华尔润集团企业文化调研报告

华尔润集团企业文化调研报告......目录一、调研诊断阶段的总体设计（一）调研目的（二）调研原则（三）调研范围（四）调研内容（五）方法工具二、问卷及访谈调研总结

（一）企业文化的历史沿革文化发展阶段企业成功的优秀文化基因（二）企业文化的现状特征（企业的个性特征）（三）存在的管理问题三、华尔润集团企业文化发展趋势及导向定位一、调研诊断阶段的总体设计问卷调研数据统计模型分析问卷调研调研报告讨论稿资料调研项目小组内部讨论调研报告领导人回访董事长访谈高层访谈中层访谈员工访谈访谈调研访谈总结（一）调研目的本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。（二）调研原则

1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。

2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。

3、坚持科学性：（１）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面；（２）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群；（３）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文化个性。

4、坚持务实高效：（１）直面主题，不绕圈子；（２）实战实用，不尚虚言；（３）克服困难，提高效率。三、调研范围1、访谈调研访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：编号部门中高层员工人数1厂部16162常务办2133生产技术处554项目技改办82105财务办4156资金117供运处3258销售处559质监处23510仓储处25711安保行政处13412人力资源处31413宣教处11214机械分厂26815深加工24616微晶391217123线6410编号部门中高层员工人数18123原2791946线67132046原1562157线610162257原25723氮氢站371024木加工22425窑炉23526淮安1472127上海分公司134合计109962052、问卷调研问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。编号部门发放回收回收率有效问卷有效率1厂部161062.5%1062.5%2常务办1717100%1482.353人力资源1010100%990%4生产技术2727100%2281.48%5宣传教育处77100%7100%6项目技改处3030100%2790%7化验室1515100%1173.33%8审计制度办99100%888.89%9销售处3030100%2996.67%10财务计划处2121100%21100%11供应处1818100%1266.67%12机械办公室2020100%20100%13一线3030100%30100%14二线3030100%30100%编号部门发放回收回收率有效问卷有效率15三线3030100%2996.67%16一原2020100%60100%17二原2020100%18三原2020100%19微晶线4040100%40100%20机械机修1515100%4088.89%21机械电工1515100%22机械制作1515100%23仓储管理处2323100%23100%24上海66100%6100%合计48347798.76%44892.75%访谈调研：企业的历史沿革成功的历史基因对领导人的认识企业的愿景目标企业的使命定位价值观及相关理念存在的文化及管理问题文化故事四、调研内容本次调研主要包括以下内容：资料调研：区域文化竞争环境公司简介会议资料发展规划重要文件员工手册华尔润报人力资源管理制度问卷调研：成功经验使命认同愿景认同价值导向管理情景资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲问卷设计五、方法工具

（一）方法论２、同心动力的企业文化分析方法论形象图示:成功基因提炼个性锁定分析同业优劣势比较形成文化关键要素文化要素的导向定位分析战略对应分析关键行为准则论述文化要素的案例支撑亚文化环境验证文化体系形成案例价值观关键行为准则相关理念工作作风行为规范核心价值观使命.愿景３、企业文化核心层结构图

（一）方法论４、企业个个性分析模模型外部认知期望认知自我认知企业个性特征（一）方法法论定性化价值值定量化价值值品牌建立品牌信仰企业家个性性魅力（企企业家文化化）团队个性魅魅力（团队队的文化））企业个性魅魅力（企业业的文化））社会个性魅魅力（竞争争性文化））文化整合文化覆盖５、品牌信信仰建设模模型（一）方法法论灵活自主过程控制内部运营外部发展（二）核心心工具：竞竞争性企业业文化发展展定位模型型“竞争性文化化价值模型型”最初的开发发缘于对高高效率组织织的主要经经济指标的的研究,共涉及39个能够综合合地评价组组织经济效效率的指标标。美国学学者奎因（（Quinn）1983年将这些指指标综合为为4个主要方面面，两个纬纬度。分别别从工作内内容（内部部运营、外外部发展））和工作方方式（灵活活和自由、、稳定和控控制）两个个纬度分析析组织的价价值导向.