经经理资料来源：安安然公司安然集团地区/国家经经理董事长和CEO能源服务总裁和CEO全球勘探开发发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理理安然公司的组组织结构（2/3)资料来源：安安然公司安然集团地区/国家经经理董事长和总裁裁北美董事长和CEO欧洲董事长1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元经理理董事长2和CEO南美董事长和CEO亚太非洲中国国董事长和CEO加勒比及中美美洲总裁欧洲安然公司的组组织结构（3/3)资料来源：安安然公司安然战略规划划流程的特点点规划过程的灵灵活性：允许根据市场场和经营环境境的变化及时时调整财务预预算和经营计计划动态的制定过过程：要求对未来可可能的变化给给予密切关注注，并允许在在项目受挫时时选择终止项项目，重组项项目构成或重重新对项目进进行评估（例例如，当一些些象煤炭网上上交易市场这这样的电子商商务项目停滞滞不前时）。注重短期目标标：通常是在一个个总的长期利利润目标（10年）的基基础上规划一一个较短期限限的战略（最最长3年）。这样做的主主要原因是由由于电子商务务业务的快速速发展和变化化，通常这些些项目成功也也快，失败也也快。灵活的组织结结构：基于灵活的组组织结构的战战略规划工作作的灵活性允允许整个公司司或某一具体体业务单元能能够适应快速速变化的商业业环境。“安然的历史史就是一个跑跑步前进的历历史”（安安然的经理））资料来源：安安然，公开发发表的安然管管理层的讲话话和采访安然的动态战战略规划流程程方法新的“孵化器器”业务部门门负责研究和建建议可能的新新业务（例如如安然网络工工程）在公司的每个个业务层次均均有一个战略规划部门门许多员工通过过研究、分析析、汇报对市市场和经营环环境变化的想想法非正式的参与战略规规划过程。新想法新战略新业务经营实施财务预算分配配公司总部的规规划办公室处理各种战略略意见并据此此在公司范围围内或某个特特定业务单元元调整或修改改战略电子思想（Ethink）：负责在整个个公司内部推推行、分享、、传播知识，，以抓住新的的想法和机遇遇的专职小组组。在整个公公司的各个层层面定期进行行交互式的问问答项目。资料来源：安安然，公开发发表的安然管管理层的讲话话和采访案例分析之：：壳牌公司公司基本情况况第一家转型为为的“能源公公司”的主要要石油公司，，新公司整合合了电力、可可再生能源和和能源电池技技术等业务尽管规模庞大大，业务复杂杂，但是公司司充满活力，，勇于创新，，因此能够在在能源行业的的许多领域继继续保持领先先地位在战略规划方方面，壳牌以以其先进的想想法而闻名，，并是未来预预期研究方法法的开拓者主要财务数据据（1999年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率率：18%投资资本回报报率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家家或地区资料来源：壳壳牌公司资料来源:壳壳牌公司司股东母公司集团控股公司司壳牌石油（荷荷兰）壳牌石油（英英国）业务公司(100)服务公司（荷荷兰和英国））勘探开发石油产品天然气与电力力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国国家开展业务务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸贸易(英国)40%壳牌公司的的组织结构构壳牌战略规规划流程的的特点半传统的流流程：集团高级领领导层做关关键决策，，并对业务务组合、利利润目标和和地域拓展展制定长期期目标。各各公司的高高级领导层层在未来规规划研究部部门的协助助下建立多多种可能的的发展情况况并确定可可供选择的的策略半动态的流流程：集团复杂的的组织结构构意味着存存在许多决决策中心，，从而允许许多个独立立的经营战战略的存在在。但所有有的决策必必须与高级级管理层确确定的大的的战略框架架相一致。长期性和短短期性：集团的未来来规划研究究部门协助助制定长期期的业务计计划（最长长达50年年）。在短短期规划方方面，业务务和地区组组织协助制制定战略目目标。严密而灵活活的组织：：公司组织的的严密性和和复杂性造造成反应过过程通常较较缓慢。但但是通过在在规划过程程中采用多多种可能情情况的分析析方法，允允许制定应应急计划调调整预算分分配和运营营计划，从从而降低了了组织结构构造成的局局限性。尽尽管壳牌的的业务集中中在传统经经济领域，，但这并不不阻止它灵灵活地进入入新经济领领域。只要要能直接提提高利润水水平和市场场地位，战战略就可以以得到贯彻彻和实施。。资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访区域协调员员和总经理理直接负责协协调所有国国家和地区区的活动。。所有的董事经理均为服务业业务公司的的经理，他他们直接向向集团执行行董事会汇汇报。