根据组织关关注的工作作内容的不不同，可将将企业文化化划分为组组织内部取取向文化和和外部环境境取向文化化两种类型型。根据组织采采取的工作作方式的不不同，可将将企业文化化划分为高高控制型文文化和灵活活变通型两两种类型。。综合组织关关注的工作作内容和采采取的灵活活方式的，，可将企业业文化划分分为氏族文文化、创新新文化、市市场文化、、层级文化化四种文化化类型。灵活自主过程控制内部运营外部发展组织内部取向文化外部环境取向文化１、组织内内部取向文文化和外部部环境取向向文化组织内部取取向文化是是把工作重重点放在组组织内部，，解决战略略规划和落落实，解决决内部的管管理问题，，如：IBM，HP；外部环境境取向文化化的组织则则提倡与外外部的顾客客、供应商商、股东、、社区、政政府加强联联系，设置置专门的部部门、工作作小组协调调各种关系系，对环境境、市场、、资源、对对手的变化化密切关注注，如：TOYOTA，HONDA。灵活自主过程控制内部运营外部发展高控制型文化灵活变通型文化２、灵活变变通型文化化与高控制制型文化灵活变通型型文化的组组织表现为为结构进一一步扁平化化、决策权权下放、工工作专业化化程度降低低，如INTEL，MICROSOFT；与此相反反的是高控控制型文化化的组织，，其结构等等级森严、、权力中心心化程度很很高、工作作专业化程程度也高，，如：大学学，政府机机构。（１）团队支持文文化典型特征：：员工的工作作满意度和和心理健康康水平都很很高；鼓励励员工发展展技能，开开发潜能；；管理过程程中提倡员员工参与、、开放式沟沟通，领导导向下级咨咨询，关心心和支持下下级工作，，用团队方方式工作。。这种文化化重视所有有员工的培培训和发展展，其核心心价值观是是归属感和和信任感。。目标是通通过增强凝凝聚力、提提高士气、、全面培训训达到人力力资源开发发的目的。。基本假设：：通过团队合合作和员工工发展组织织环境能够够得到很好好地管理，，顾客被认认为是组织织的合作者者，组织的的事务是营营造一个仁仁爱的工作作环境，管管理的主要要任务是授授权给员工工并推动员员工参与、、承诺和忠忠诚。领导类型：：推动者、导导师、父母母成效标准：：凝聚力、士士气、人力力资源开发发价值导向：：人际关系导导向１．３团团队文化、、创新文化化、市场文文化和层级级文化相信员工，，能够成功功群众的力量量是伟大的的表现口号：：（２）灵活活变革文化化典型特征：：这种文化强强调变通性性和变革，，组织最关关心的是能能否有能力力迅速适应应环境，因因此在结构构和人员安安排上都敞敞开与外部部的联系。。组织高度度重视员工工创新与获获取资源：：寻求合适适的供应商商、了解顾顾客的需求求、招聘有有特长的员员工、开拓拓融资的渠渠道、观察察对手的活活动。组织织领导具有有企业家精精神，敢冒冒风险，能能提出未来来发展远景景并让员工工也理解。。目标是建建立一种灵灵活、机敏敏、外部取取向的、创创造性的文文化，实现现增长不断断获取资源源。基本假设：：革新和先驱驱式地创始始能够导致致成功，组组织的主要要事务是开开发新产品品和服务，，并为未来来做好准备备，管理的的主要任务务是培养企企业家精神神、创造力力，适应和和革新能够够获得新的的资源和利利润，所以以重点是创创造未来的的愿景。领导类型：：革新者、企企业家、幻幻想家成效标准：：创造力、增增长、尖端端产品价值导向：：灵活变通导导向不冒险是最最大的冒险险任何组织都都能打破表现口号：：(3)市场绩效文文化典型特征：：强调生产率率和实现组组织目标。。文化的特特征是规划划详尽、目目标明确。。领导关心心的是如何何满足顾客客的需求,特别是准时时交货，保保证质量。。从提高生生产率和盈盈利率的目目标出发组组织生产，，考核绩效效。领导行行为是指导导的、目标标取向与务务实的。组组织结构以以职能制为为主，信息息沟通按层层级开展，，决策集中中在上层领领导。组织织内人人争争先完成任任务，在岗岗培训目标标就是要提提高员工的的绩效。这这种文化通通过计划和和设置目标标取得较高高生产率、、效益和盈盈利率。典典型组织：：通用。基本假设：：外部环境不不是良好的的而是敌对对的，顾客客是挑剔的的并且对价价格感兴趣趣，组织的的事务是提提高竞争地地位，管理理的主要任任务是驱动动组织朝着着产量、结结果、利润润目标努力力。清晰的的目标和侵侵略性的战战略能够导导致高的产产量和利润润。领导类型：：驱动者、竞竞争者、生生产者成效标准：：市场份额、、目标实现现、击败竞竞争者价值导向：：理性目标导导向是骡子是马马拉出来溜溜溜进攻是最好好的防守表现口号：：(4)层级规范文文化典型特征：：具有这类文文化的组织织一般都已已完善了信信息和控制制系统，规规章制度，，操作规程程，技术规规范齐备。。培训的目目的是让员员工了解和和遵从上述述内容和标标准。下级级要向领导导定时汇报报工作进展展情况，领领导对投入入比对产出出更重视，，在决策时时往往偏于于保守而拘拘谨。组织织提倡的文文化是安全全、稳定和和秩序。组组织通过信信息管理达达到稳定不不口均衡发发展的目的的。典型组组织：卖当当劳。基本假设：：层级或官僚僚体制是理理想的组织织形式，因因为它能够够实现稳定定、高效、、高度连续续的产品和和服务。在在相对稳定定的环境中中，能够协协调和整合合任务和职职能，保持持产品和服服务的统一一，控制工工人和岗位位。清晰的的决策制定定机构，标标准化的规规则和程序序以及控制制和责任机机制被看作作是成功的的关键。领导类型：：协调者、班班长、组织织者成效标准：：效率、及时时、平稳运运行稳定压倒一一切没有规矩不不成方圆进攻是最好好的防守表现口号：：值得注意的的是，组织织文化的核核心价值观观或一组假假设都含有有价值判断断的成分在在内，组织织内的成员员把接受这这些价值当当作是理所所当然的而而不加质疑疑。人们可可能对其它它组织的文文化欣赏或或批评，但但却很难客客观地评价价自己组织织的文化。。研究结果表表明：不同类型的的组织文化化是客观存存在的，并并没有“好”与“不好”之分，而只只能根据文文化是否有有助于组织织的生存和和发展综合合加以评价价。企业处于不不同的发展展阶段，会会形成与此此阶段相适适应的文化化类型。文文化类型的的形成与企企业的发展展历史、行行业特征、、管理风格格、员工素素质等因素素有关，并并没有“好”与“不好”之分。成功的组织织具有均衡衡的文化。。他们具有有足够满意意水平的市市场文化与与层级的亚亚文化，可可以支撑组组织的产品品和服务的的产出，并并注重氏族族文化和创创新文化的的建设，而而后两类文文化不强的的话，则组组织的管理理创新较难难开展，从从这些结果果也可以看看出管理创创新与组织织文化建设设的关系。。属于灵活变变通型文化化的两种模模式（创新新文化与氏氏族文化））比较容易易落实管理理创新。这这是由于在在它们长期期形成的管管理文化中中已培养了了适合管理理创新的环环境和条件件，无论是是领导风格格、组织结结构、人员员素质、价价值取向等等都容易接接受战略的的变革，一一旦条件允允许，就可可以实施组组织变革。。属于高控控制型文化化的两种模模式（市场场文化与层层级文化））侧重于专专业化、标标准化、规规范化、中中心化管理理，属于这这两类文化化的企业一一般都与它它们的规模模、行业、、发展历史史有关。在在一个稳定定的环境中中，这类组组织的绩效效都很高，，只是在激激烈的市场场竞争中才才需要采取取管理创新新以求生存存发展。２、模型应应用识别企业支支配文化类类型对比现状文文化与期望望文化的差差异对比企业不不同业务单单元的价值导向向对比本组织织文化与行行业文化对比企业不不同管理层层级的价值导向向对比企业不不同年龄、、学历、工工龄、性别别的价值导导向现状文化类类型定位文化提升与与变革文化提升与与变革管理者角色色定位管理者角色色定位文化执行亚文化建设设静态分析动态分析内部横向比比较纵向比较198019922002文化萌芽阶段文化积累阶段文化发展阶段重要事件兴建沙洲玻玻璃厂80单机窑投产产81扩建四机窑窑85严抓管理度度过难关89开发宝石蓝蓝玻璃92开发茶色玻玻璃84主要文化元元素“生存第一”的经营理念念“灵活敏锐“的市场意识识“小富不安”的危机意识识“不折不扣、、坚决执行行”的工作作风风”以厂为家“的奉献精神神首次赢利超超亿元93改造成首条条浮法线94投产第二条条浮法线95投产第三条条浮法线96进行玻璃深深加工98生产浮法薄薄玻璃99建微晶板材材生产线2000建高档浮法法玻璃生产产线2001“快速领先”理念”坚持发展不不动摇“理念“规模扩张”理念”自主发展“意识“规范化”管理思想“现代质量”管理意识投产浙江石石英砂基地地建华尔润联联碱基地研制煤焦油油使用工程程2002”三化“的管理理念念”一业为主，，相关经营营，行业整整合，介入入多元，持持续发展”的经营理念念“低成本”的经营思路路“体现客户价价值”的营销理念念二、问卷及及访谈调研研总结（一）企业业文化的发发展历史１、文化发发展阶段与上海‘二工大联合合办学上海华尔润润环保工程程有限公司司成立2003（一）企业业文化的发发展历史１、文化发发展阶段企业文化是是在企业长长期发展过过程中逐步步沉淀并不不断发展而而形成的，，企业发展展的历史同同时也是文文化形成的的历史。纵纵观23年的奋斗历历程，华尔尔润从小到到大，从成成长到成熟熟，直至发发展成为中中国玻璃行行业的排头头兵，取得得了娇人的的经营业绩绩，也逐步步形成了独独具华尔润润特色的管管理思想和和经营方式式。企业在发展展，文化在在提升。华华尔润的文文化脉络可可以界分为为以下几个个阶段：创创业时期的的文化萌芽芽阶段，成成长期的文文化积累阶阶段，扩张张时期的文文化发展阶阶段。（１）创业业期的文化化萌芽阶段段（1980年—1992年）华尔润的前前身是沙洲洲玻璃厂，，始建于1980年，由原农农机厂转产产创建而成成，1981年元月建成成投产。这这一阶段企企业从无到到有，从单单机窑到六六机窑，从从平板玻璃璃到茶色玻玻璃、蓝宝宝石玻璃，，填补了省省内空白，，引导了国国内市场潮潮流，并于于1986年达到年产产100万重量箱的的生产能力力，成为全全国最大的的玻璃生产产乡镇企业业。这个时期期是“生存第一一”的经营理理念、“灵活敏锐锐“的市场意意识、“小富不安安”的危机意意识、“不折不扣扣、坚决决执行”的工作作作风、”以厂为家家“的奉献精精神的萌萌芽时期期，也是是企业领领导人的的个人魅魅力初步步形成的的阶段，，这些文文化要素素都为以以后的文文化形成成奠定了了坚实的的基础。。（２）成成长期的的文化积积累阶段段（1993年—2001年）以1993年为新的的起点，，这个阶阶段企业业突破传传统生产产工艺，，驶上快快速发展展的轨道道。在市市场好，，企业效效益大增增的时候候，华尔尔润人没没有小富富即安、、分光散散尽，而而是从企企业生存存发展的的长远利利益着想想，将大大部分积积累用于于技术改改造，生生产、经经营适合合当时市市场消费费水平的的各类玻玻璃产品品。在企业快快速的发发展过程程中，全全体员工工众志成成城、无无私奉献献，三年年上了三三条线，，当年投投入当年年产出，，开创了了国内浮浮法玻璃璃发展史史上的奇奇迹并一一跃成为为国内三三大玻璃璃生产基基地之一一。