所有有的董事经经理地位平平等，同属属于集团总总部，协助助集团执行行董事会制制定集团整整体战略。专业服务专专家（职能部门门经理）提提供向集团团诸如财务务、法律和和信息系统统等的建议议和专业知知识支持。未来规划研研究部门是由来自各各公司的具具备未来眼眼光的“精精英”组成成的非常设设专家组织织，他们通通过定期的的集团战略略会议和公公司内部出出版物的形形式参与战战略规划。它所有的的成员均来来自于组织织结构中最最高的三个个层次。并并且充分鼓鼓励地区/国家分公公司的经理理和总经理理提出意见见和建议。。集团执行董董事会（GMD）定期召开会会议，研究究并制定壳壳牌集团的的目标和长长期计划。。该董事会的的所有成员员同时也是是壳牌石油油（荷兰））常务委员员会和壳牌牌石油（英英国）执行行董事会的的成员，由由壳牌石油油（荷兰））和壳牌石石油（英国国）的董事事会任命。。壳牌的动态态战略规划划流程方法法资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访公司的基本本情况世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，业务领域域设计制造造、能源、、工业和服服务业。它它最大的收收入来源是是金融财务务服务业务务，主要来来自于通用用电器金融融财务公司司（GECS），其其收入占总总销售收入入的49％％通用电器是是商业运营营、电子商商务解决方方案、商对对商系统和和初始融资资机制的先先行者，它既在自自己的经营营中使用这这些方法，，也向客户户提供这样样的产品主要财务数数据（1999年））净利润：：107亿美元元（其中中GECS44亿美美元）销售收入入：1,116亿美元元（其中中GECS557亿亿美元））资本投资资：463亿美美元债务资本本比率：：6.4%(GECS8.44%)投资资本本回报率率：25.8%其它员工总数数：340,000人人(其其中GECS130,000人)全球市场场：100个国国家或地地区资料来源源：通用用电器公公司案例分析析之：通通用电器器公司通用电器器航空发动动机电器工业产品品和系统统照明工业系统统运输系统统NBC及及附属公公司塑料电力系统统电厂产品品和服务务气轮机技术产品品和服务务医疗系统统金融财务务服务消费者服服务设备管理理中型市场场融资特殊金融融特殊保险险航空服务务商业设备备商业融资资结构融资资GE资本本金融抵押再保险卖方信贷贷房地产全球消费费信贷通用电器器公司的的组织结结构（1/2)资料来源源：通用用电器公公司高级公司司经理股东董事会高级经理理董事长和和首席执执行官副董事长长和执行行官副董事长长和执行行官公司经理理运作管理理通用电器器公司的的组织结结构（2/2)资料来源源：通用用电器公公司“社会化化结构””：在80年年代初的的时候转转型为一一家“学学习”公公司，从从两个方方面适应应大公司司的组织织结构：：“挖掘””：基于这样样的假设设－工作作在第一一线的人人最了解解情况“无边界界”行动动：消除所有有的组织织结构界界限，鼓鼓励在整整个公司司内和跨跨业务/职能单单元的想想法的自自由流动动动态过程程：涉及公司司里的每每个人，，对想法法和信息息的流动动作出反反应。新的想想法通过过整个公公司范围围的举措项目目进行传递递，该该项目定定期在业业务单元元层次开开会讨论论，为可可能的举举措创造造动力，，然后在在首席执执行官的的年会上上讨论，，然后执执行。允许利用用全球和多多个业务务部门的资源灵活性：：想法的自自由流动动和简化化的组织织结构使使业务经经营部门门（或在在微观层层次上））更加灵灵活。原原因在于于任何涉涉及整个个公司的的改变不不可避免免地造成成责任、、财务分分配和运运营计划划的调整整。长期和短短期目标标：战略规划划在业务务部门总总体上着着重于短短期目标标（最长长3年）），同时时考虑更更长期的的因素，，例如公公司高层层制定的的利润目目标（最最长10年）**公司司电器业业务筛选选模型：和麦肯锡锡公司一一起于70年代代制定，，目前主主要用于于部分特特别的业业务领域域。模型型用于确确定业务务的长期期行业吸吸引力和和业务的的优势/竞争力力的关系系，通过过考察增增长率、、利润水水平和竞竞争强度度决定业业务战略略。通用电器器公司战战略规划划流程的的特点资料来源源：通用用电器公公司；公公开发表表的通用用电器管管理层的的讲话和和采访社会化结结构挖掘：第一线线的想法法和建议议“无边界界”行动动：想法在在整个公公司内的的自由流流动想法的流流动新举措业务想法法举例：公公司整体体的举措措过程第0年一一月全球领导导会议对举措的的支持第0年季季度度领导层层会议决定开展展项目举措的定定义和调调整实施安排排：资源分配配岗位创造造协调第0年10月从整个公公司或地地区的公公司经理理中选拔拔举措的的管理层层/领导导者第1年1月全球领导导会议举措实施施允许与日日常经营营同步进进行并及及时进行行举措及及其实施施的调整整通用电器器的动态态战略规规划流程程方法资料来源源：通用用电器公公司；公公开发表表的通用用电器管管理层的的讲话和和