每一一条新线线项目上上马，都都谱写着着华尔润润可歌可可泣的主主人翁故故事，同同时也锻锻炼了一一批干部部，培养养了一批批技术骨骨干。1997年玻璃市市场滑坡坡，1998年玻璃行行业出现现全面亏亏损，面面对严峻峻的市场场形势，，企业及及时调整整经营思思路，对对外抓市市场，对对内抓管管理，通通过降本本节支增增效益，，同时引引进国外外设备，，开发玻玻璃深加加工产品品，提高高产品附附加值，，当年成成为行业业中少数数几个盈盈利企业业之一。。整个时期属属于快速成成长阶段，，是“快速领先”理念、”坚持发展不不动摇“理念、“规模扩张”理念、”自主发展“意识的形成成时期，是是规范化管管理思想、、现代质量量管理意识识开始萌芽芽，企业内内部管理思思想基本形形成的时期期，随着企企业的不断断发展，创创业期的诸诸文化要素素进一步得得以验证和和发展，华华尔润企业业文化的要要素积累基基本形成。。（３）扩张张时期的文文化发展阶阶段（2002年—今）2002年以来，在在夯实管理理、稳步发发展的基础础上，进行行全新的战战略转移。。紧紧咬住住“以玻璃为主主业”这个核心，，不断新增增浮法玻璃璃线，形成成新的异地地生产销售售半径和市市场区域。。并进行玻玻璃产业关关联链的前前向和后向向整合（即即上下游关关联整合）），通过新新建、控股股、收购等等多种方式式延伸到纯纯碱、石英英沙、焦油油、深加工工等产业；；同时充分分利用长江江三角洲的的经济和地地缘优势，，介入多元元产业经营营，开始涉涉足贸易、、房地产、、物流、城城市环保等等产业，取取得初步成成效。这个时期，，是企业由由内向外转转型的时期期，企业在在解决对内内整合和对对外适应两两大课题的的过程中，，产生了丰丰富的管理理思想，形形成了”规范化、人人性化、半半军事化“的管理理念念，企业总总结成功经经验，应对对未来发展展需要，明明确了”一业为主，，相关经营营，行业整整合，介入入多元，持持续发展”、“市场为导向向，效益为为前提，质质量为根本本，成本为为基础”、“追求卓越，，鼓励创新新，尊重个个人，坚持持诚信，依依靠团队实实现共同目目标”等经营理念念，“科技进步是是企业持续续发展的源源动力”、“利用一切合合法手段，，追求利润润最大化”、“走低成本、、超低成本本经营之路路，形成企企业竞争优优势”等经营思路路。同时也也产生了新新的管理问问题，文化化因子在原原有基础上上越来越充充实完整，，越来越清清晰。２、企业成成功的优秀秀文化基因因企业成功经经验分析1、领导人的的开拓思维维、独到眼眼光以及个个人魅力。。2、团结、敬敬业、目标标一致的管管理团队3、团结凝聚聚、拼搏奉奉献的员工工队伍4、坚持生存存和发展的的理念不动动摇5、优越的地地理位置，，较低的成成本优势6、快速、高高效的工作作作风7、灵活的营营销策略8、严格的管管理，任务务执行不打打折扣优秀的文化化基因“生存第一要要务”的理念“快速、高效效”的工作作风风“团结凝聚、、拼搏奉献献”的价值观“规范化、人人性化、半半军事化”的管理方式式“体现客户价价值”的营销理念念明确的“目标意识”“低成本领先先”的竞争战略略问卷：一、、你认为华华尔润取得得成功的主主要经验是是什么？（（多项选择择）积极培育和和开拓市场场，营销工工作做得出出色领导人的开开拓意识和和英明决策策团结高效的的管理团队队技术创新做做得好浓厚的学习习氛围严格规范的的内部管理理人性化的管管理模式半军事化的的管理方法法任人为贤、、奖惩分明明的用人机机制优良的产品品质量员工团结凝凝聚，拼搏搏奉献低成本优势势良好的宏观观经济形势势（赶上了了好的形势势）其它通过问卷可可知，有86.88%的人认为企企业的成功功是缘于领领导人的开拓意识和和英明决策策，其次为低成本优势势（78.51%），再次为为积极培育和和开拓市场场，营销工作作做得出色色（67.65%）。问卷与与访谈调查查结果基本本一致。重要性排序序：２＞１２＞＞１＞６＞＞３＞１１１＞１３＞＞８＞４＞＞７＞５＞＞１０＞９９通过访谈和和问卷调研研结果可知知，陈总的的个人魅力力及其经营营管理方式式在企业成成功的原因因中占有首首要地位，，陈总带领领团队在企企业发展的的过程中逐逐步形成了了自己独特特的经营和和管理思想想，构成优优秀的企业业文化元素素，这些成成功的经验验对目前的的经营管理理仍起着非非常重要的的指导作用用。陈总的个人人魅力特征征：有发展眼光光、思路开开阔、目光光敏锐，有有很强的抓抓机遇的能能力；做事执着、、雷厉风行行、说干就就干；工作上坚持持原则、认认真细致、、严格要求求；有强烈的生生存和危机机意识；善于学习、、接受新东东西。主要事件：：1989年，陈总上上任后稳定定生产，内内抓管理，，外争资源源。1992年，力排众众议，生产产宝石蓝玻玻璃，引领领市场潮流流，创造巨巨额利润。。1993年，首次实实现赢利超超亿元，没没有小富即即安，分光光散尽，将将资金用于于规模的扩扩大，确定定上浮法线线。1994-1996年，华尔润润人众志成成城，顶住住巨大压力力，三年连连上三条浮浮法线，创创国内速度度最快，投投资最低。。1998年后，总结结发展经验验，进入相相关经营领领域，实行行多元化发发展战略，，形成集团团化发展规规模。决策认同度度低高（二）企业业文化的现现状特征分析思路－－－－三维维立体分析析法文化执行文化对战略略、管理的的支撑文化体系（二）企业业文化的现现状特征经过广泛的的访谈、问问卷调查可可知，华尔尔润具有健康、成熟熟、价值导导向清晰一一致的企业文化化，并拥有有可以支撑撑企业发展展战略的诸诸多优秀企企业文化元元素。这些些文化元素素来自于高高层领导者者的远见卓卓识，植根根于公司的的成长历史史，融汇了了全体员工工的心血，，有着强大大的精神力力量，是华华尔润凝聚聚力和向心心力的主要要来源，也也是华尔润润能够经历历诸多磨难难而持续创创造辉煌业业绩的原动动力。但面面对外部环环境的要求求，以及随随着集团规规模的不断断扩大，华华尔润的企企业文化在在某些方面面也暴露出出一些问题题，需要在在继承过去去优秀文化化元素的同同时做进一一步的调整整完善，发发展提升。。文化优势：：价值导向清清晰，各统统计单位文文化类型一一致；文化具有很很强的力度度，认同度度高；员工有着较较强的归属属感和主人人翁精神；；对愿景目标标的实现有有较大的信信心；给异域亚文文化留出了了较大的发发展空间。。劣势与不足足：文化内容丰丰富，但文文化核心不不明确，体体系缺乏系系统性和行行为指导性性。愿景基本清清晰，但缺缺乏明确一一致的表述述。缺乏清晰明明确的使命命定位。文化理念的的倡导与执执行存在一一定差距１、价值导导向清晰，，各统计单单位文化类类型一致，，内部控制制文化为企企业目前的的主导文化化类型。问卷调查结结果显示：：企业整体体现状价值值导向以内内部控制导导向为主导导向，其次次为理性目目标导向，，文化类型型为内部控控制型文化化。各统计计单位（部部门、管理理层级、年年龄、学历历）与企业业整体文化化类型基本本一致。访谈调研与与问卷调研研结果一致致，对规范范化管理达达成一致认认同，即在在管理中强强调安全、、稳定、秩秩序，实行行分级管理理，注重结结果的可预预知性。整体产生原因分分析：原因分析行业特点企业发展阶阶段特征员工的素质质地域文化特特征领导人的个个性特征制造业对规规章、标准准、流程、、安全、稳稳定、质量量的强调。。原因分析文化元素在理论模型型下，企业业经由初创创阶段而逐逐步走向成成熟过程中中，文化类类型表现为为扩张变革革－理性目目标－内部部控制－人人际关系文文化的螺旋旋式上升。。吴文化“古朴而不失失精美，温温柔而不失失刚劲”表现在管理理上灵活但但不失规则则的特点。。员工以当地地农民为主主，文化素素质较低，，需要强化化管理，规规则约束。。陈总坚持原原则、认真真细致、严严格要求的的个性特特征以及雷雷厉风行、、高效迅速速的工作作作风。规范、标准、遵守守、严格、、安全、稳定定、准确、细节节、清晰、、严密、不不折不扣结果说明：：统计结果显显示：各层层级价值导导向仍以内内部控制导导向为主导导向，但但中层以人人际关系导导向为主导导向，各层层级内部控控制导向在在强度上存存在较大差差异，标准准差为2.89，为各导向向中的最大大值。各层层级内部控控制导向值值的次序为为：高层(34)>员工(31.37)>基层(30.17)>总体(30.1)>中层(24.5)结果分析：：中层管理者者处于管理理层级的中中间位置，，面临管理理者与被管管理者的双双重角色，，是领导人人的经营管管理思想和和企业的各各项规章制制度落实的的中间环节节，是企业业生产经营营过程中非非常重要的的一个群体体。中层管管理者的内内部控制导导向值低于于总体平均均水平，人人际关系导导向和创新新导向值高高于总体平平均水平，，表明在管管理方式上上，中层管管理者更注注重民主决决策、向下下咨询、员员工参与以以增强团队队凝聚力，，是员工工工作的指导导者和推动动者而非监监控者。而而中层管理理者的现状状价值导向向与企业整整体期望价价值导向基基本一致，，说明作为为企业中坚坚力量的中中层管理者者的价值观观和管理方方式能够符符合企业文文化的变革革方向，进进而减少了了文化变革革的阻力。。层级综合1整体部门综合结果说明：：部门统计结结果显示：：各部门现现状价值导导向一致，，以规则导导向为主导导向，其次次为目标导导向，属于于内部控制制型文化，，表现在管管理中强调调规则执行行及目标的的完成，而而对领导的的向下咨询询、民主参参与、开拓拓变革强调调较少。上上海分公司司的规则导导向值最小小，为26.27，项项目目投投资资部部门门规规则则导导向向值值最最大大，，为为29.87。结果果分分析析：：价值值导导向向的的一一致致性性高高，，表表明明各各部部门门对对组组织织的的行行为为准准则则和和管管理理方方式式有有着着一一致致的的认认识识，，并并能能在在实实践践中中得得以以贯贯彻彻和和落落实实，，能能够够保保证证生生产产秩秩序序的的稳稳定定以以及及组组织织协协调调一一致致地地向向前前发发展展。。但但在在共共同同的的行行为为准准则则和和管管理理方方式式的的基基础础上上，，从从问问卷卷和和访访谈谈结结果果显显示示，，未未形形成成体体现现部部门门特特色色的的亚亚文文化化单单元元，，长长此此以以往往，，可可能能会会造造成成管管理理的的僵僵化化、、部部门门特特色色的的缺缺失失和和组组织织创创新新乏乏力力。。部门门综综合合年龄龄综综合合学历历综综合合结果果说说明明：：按年年龄龄和和学学历历统统计计的的群群体体价价值值导导向向与与企企业业整整体体价价值值导导向向基基本本一一致致，，即即以以内内部部控控制制导导向向为为主主导导向向，，理理性性目目标标导导向向次次之之，，说说明明在在对对企企业业价价值值观观的的认认识识上上各各年年龄龄和和学学历历间间的的差差异异很很小小。。结论论：：结合合图图形形及及以以上上分分管管理理层层级级、、部部门门、、年年龄龄、、工工龄龄讨讨论论结结果果可可知知，，企企业业价价值值导导向向在在以以规规则则导导向向作作为为主主价价值值导导向向的的前前提提下下，，价价值值导导向向在在各各层层级级中中差差异异最最为为显显著著，，次次为为部部门门，，在在不不同同年年龄龄及及学学历历间间差差异异较较小小。。说说明明在在各各管管理理层层级级对对企企业业管管理理方方式式的的认认识识和和落落实实存存在在不不同同看看法法，，差差异异产产生生的的原原因因与与下下属属的的成成熟熟度度、、领领导导风风格格、、企企业业文文化化有有着着直直接接联联系系。。在访访谈谈调调研研中中，，华华尔尔润润的的诸诸多多文文化化要要素素在在员员工工中中得得到到了了较较高高程程度度的的认认同同，，高认认同同度度企企业业文文化化的的形形成成与与华华尔尔润润成成功功的的历历史史是是分分不不开开的的，，尤尤其其是是一一些些重重要要的的历历史史事事件件使使企企业业的的某某些些理理念念和和管管理理方方式式逐逐步步得得到到了了证证实实，，进进而而成成为为指指导导企企业业日日常常经经营营管管理理行行为为的的基基本本假假设设。。如对对于于企企业业的的价价值值观观（（如如何何做做好好华华尔尔润润的的事事业业，，在在华华尔尔润润提提倡倡什什么么，，反反对对什什么么……），“一一业为主主，相关关经营，，行业整整合，介介入多元元，持续续发展””的经营营理念，，“规范范化、人人性化、、半军事事化”的的管理方方式，““不折不不扣、高高效迅速速”的工工作作风风，“体体现客户户价值””的营销销理念以以及陈总总的个人人魅力都都得到了了各不同同层级、、工作序序列员工工的认同同，这也也是华尔尔润企业业文化最最鲜明的的特征，，是华尔尔润在２２３年的的发展过过程中优优秀管理理思想的的结晶，，同时也也是支撑撑华尔润润未来发发展的宝宝贵精神神财富。。高认同同度的企企业文化化为华尔尔润的文文化建设设和未来来发展提提供了良良好的基基础，减减少了文文化执行行中的冲冲突和摩摩擦。２、文化具具有很强的的力度，员员工对文化化元素具有有较高的认认同度。认同度低高文化元素“三化”的管理方式式低成本领先先的战略“一业为主、、相关经营营、行业整整合、介入入多元”的经营理念念“体现客户价价值”的营销理念念“不折不扣、、高效迅速速”的工作作风风多批评、少少表扬的管管理特色领导人的个个人魅力坚持发展不不动摇的理理念终身学习社会化库存存热情、进取取、自律、、创新做了不说，，说了不做做的低调法法则3、员工团结结凝聚，有有着较强的的归属感和和主人翁精精神。结论的得出出基于问卷卷及访谈调调研结果，，在访谈过过程中，讲讲起企业困困难时期的的经历，谈谈到对未来来的憧憬，，很多员工工尤其是老老员工热泪泪盈眶，很很多员工把把周末到厂厂里上班当当成了一种种习惯；当当企业发展展遇到外部部阻力，员员工们众志志成城，克克服困难；；当生产线线上发生故故障，大家家更是当成成救命一样样全身心投投入……作为咨询师师，我们也也被这种精精神感动着着，应该说说这些团结结拼搏的员员工是华尔尔润最可爱爱的人。通过一些事事件、问卷卷以及访谈谈对象情感感的流露，，充分反映映了华尔润润员工对企企业较强的的归属感、、奉献精神神和主人翁翁意识，这这些优良的的传统和很很多可歌可可泣的故事事也是华尔尔润人留给给后人的宝宝贵财富。。部分故事摘摘要：事故就是命命令：配电件事故故，一般要要两三天，，我们只用用1个小时解决决，出现问问题，马上上就有人上上，就向救救命一样，，不需要安安排，每个个人都知道道自己该干干什么，凝凝聚力向心心力很强。。团队协作敲敲路的故事事：为迎接订货货会，路面面要改成彩彩色水泥路路面，时间间紧，任务务重，陈总总带头，每每个人分一一块，利用用下班时间间，大家手手上凿出了了水泡，做做到了生产产、敲路两两不误。团结拼搏，，共度难关关：公司困难时时候曾经不不发工资奖奖金，员工工没有怨言言，尤其是是1997年，公司几几个月不发发工资，我我们基本上都都是农民工工，但我们们有一个坚坚定的目标标，就是企企业是我们们自己做出出来的，我我们很有信信心终于挺过来来了。新主人翁案案例：1997年在南京自自己推销防防弹玻璃的的时候，成成本是400元/平方米，自自己卖到700-800，别人销售售的价格低，，销售业务务上去了，，提成多了了，自己的的提成却不不多，但华华尔润得到到的利润很很多，自己己考虑了企业文文化整体利利益，后来来自己越做做越好，被被掉回总部部，成为干干部。机窑改造、、三年三条条线：94年第一条浮浮法玻璃生生产线风险险很大，92南巡效益很很好，眼看看利润倒手手，停产5个多月，六六机窑改造造，最最紧紧张94年8月份高温天天气，舀炉炉里玻璃水水高温，我我们以边撤撤窑一边用用水龙头冲冲，10几分钟就要要换人，非非常热，人人流交替24小时不停，，缩短停产产时间，挽挽回经济效效益。自己动手，，节约成本本：我们提倡自自己做自己己的事情，，1987年，我们买买了上海一一台旧设备备，实际不不能用，也也没有图纸纸，若请人人安装需要要两万五千千元。我当当时是车间间副主任，，与领导说说自己能做做。当时也也没有要加加班费，我我与2个工人一起起做了5天，最后一一天做了一一天一夜，，直到第二二天早上4点半，终于于安装成功功。厂里还还给我们500元奖金，我我自己得了了40元。第二次生命命：公司对员工工很负责任任，1997年一次事故故烫坏了一一位副总身身体的80％，公司全全力抢救过过来，他后后来说生命命是华尔润润给的，我我对华尔润润感情很深深厚。八、我们华华尔润人是是为了什么么而存在的的（肩负的的担子）为了企业长长久的生存存和发展为了证实我我们全体职职工的价值值和自我价价值为了向用户户提供优良良的产品的的服务为了保障大大家有份稳稳定的工作作为了获得最最大的利润润为了更多地地承担社会会责任为当地经济济发展出点点力量为了股东的的利益其他通过问卷调调研结果可可知，员工工把企业的的生存与发发展置于首首位（90.27%），其次次为证实员员工的价值值和自我价价值（65.38），与访谈谈调研结果果结合，充充分证明华华尔润的员员工有着较较强的归属属感和主人人翁精神。。问卷调研4、对愿景目目标的实现现有较大的的信心，愿愿景基本清清晰，但缺缺乏明确一一致的表述述。问题五：你你对华尔润润愿景目标标的的了解程度度是：非常了解基本了解了解一点不了解不关心１＋２＝８８４．１７７％由问卷调研研结果可知知，只有１１7.65%的员工对企企业愿景目目标非常了了解，66.52%的员工基本本了解。问题六、你你对华尔润润愿景目标标的认同感感是：完全能够达达到基本能够达达到维持现状不能达到与我无关1+2=92.99%由问卷调研研结果可知知,33.71%的员工认为为企业的愿愿景目标完完全能够达达到，59.28%的员工认为为企业的远远景目标基基本能够达达到，二者者之和为92.99%,可见对企业业愿景目标标的实现有有着较大的的信心。员工对企业业愿景目标标的认识（（部分访谈谈记录）：：做亚洲玻璃璃行业的老老大国内四分天天下有我一一，国际十十分天下有有我一，进进入国际玻玻璃行业前前十名。赶超世界五五强，国际际玻璃行业业的五强。。玻璃行业的的航空母舰舰。大型的企业业集团争取进一步步扩大生产产规模，开开展多元化化经营。除除了在港区区上9条生产线外外，在保税税区还要上上4条生产线，，在广州上上两条生产产线。还要要继续完善善码头、物物流、能源源、贸易等等项目。在在5—10年内建立一一个大型的的工业集团团。品牌走向世世界我们要申请请中国华尔尔润，品牌牌走向世界界。企业持续发发展第一考虑企企业地位，，在主业行行业里始终终保持前三三名，第二二个方面必必须要始终终保持一种种良好的自自我积累能能力和一个个合理的继继续发展的的速度。结果分析：：在问卷调研研中，员工工对愿景目标的的认知度低低于愿景目目标实现的的认同度，结合访谈谈调研，分分析原因如如下：（１）克服服诸多困难难而快速发发展的历史史让员工对对企业愿景景目标的实实现充满信信心。华尔润在发发展的过程程中经历了了很多挫折折和阻力，，如８９年年陈总上任任时企业管管理混乱、、经费紧张张的困难时时期，９２２年上蓝宝宝石玻璃出出现决策层层的较大分分歧，９４４年顶住外外部压力上上浮法线等等，虽困难难重重，在在陈总的带带领下，企企业以超常常规的速度度发展，快快速发展的的现实增强强了员工对对于愿景实实现的信心心。（２）缺乏乏清晰一致致的愿景表表述造成员员工对企业业愿景目标标的认知度度低于认同同度。在访谈调研研过程中，，员工对企企业的愿景景表述不一一，但基本本一致，即即做亚洲玻玻璃行业老老大、持续续发展的大大型企业集集团。缺乏乏清晰持久久的愿景表表述造成员员工对企业业未来的认认识模糊，，而清晰持持久的愿景景可以最广广泛地反映映出一个企企业的核心心价值，可可以团结不不同年龄、、学历、不不同思维方方式的员工工，使他们们走到一起起，建立共共同体；清清晰的愿景景更能吸引引和留住人人才，成为为不断促进进和激励人人的因素；；有一个清清晰愿景并并认真加以以贯彻，能能够使企业业在困难时时期或不断断变化的环环境中找到到前进的方方向舵，所所以明晰企企业的愿景景是华尔润润企业文化化建设的重重要内容。。５、实现了了文化的软软着陆，给给异域亚文文化留出了了较大的发发展空间在华尔润“一业为主，，相关经营营，行业整整合，介入入多元，持持续发展”的经营理念念的指导下下，逐步进进行上下游游产业链的的整合，并并介入其他他经营领域域，在产业业整合的同同时如何实实现文化软软着陆，即即让华尔润润的文化逐逐步介入并并引领被收收购企业的的发展，实实现文化的的整合是摆摆在华尔润润面前一个个新的课题题。（1）总部与淮淮安华尔润润文化的差差异与整合合华尔润的企企业文化和和管理方式式的注入给给淮安华尔尔润带来了了新的生机机，得到了了员工广泛泛的认同，，虽然存在在地域、行行业及发展展水平上的的差异，但但尚未表现现出冲突，，访谈总结结如下：形象、管理理、文化上上的改观：：环境改观，，干净、漂漂亮；管理严格，，由人治变变为法治；；节奏加快、、危机感增增强；树立新主人人翁意识，，凝聚力增增强；干多干少不不一样，工工作积极性性增强。存在的管理理问题职能部门还还不健全，，与总部不不能对应，，现在管理理的担子太太多太宽；；制度执行上上与总部有有很多差异异；项目缺乏广广泛的调研研和沟通，，上层领导导应该多听听听基层管管理人员的的意见；项目审批程程序复杂，，审批时间间长；基层没有接接受过总部部培训，对对公司的经经营理念和和思路现在在仍然理解解不透，对对文化的实实施和执行行在认识上上有一定差差距。结果讨论通过访谈调调研，得到到的普遍共共识是华尔尔润的收购购改变了原原化肥厂部部分员工的的思想意识识，但过去去国有企业业的一些旧旧有的文化化仍留下很很强的烙印印，文化的的融合仍需需一定的时时间。在解解决淮安华华尔润与总总部文化的的差异上，，存在的问问题是如何何用总部的的文化引领领并覆盖旧旧文化，同同时注意整整合的策略略和艺术性性，应该在在保留母文文化合理内内核的前提提下吸收子子文化的新新鲜、有用用成分，实实现文化的的有机融合合。同时要要防止文化化专断和文文化分裂，，在总部文文化的引领领和覆盖过过程中减少少摩擦和碰碰撞，实现现软着陆，，并在总部部文化的引引领下形成成淮安华尔尔润的文化化特色。（２）总部部与上海分分公司文化化及管理上上的差异与与整合从问卷统计计结果来看看，上海分分公司现状状价值导向向以目标导导向为主导导向，其次次为内部控控制导向，，与华尔润润整体文化化类型有所所不同，在在与各部门门的比较中中，上海分分公司的内内部控制导导向值最低低。上海分分公司与总总部价值导导向值差异异如下：部门人际关系导向创新变革导向理性目标导向内部控制导向Ａ：总部现状21.7820.3427.1430.75Ｂ：上海现状23.7421.6828.1326.27Ａ－Ｂ－1.96-1.34-0.994.48结合图形可可知，在四四个导向值值中，内部部控制导向向值差异最最为显著，，且为唯一一正值，表表现在管理理中与总部部相比上海海分公司对对规则、秩秩序、计划划的强调较较总部弱，，而对参与与、授权、、创新、市市场、目标标的强调更更多，尤其其对团队合合作、开放放式沟通、、民主参与与、凝聚力力的强调多多于总部。。问卷结果与与访谈调研研结果一致致，在管理理理念上与与总部保持持一致，结结合上海分分公司的实实际，一些些管理理念念赋予了新新的内涵，，如半军事事化，着重重强调提高高效率，而而且对人性性化的内容容强调更多多，做到了了一司两制制，基本形形成了与上上海分公司司的行业特特点相协调调的亚文化化，但也反反映出了一一些问题和和不足，总总结如下：：员工跳槽率率高，缺乏乏归属感；；制度不规范范，执行力力度不够。。６、文化内内容丰富，，但文化核核心不明确确，体系缺缺乏系统性性和行为指指导性。23的发发展展历历程程，，华华尔尔润润积积淀淀了了丰丰富富的的管管理理思思想想和和文文化化元元素素，，成成为为指指导导企企业业生生产产经经营营的的准准则则和和信信条条，，主主要要内内容容如如下下：：经营使命构筑活力空间，融入美好自然。传播语自然活力华尔润核心理念

FARUN最快速者得天下企业精神开放、活力、凝聚、恒久员工守则热情、进取、自律、创新经营理念一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展。市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础。追求卓越，鼓励创新，尊重个人，坚持诚信，依靠团队实现共同目标不断地为社会、公众、股东、员工创造价值，是企业生存发展的意义。只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。……８经营思路科技进步是企业持续发展的源动力100%的产品必须准备150%的市场。利用一切合法手段，追求利润最大化。采用效益倒推法，实行成本动态管理。走上下游产品整合之路，形成产品链优势。……１５以下下总总结结只只针针对对企企业业文文化化的的文文本本资资料料及及企企业业的的对对内内对对外外的的文文化化宣宣传传语语。。优点点：：内容容丰丰富富，，涵涵概概面面广广；；来源源于于企企业业的的经经营营和和管管理理实实践践，，能能够够体体现现组组织织个个性性；；能够够体体现现领领导导人人的的经经营营思思路路和和管管理理方方式式；；不足足：：文化化核核心心不不明明确确，，不不能能让让员员工工一一听听就就懂懂，，一一看看就就会会；；文化化理理念念太太多多，，不不符符合合华华尔尔润润实实干干、、简简单单、、快快捷捷、、精精练练的的特特征征和和个个性性；；文化化理理念念间间缺缺少少关关联联性性和和行行为为指指导导性性，，导导致致文文化化落落地地难难；；调整整和和完完善善的的目目标标：：简单单、、实实用用、、个个性性、、前前瞻瞻、、高高认认同同提炼炼文文化化核核心心使命命愿景景价值值观观行为为支支撑撑意义义、、提提出出依依据据、、内内部部关关系系相关关理理念念行为为支支撑撑故事事支支撑撑现有有文文化化元元素素未来来发发展展需需要要7、文文化化理理念念的的倡倡导导与与执执行行存存在在一一定定差差距距目前前企企业业的的文文化化理理念念，，多多以以口口号号形形式式提提出出，，缺缺乏乏行行为为准准则则的的支支撑撑，，导导致致了了执执行行性性和和行行为为指指导导性性差差。。如：：科科技技进进步步是是企企业业持持续续发发展展的的源源动动力力。。科技技创创新新是是企企业业向向市市场场提提供供具具有有竞竞争争力力产产品品的的保保障障，，市市场场只只接接受受最最富富科科技技含含量量、、最最优优质质的的产产品品，，这这就就要要具具有有超超前前的的科科技技观观念念、、强强大大的的科科技技研研发发能能力力和和充充分分的的科科技技储储备备。。科科技技进进步步不不仅仅仅仅是是产产品品技技术术进进步步，，而而是是要要将将科科学学运运用用到到管管理理、、产产品品、、创创新新、、经经营营等等各各个个方方面面，，使使企企业业健健康康、、持持续续、、高高速速的的成成长长。。理念是什么为什么怎么做执行认同提升现状需完善如图图所所示示，，企企业业目目前前的的理理念念体体系系着着重重解解释释是是什什么么和和为为什什么么如如此此提提出出，，缺缺少少行行为为准准则则支支撑撑，，是是导导致致文文化化可可执执行行性性差差的的主主要要原原因因之之一一。。（１１））理理念念体体系系本本身身的的可可执执行行性性差差。。（２２））理理念念的的执执行行过过程程中中落落实实不不到到位位．．在访访谈谈调调研研过过程程中中，，员员工工认认同同度度最最高高的的莫莫过过于于“规范范化化、、人人性性化化、、半半军军事事化化“的管管理理方方式式，，也也是是在在生生产产经经营营中中得得到